表弟最近發(fā)生了一件喜事,。

在這次年底的績效面談中，領(lǐng)導(dǎo)對他的評價不錯,，并且告訴他,，年后打算將他升為主管。有三個月的考核期,。

他們公司的規(guī)定是,，考核期通過，領(lǐng)導(dǎo)評價后確認合適,，才正式上崗,。

所以，雖然這是一件喜事,，但他也不免有些擔(dān)憂,。

他現(xiàn)在只是一個基層員工，在公司做的都是一些事務(wù)性工作,。

為人外向活潑的他,，平時與其他員工打成一片，完全沒有半點管理的概念,。面對這突如其來的考核期,，不知道要如何轉(zhuǎn)變。

每一個步入職場的人，除非說是對技術(shù)特癡迷,，愿意將一生心血全部投入到對技術(shù)的深挖中,，不然大多數(shù)都還是會想著走上管理崗位,。

中國幾千年來的階級思想，讓每一個人對“管理”都帶著一種迷戀,。所以如果有朝一日,，能夠做到管理，那自然是值得高興的一件事,。

但實際上,，并非人人都適合做管理。即便是有做管理的潛質(zhì),，在前期也是需要培養(yǎng),，并不存在所謂的“天生”。

所以，像我表弟這種情況的,，大有人在,。這種問題并沒什么好“想破腦袋”的。但凡做管理,，都會有這么一個過程,。適應(yīng)了，也就好了,。

毫不客氣地說,，有些人即便當(dāng)了很長一段時間的管理，實際上一點也不懂管理,。這么一想是不是更放松了,？

但既然要做，那就要做好,。有些事情,，是沒辦法繞過去的。

處在組織內(nèi)部的每一個人，都需要具備三方面的能力,，也就是技術(shù)能力、人際能力以及概念能力,。

這三種能力在不同時期的占比有所不同,，層次越低，技術(shù)能力要求越高,；層次越高,，概念能力要求越高。

作為基層管理者，最主要的技能在于人際技能,，其次是技術(shù)技能,，最后才是概念技能。

但技術(shù)技能和概念技能的這種占比關(guān)系,，也有可能隨著管理實踐的深入有所改變,，即便在崗位沒有變動的情況下。

因為,，一旦自己的下屬,，也就是基層員工，其技能能力得到了提升,，那么作為基層管理者,，大可不必太專注于自身的技術(shù)能力，而應(yīng)該慢慢培養(yǎng)起自己的概念技能來,。

畢竟,，基層管理者也只是一個“過渡”和“跳板”,，自己的職業(yè)規(guī)劃還會繼續(xù)往上走。

既然能力得到領(lǐng)導(dǎo)認可,，擬提升為基層管理,，那至少說明兩點：第一，技術(shù)技能過關(guān),；第二,，具有管理潛能。

那按照前面的分析,，具體體現(xiàn)出來就是人際技能也是滿足要求的,。與同事能打成一片，就是一個很好的證明,。

所以,，實際情況或許閉關(guān)非自己想象的那樣，沒有管理概念,，可能只是自己身處其中沒有意識到罷了,。

既然這樣,，那在考核期要做的第一件事，就是管理思維的建立,。

所謂的管理思維,，也并不是什么特別難的事,，簡單來說，就是除了“聽從指揮”外,，還要會“指揮別人”,。

“聽從指揮”并不難，畢竟一直都是這么做的?，F(xiàn)在需要重點培養(yǎng)的,，就是“指揮別人”。

在做任何事之前,，先不要急于行動,，先動腦，想一想,，這件事,，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，自己該如何去做,。

那么,，如何才叫學(xué)會指揮別人呢？簡單說來,，要懂得運用團隊,。

運用團隊的第一步,，是做好工作分工。

工作分工從兩個方面來理解,，其一,，是自己與團隊成員的工作分工；其二,，是團隊成員內(nèi)部的工作分工,。

作為基層管理者，自己的職責(zé)在于“對上匯報工作進度與結(jié)果,，對下傳達工作要求與責(zé)任”,。

自己需要明白，一件事情在自己手上,，自己是只做管控,、看結(jié)果，還是需要參與其中,，以及參與到何種程度,。

這里的工作劃分，需要根據(jù)任務(wù)的難易程度,、緊急程度作區(qū)分,。

也就是我們常說的工作難易、緊急四象限分析,。根據(jù)不同類別,，確定自己所處的位置。

對團隊成員的分工，也是需要注意的一點,。

經(jīng)過與團隊成員長期的磨合,，對于每一個人的能力如何，應(yīng)該是比較清楚的,。

那么,，一件工作布置下來了，就需要根據(jù)他們的特點合理的分配工作,，確保團隊人員運用的效率是最高的,。

這可以通過兩方面來劃分，一方面是工作拆分,，拆到“單元工作”,，再將“單元工作”分到不同團隊人員手里，做好協(xié)調(diào),。

另一方面就是人員能力拆分,，將團隊成員具備的能力拆解，然后對應(yīng)到不同的工作部分中去,。

這一步做好了,，領(lǐng)導(dǎo)對自己的管理能力至少是可以做一個“保底”的估計了?？己似诨臼前卜€(wěn)了,。

接下來要做的,，就是盤點團隊，對團隊的工作進行分析,。自己只有了解了“團隊”與“工作”兩件事,，才能應(yīng)對接下來要發(fā)生的事。

對團隊的分析,，可以從以下幾個方面入手：

團隊KPI：從團隊需要達成的目標入手,，帶領(lǐng)團隊完成目標，才算是好的管理者,。

工作模塊：明確團隊工作內(nèi)容,，了解“內(nèi)涵”與“邊界”,，做到心知肚明。

任務(wù)清單：詳細明列工作任務(wù),，掌握重點與非重點,，緊急與非緊急。

任務(wù)分配：根據(jù)團隊人員情況,，合理分配工作,，均衡每個人的工作飽和度。

工作目錄：根據(jù)不同崗位員工,，拆分工作明細,，做到清晰明了。

等到這份盤點做好后，想必已經(jīng)具備了基層領(lǐng)導(dǎo)的“視野”和“管控”,，不僅僅是度過考核期,，對后面的管理之路也是有益處的。

三個月,，在把以上幾件事做好后,，基本就走完了，考核期,，也就這樣過去了,。接下來要做的，就是迎接更大的責(zé)任與挑戰(zhàn)了吧,。

還是那句話,，當(dāng)事情來了，最好的辦法就是直面,。找出問題所在,，然后分解并逐個擊破。