——從城市運(yùn)營(yíng)視角下看城投公司下一個(gè)“黃金十年”

2020年就像2015，深化改革依舊持續(xù),，隱性債務(wù)逐步置換,，然而許多矛盾與問(wèn)題尚未解決,；監(jiān)管利劍高懸,，但市場(chǎng)卻不可能停下腳步。單點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)系統(tǒng)危機(jī),，債務(wù)危機(jī)疊加去杠桿,那么2020年的焦點(diǎn)在哪兒呢,？在“十三五”漸近尾聲之際，如何研究形成“十四五”平臺(tái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本思路和規(guī)劃綱要,，形成精確可行的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖和策略舉措,，已成為各地城投公司亟需攻克的重點(diǎn)。

外部形勢(shì)風(fēng)起云涌,，內(nèi)部脫貧攻堅(jiān)升至三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之首,，倒逼平臺(tái)加速轉(zhuǎn)型，重塑歷史使命,。一個(gè)高效運(yùn)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn),、系統(tǒng)整合分散職能、市場(chǎng)化運(yùn)作基建項(xiàng)目,、綜合運(yùn)營(yíng)城市發(fā)展的新使命逐步清晰,，化債與轉(zhuǎn)型，平衡與發(fā)展,。十四五的開(kāi)局之際,，苦練內(nèi)功，就有未來(lái),；重構(gòu)能力,，就有未來(lái)；謀劃轉(zhuǎn)型,，就有未來(lái),；活下去！就是未來(lái),！十四五,，看城投。

一 ,、“十四五”時(shí)期,，城投公司必須關(guān)注的三個(gè)要點(diǎn)

各地方“十四五”規(guī)劃前期研究工作已經(jīng)展開(kāi)，中央企業(yè)和地方的國(guó)有企業(yè)在國(guó)務(wù)院的統(tǒng)一部署下，就“建立覆蓋國(guó)資監(jiān)管系統(tǒng)的三級(jí)國(guó)資規(guī)劃體系”事宜做相關(guān)規(guī)劃準(zhǔn)備,，抓緊研究制定國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)方案,。公開(kāi)信息顯示，各地圍繞“十四五”規(guī)劃的國(guó)有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型籌備工作已經(jīng)陸續(xù)開(kāi)展,。對(duì)于深度耦合國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌跡的地方城投公司而言,，“十四五”規(guī)劃以及規(guī)劃帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)將深刻影響其發(fā)展戰(zhàn)略?！笆奈濉睍r(shí)期,，城投公司必須關(guān)注的三個(gè)要點(diǎn)：

一，“十四五”時(shí)期的五年（2021-2025）,，是中國(guó)推進(jìn)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程非常關(guān)鍵的五年,。既要鞏固提升、奠定中國(guó)共產(chǎn)黨成立一百周年（2021年）全面建成小康社會(huì)的偉大成果,，更要為實(shí)現(xiàn)第二個(gè)一百年（2049建國(guó)100周年,，第一階段（2021-2035第一個(gè)15年）奮斗目標(biāo)即基本實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義現(xiàn)代化開(kāi)好局、起好步打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。這“兩個(gè)百年交匯期”,，中國(guó)必將邁入一個(gè)全新的發(fā)展階段。

二,，主要矛盾已從“人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化需要同落后的社會(huì)生產(chǎn)之間的矛盾”轉(zhuǎn)化為“人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”,，民生保障不再是簡(jiǎn)單托底數(shù)、滿(mǎn)足基本需求,，而是要抬基數(shù),、實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)生活。

三,，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的歷史積累,，我們形成的巨量的存量資產(chǎn)，隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化率的提升和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷完善,，城市發(fā)展階段已經(jīng)由重建設(shè)向重運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變,，城市運(yùn)營(yíng)、城市管理是未來(lái)城投公司發(fā)展的重大機(jī)遇和挑戰(zhàn),。如何在資本市場(chǎng)上運(yùn)用企業(yè)上市,、轉(zhuǎn)讓、重組等手段來(lái)積極地運(yùn)作國(guó)有資產(chǎn),，管理好產(chǎn)權(quán),，做好風(fēng)險(xiǎn)控制，這是我們必須著手解決的一項(xiàng)重要工作,。

二,、“十四五”時(shí)期,，城投公司必須要做出：一個(gè)轉(zhuǎn)變、兩個(gè)建設(shè)

