導(dǎo)讀：

小陸是一家公司的銷售經(jīng)理，從公司創(chuàng)業(yè)初期,，小陸就一直跟著老板,，一路打拼，現(xiàn)在公司也慢慢變得有起色,，

企業(yè)人數(shù)也從3人增加到20的小團(tuán)隊(duì)了,。于是老板讓小陸當(dāng)銷售主管，為公司忙前忙后銷售部門交給了小陸,。

可是小陸卻發(fā)現(xiàn),，自己目前拿的工資竟然還沒以前高了！老板對小陸說：為了公司犧牲一點(diǎn)沒什么,。

可是小陸卻不滿意,，再三和老板反映無果，小陸憤然離開,，帶了一批資源和幾個(gè)銷售精英投下了當(dāng)?shù)馗偁帉κ主庀?。?！?/p>

老板懵了,，公司也亂了手腳，頓時(shí)少了很多業(yè)務(wù),。老板想不通,，跟了這么久的員工就這樣離開了？我錯(cuò)了么,？

先不說誰對誰錯(cuò),，首先這就是人性，當(dāng)你的薪酬無法滿足員工,，或者你的薪酬制度無法更好的激勵(lì)員工,，員工就會(huì)因此離開！

難道能干的人就活該要加班,，活該要被累死嗎...而通常情況下,，能者多勞的結(jié)果，往往不是多勞多得,，而是多勞多責(zé),。

你能干，你老實(shí),，那你就多做一點(diǎn),，是你的，不是你的，統(tǒng)統(tǒng)都讓你來做,，誰讓你能干,，能把活做好呢？

人盡其才,，物盡其用,，這本來也沒什么錯(cuò)，但一切只讓干活,，不讓吃肉的行為都是耍流氓,。

只有不斷增加的勞動(dòng)量，酬勞卻一點(diǎn)不增加,，即使加薪也少得可憐,，這就扯淡了。

華為為何能在通訊行業(yè)異軍突起,，成為國產(chǎn)手機(jī)的代言品牌,，這其中離不開任正非的績效觀念：

任正非:錢給多了，不是人才也變成人才,！要敢于給員工漲工資發(fā)高薪,，員工才會(huì)死心塌地跟隨你。

任正非不是人傻錢多,，而是鼓勵(lì)奮斗,。他們整出了一套有效、的合理激勵(lì)體制,，讓奮斗的人能得到回報(bào),，而不是空談夢想！

你要交給公司的是業(yè)績和功勞,，公司保障給你的是收入和激勵(lì),，這才是 最公平的交易。

能者多勞的時(shí)代已經(jīng)過時(shí),，多勞多得才是王道,！

并不是因?yàn)槟隳芰?qiáng)所以同等工資下，你就應(yīng)該多做,！而是,，你能力強(qiáng)，做的多,，貢獻(xiàn)價(jià)值高,，相對應(yīng),，你就可以拿到更多,，因?yàn)槟銥槠髽I(yè)創(chuàng)造了更高的效益！

而當(dāng)下中國中小企業(yè)的薪酬績效制度鼓勵(lì)能者多勞，卻忽視人的的本性：趨利,！

在當(dāng)下：一切不以加薪為目的的績效考核,，終將失敗,！

很多企業(yè)因薪酬模式使老板和員工沖突不斷

員工認(rèn)為的薪酬：

1. 薪酬是我該得的,，不管老板發(fā)多少，一定只會(huì)少發(fā),，不會(huì)多發(fā)
2. 給多少錢,，就干多少活
3. 是工作積極性的來源
4. 物價(jià)在上漲，加薪也是應(yīng)該的

老板認(rèn)為的薪酬：

1. 是資本也是成本
2. 企業(yè)一定不能虧本,，所以要想方設(shè)法讓員工剩余價(jià)值得以發(fā)揮
3. 如果在員工創(chuàng)造了更多利潤的前提下加薪,，老板是愿意的，如果跟以前做的一樣,，企業(yè)成本越來越高,，到時(shí)又該如何生存？

薪酬設(shè)計(jì)如何才能讓員工和老板都滿意,？

給老板們的三點(diǎn)啟示：

1,、雖然中小企業(yè)為了追求人效，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,，但是很多重要工作,、替代性不強(qiáng)的工作，永遠(yuǎn)不能只相信一個(gè)人,，即使他不犯錯(cuò)也可能有一天會(huì)離開,。做好儲備、輪換,、替補(bǔ),，才能確保萬無一失。

2,、信任的前提是監(jiān)控,、牽制。允許一個(gè)人犯錯(cuò),，不能允許一群人犯錯(cuò),，而關(guān)鍵性的工作結(jié)果，決不容許輕易犯錯(cuò),。否則這代價(jià)一定會(huì)很大,。

3、人和機(jī)制同等重要,。用對人,，是因?yàn)樾愿衿ヅ?、能力適合、心態(tài)到位,；用對機(jī)制,，是因?yàn)榉先诵浴⒓せ顫撃?、?qiáng)化意愿,。

最后補(bǔ)充一點(diǎn)，這位老板在炒掉采購助理的時(shí)候,，應(yīng)該也有很多的不舍與遺憾,，畢竟是培養(yǎng)了多年的熟手、骨干,，怎么算也是公司的人才經(jīng)營的一個(gè)損失,，無論在經(jīng)濟(jì)上還是感情上！

如何減少這種損失,、促進(jìn)人才增值,？必須從管控制度與激勵(lì)機(jī)制兩方面入手。

一,、管控制度方面

比如防損制度,、驗(yàn)收制度、內(nèi)部審查制度,、采購管理制度等等,。

二、激勵(lì)機(jī)制方面

二線崗位不能采用粗糙的固定工資模式,，薪酬缺乏激勵(lì)性,，員工不面對結(jié)果、不主動(dòng)追求增值,，且員工的收入與他的貢獻(xiàn)與表現(xiàn)是脫節(jié),，非常不利于員工的自動(dòng)自覺自發(fā)工作。

所以,，薪酬變革是很多中小企業(yè)必須要做的關(guān)鍵動(dòng)作,。激活人才，提升人效,，遵循人性是人才經(jīng)營的核心價(jià)值,。我們建議：

1、對管理層,，采用KSF薪酬全績效模式,。

2、對操作層,、執(zhí)行層,，采用PPV產(chǎn)值量化薪酬績效模式,。

比如，這位采購助理的薪酬結(jié)果,，不再是固定工資8K,，而是“底薪3K 采購數(shù)量1K 采購成本2K 采購質(zhì)量2K”,，根據(jù)他的核心工作結(jié)果“數(shù)量,、成本、質(zhì)量”等計(jì)算最終的薪酬,，那么,，他的工作狀態(tài)和對結(jié)果的要求一定比過去做的更好。

還有,，如果他要加薪,，也不是固定的加、沒有價(jià)值指向的加,，而是設(shè)定價(jià)值點(diǎn),、增值點(diǎn)，按勞取酬,，按增加薪,，多勞多得！