一個(gè)轉(zhuǎn)變：由增量建設(shè)向存量管理的轉(zhuǎn)變,。

兩個(gè)建設(shè)：業(yè)務(wù)運(yùn)作能力建設(shè),、運(yùn)營(yíng)管理能力建設(shè)。

（一）一個(gè)轉(zhuǎn)變——由增量建設(shè)向存量管理的轉(zhuǎn)變,。

一方面,，黨的十八大以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段,，從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng),，從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型增長(zhǎng)，從凱恩斯模式重回亞當(dāng)斯密模式經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整,，從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向存量調(diào)整增量?jī)?yōu)化并存,，發(fā)展動(dòng)力從要素驅(qū)動(dòng),、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),。在新的發(fā)展階段，作為城市綜合運(yùn)營(yíng)商,，城投公司城市運(yùn)營(yíng)職能將會(huì)不斷加強(qiáng),。城市存量資產(chǎn)、資源的高效運(yùn)營(yíng)管理體系的建立是未來(lái)城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的的重要“風(fēng)口”和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化,、提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵機(jī)遇期,。

另一方面，過(guò)去一度的重建設(shè)輕運(yùn)營(yíng),、重融資輕管理的運(yùn)作模式導(dǎo)致政府投融資平臺(tái)缺乏自身現(xiàn)金流創(chuàng)造機(jī)制,。政策倒逼以及政府政策和資源支持的減少，要求政府投融資平臺(tái)必須進(jìn)行內(nèi)部體制機(jī)制的變革和市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線(xiàn),，尤其是對(duì)亟需實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的平臺(tái)公司而言，打造現(xiàn)金流,，尋找贏利點(diǎn)將勢(shì)在必行,。在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，城市運(yùn)營(yíng)是城投公司打造現(xiàn)金流的關(guān)鍵突破口與重要載體,。

（二）兩個(gè)建設(shè)之——業(yè)務(wù)運(yùn)作能力建設(shè)

地方城投公司前期粗放式發(fā)展過(guò)程中,，資產(chǎn)的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足?！笆奈濉睍r(shí)期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是城投轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重,。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向必須與公司總體轉(zhuǎn)型方向相一致，并在未來(lái)的發(fā)展中支撐總體轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。城投公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇可以從如下幾個(gè)方面入手：一是按照“市場(chǎng)化運(yùn)作,、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)”的指導(dǎo)思想，通過(guò)大力整合和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),、積極探索和涉足其他優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)等手段,，利用現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)并充分結(jié)合城市資源稟賦等因素，構(gòu)建基建,、環(huán)保,、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè),、城市資源運(yùn)營(yíng),、旅游養(yǎng)老、片區(qū)開(kāi)發(fā),、金融擔(dān)保,、能源投資等多業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，凸顯城市產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展模式,；二是按照重點(diǎn)發(fā)展,、大力培育、維持現(xiàn)狀和剝離退出“四個(gè)層次”進(jìn)行業(yè)務(wù)區(qū)分,，針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建高效的商業(yè)模式和科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式,，逐步打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；三是確立“城鄉(xiāng)一體化”戰(zhàn)略思維,，有意識(shí)的把基建,、環(huán)保、水務(wù),、地產(chǎn)置業(yè)等核心業(yè)務(wù)進(jìn)行適時(shí)的區(qū)域外的擴(kuò)張,，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)省域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展。四是引入戰(zhàn)略投資者,，推行混合所有制,，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作；五是將公益性和盈利性項(xiàng)目區(qū)別經(jīng)營(yíng),，以市場(chǎng)的思路經(jīng)營(yíng)管理,，從股權(quán)比例、激勵(lì)機(jī)制等方面做出市場(chǎng)化的安排,，整合優(yōu)勢(shì)資源在盈利性業(yè)務(wù)上發(fā)力,；六是順應(yīng)當(dāng)前國(guó)家大力推進(jìn)政府和社會(huì)資本合作方面的形勢(shì)，應(yīng)將積極參與PPP和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展二者緊密的結(jié)合起來(lái),，實(shí)現(xiàn)從最初的履行政府出資方職責(zé),、獲取股權(quán)收益向作為社會(huì)資本方投資運(yùn)營(yíng)區(qū)域城建項(xiàng)目的角色過(guò)渡和轉(zhuǎn)變。

（三）兩個(gè)建設(shè)之——運(yùn)營(yíng)管理能力建設(shè)

配合城投總體轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，遵循“專(zhuān)業(yè)化管理,，集團(tuán)化管控”的原則,，通過(guò)高效的組織管控模式，形成高效運(yùn)作的集團(tuán)組織管理體系,，有力保障轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施,。管理轉(zhuǎn)型的路徑選擇確立如下:一是結(jié)合本輪國(guó)家推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革的要求，構(gòu)建以管資本為主的國(guó)資監(jiān)管體系,；二是合理處理政府和市場(chǎng),、政府和公司的關(guān)系；三是建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu),；四是實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司從單純合并報(bào)表到實(shí)質(zhì)管控的飛躍,；五是設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心；六是建立差別化績(jī)效考核與薪酬體系,。逐步建立分業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)考核與薪酬體系,，完善激勵(lì)約束機(jī)制。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),、市場(chǎng)水平及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)薪酬與考核體系,，采取有重點(diǎn)、差別化的薪酬績(jī)效考核政策,，以此激發(fā)內(nèi)部職工積極性和吸納外部有價(jià)值的員工的加入,。加快實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度,，按照市場(chǎng)原則選拔或聘任職業(yè)經(jīng)理人,。同時(shí)深化企業(yè)內(nèi)部人員管理制度改革，逐步建立“內(nèi)部管理人員能上能下,、員工能進(jìn)能出,、收入能增能減”的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。

三,、存量運(yùn)營(yíng)時(shí)代城投公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施

（一）資產(chǎn)整合風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施

平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中將會(huì)涉及到資產(chǎn)劃轉(zhuǎn),、置換、并購(gòu)等事務(wù),，對(duì)于區(qū)域范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)資源整合,，由于涉及利益部門(mén)多，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜,，整合難度大,，即使劃轉(zhuǎn)或置換成功，往往只是形式上的整合,，平臺(tái)公司對(duì)下屬劃轉(zhuǎn)企業(yè)并無(wú)實(shí)質(zhì)管理權(quán),，多頭管理顯然不利于下屬企業(yè)及平臺(tái)公司的發(fā)展。對(duì)于并購(gòu)重組的外部企業(yè),，重組后由于主客體在體制,、文化等方面的不一致,，可能導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)員工喪失認(rèn)同感，從而影響并購(gòu)的效果,。這就需要采取下列三個(gè)方面的應(yīng)對(duì)措施：一是在市政府層面給予大力支持,，打破部門(mén)間的利益格局，在更高的層面主導(dǎo)和推動(dòng)城投的轉(zhuǎn)型,；二是根據(jù)下屬企業(yè)的類(lèi)型,，設(shè)置不同的管控目標(biāo)，對(duì)于短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到實(shí)質(zhì)控制的,，設(shè)置過(guò)渡期解決事企交叉重合,、人員資產(chǎn)部分等問(wèn)題；三是對(duì)于外購(gòu)企業(yè),，要及時(shí)溝通和融合,，形成共同的文化觀和價(jià)值觀。

（二）人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施

平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)板塊,、運(yùn)營(yíng)模式,、管理方式等較轉(zhuǎn)型前都有較大的差異，這就對(duì)人力資源的素質(zhì)提出了更高的要求,，如果沒(méi)有良好的人員支撐,，再好的戰(zhàn)略也是空談。多數(shù)城投現(xiàn)有員工人數(shù)較多且結(jié)構(gòu)單一,，絕大多數(shù)員工面臨業(yè)務(wù),、技術(shù)、觀念等方面的挑戰(zhàn),，無(wú)法適應(yīng)新業(yè)務(wù)拓展的需要,。同時(shí)如果涉及下屬企業(yè)改制的，還將面臨著員工安置風(fēng)險(xiǎn),。應(yīng)對(duì)措施：一是合理配置現(xiàn)有人員,，做到“人盡其才”，并通過(guò)培訓(xùn),、學(xué)習(xí)等提高員工綜合素質(zhì),；二是通過(guò)市場(chǎng)化方式引進(jìn)人才，適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,；三是涉及企業(yè)改制的,，需要妥善處理好員工安置問(wèn)題。

（三）觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施

凝聚和統(tǒng)一員工思想是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神動(dòng)力,，是推動(dòng)平臺(tái)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有力武器,。平臺(tái)公司從“融資導(dǎo)向”向“經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化，這是公司管理層及所有員工需要轉(zhuǎn)變的觀念,，如果大多數(shù)員工在理念上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求,，那么轉(zhuǎn)型效果不可避免會(huì)受到影響,。短期內(nèi)員工對(duì)于轉(zhuǎn)型的重要性和必要性可能會(huì)有初步認(rèn)識(shí)，但真正梳理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型向適應(yīng)的全新理念,，尚需一個(gè)過(guò)程,。這就需要采取下列兩個(gè)方面的應(yīng)對(duì)措施：一方面，短期內(nèi)通過(guò)宣傳,、教育,、組織討論，引導(dǎo)員工觀念轉(zhuǎn)型,；另一方面,，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，需要塑造全新的一種企業(yè)文化,，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要,。

即將到來(lái)的“十四五”時(shí)期，城投人只要牢記幸福都是奮斗出來(lái)的,，積極適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要,，堅(jiān)定推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無(wú)論遇到多么復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，積極探索,，大膽實(shí)踐，都會(huì)打出一片新天地形成地方經(jīng)濟(jì)和投融資發(fā)展的良性循環(huán),。