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從全面薪酬到全面認(rèn)可,薪酬激勵進(jìn)入賦能時代

 馬艷麗Miranda 2019-12-19

作者 l 清沨 

來源 l 孟析彼談(ID:mengxibitan163)


5863字 | 8分鐘閱讀

人力資源管理的核心是激勵,,而薪酬創(chuàng)造了大部分激勵,。

美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵的定義:一切內(nèi)心要爭取的條件、希望,、愿望,、動力都構(gòu)成了對人的激勵——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的所有行動都是由某種動機(jī)引起的,,動機(jī)對人的行動起激發(fā),、推動、加強即驅(qū)動力的作用,。丹尼爾·平克(Daniel H.Pink)在《驅(qū)動力》中將人類的驅(qū)動力分為三種:

· 驅(qū)動力1.0,,即生物性驅(qū)動力,來自最基本的生存需求,,如饑餓或口渴驅(qū)使下,,尋找食物或飲水的欲望。

· 驅(qū)動力2.0,,即外在驅(qū)動力,,如尋求獎勵,避免懲罰等,,胡蘿卜 大棒就是應(yīng)用的典型手段,。

· 驅(qū)動力3.0,即內(nèi)在驅(qū)動力,,如好奇心,、激情、學(xué)習(xí)欲望,、探索欲望等,,完成任務(wù)和取得成績本身就是動力。

大量科學(xué)研究表明,,內(nèi)在動機(jī)對人的創(chuàng)造性,、創(chuàng)新能力有很大的促進(jìn)作用,,且高水平的內(nèi)在動機(jī)是卓越創(chuàng)造性人才的重要特征。同時也表明,,外部激勵能夠弱化內(nèi)在動機(jī),,將內(nèi)在動機(jī)轉(zhuǎn)化為外部動機(jī)。

注意,,這些是本文的思想基礎(chǔ),。

雇傭制下,薪酬固定一直是常態(tài)

國內(nèi)習(xí)慣于稱勞動報酬為“工資”,,現(xiàn)在常用的“薪酬”則是個舶來品,,逐漸取代了工資的叫法,不僅是因為薪酬概念更大,,重點是它反映了企業(yè)勞動報酬的演變史,。而企業(yè)中薪酬的不同管理階段,則是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密相連的,。

工業(yè)時代,,工業(yè)品相對短缺,消費者日漸增加的需求帶來了穩(wěn)定的工廠供應(yīng),,這便意味著工廠的訂單是穩(wěn)定的,,就意味著生產(chǎn)線穩(wěn)定,也就意味著員工穩(wěn)定,,

進(jìn)而組織穩(wěn)定,,能夠確保長期的分工合作。對應(yīng)“穩(wěn)定”,,這時候,,員工領(lǐng)的是“固定工資”。

標(biāo)配于工業(yè)時代的雇傭制強調(diào),,企業(yè)主和員工雙方就是雇傭與被雇傭的契約關(guān)系,,我出錢,你出力,,明碼標(biāo)價,,公平交易。由于尚處于資源匱乏的年代,,工資,、獎金、實物福利成為老板們采購“勞動力”并實施激勵的首選和自然選擇,。

這個時候,打工者以解決溫飽為核心的生理和安全需求作為首要訴求,。因此,,企業(yè)實施以“物質(zhì)激勵主導(dǎo)的固定工資制”是當(dāng)時主要方式,。

小結(jié):此時的薪酬管理,停留在人事管理階段,,更多匹配于員工的驅(qū)動力1.0即生物性驅(qū)動力階段,,因為經(jīng)歷過物資短缺的身心之“苦”,員工的生理和安全需求能夠得到物質(zhì)上的滿足就是頭等大事,。目前,,國內(nèi)不少企業(yè)的薪酬管理還處于這一階段,多集中在中小企業(yè),,都與時代脫軌了,,亟待改進(jìn)轉(zhuǎn)型。

全面薪酬激勵,,內(nèi)外兼顧,,上下浮動

工業(yè)發(fā)展越來越快,工業(yè)廠房越來越大,,生產(chǎn)規(guī)模決定了組織架構(gòu)越來越復(fù)雜,,固定工資制顯然不適應(yīng)愈發(fā)龐雜的新型組織、多元部門的要求,,物質(zhì)激勵也在捉襟見肘,,企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵方式已跟不上員工日益迫切的衍生需求——內(nèi)在需要滿足。

這時候,,企業(yè)打破了異崗?fù)甑拇箦侊?,開始尊重技能專長,崗位價值凸現(xiàn)出來,,加之工廠計件計時工資制的流行,,員工領(lǐng)的是基于崗位價值的差異化“薪酬”。此時的員工薪酬不再隨穩(wěn)定而“固定”,,開始走向“浮動”,。

隨著外部競爭的愈發(fā)激烈,生產(chǎn)趨于過剩,,同時進(jìn)入信息時代,,企業(yè)越來越重視人力資源/人力資本的價值。一方面,,傳統(tǒng)的薪酬體制已經(jīng)無法起到吸引,、保留和激勵現(xiàn)代員工的作用;另一方面,,組織中如何提供恰當(dāng)?shù)尿?qū)動力,,來激發(fā)員工的工作積極性和組織認(rèn)同感,始終是薪酬管理的重大命題,。

在以美國公司為代表的跨國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期,,許多公司將相對穩(wěn)定的,、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,,使薪酬福利與績效緊密掛鉤,。“全面薪酬管理模式”應(yīng)運而生,,并成為當(dāng)前西方國家普遍推行的一種薪酬支付方式,;引入我國后,從部分企業(yè)的照貓畫虎到行業(yè)翹楚的臻于完善,,全面薪酬管理落地生根,。

因為該模式基于公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向與績效考核,,所以具有“內(nèi)外兼顧,、上下浮動”的特點,故而成就“全面”,。

按照是否貨幣化,,薪酬的全面性可分為經(jīng)濟(jì)型報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬;而按照員工驅(qū)動力的來源,,企業(yè)支付給員工的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類,,兩相結(jié)合,即為“全面薪酬”或360°薪酬(如下圖),。

外在激勵與內(nèi)在激勵相輔相成,,缺一不可。以我國企業(yè)發(fā)展為例,,在過往的計劃經(jīng)濟(jì)體制下,,我們只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”;

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,,又往往忽視了精神方面的激勵,,一切向“錢”看,兩種情形都傷害了勞動者的積極性,。只有全面的薪酬管理體制和機(jī)制,,才能吸引、保留和激勵現(xiàn)代員工,,尤其是人力資本,。目前,國內(nèi)的大企業(yè),,國營或民營的,,幾乎都采用了全面薪酬的激勵模式,只是執(zhí)行有偏差而已。

全面薪酬激勵,,適應(yīng)了人力資源管理到人力資本經(jīng)營管理階段轉(zhuǎn)型升級的要求,。在人力資源管理階段,企業(yè)注重人力資源管理與開發(fā),、重視員工的能動性,因此以前單一的物質(zhì)激勵則有失片面,,無法令員工“全面滿意”,,企業(yè)開始嘗試內(nèi)外兼顧的激勵模式;在人力資本經(jīng)營管理階段,,企業(yè)最關(guān)注員工的保值,、增值及其投資收益率,注重團(tuán)隊整體潛能開發(fā)和服務(wù)意識培養(yǎng),,如此則必然要求無遺漏地關(guān)懷員工的全部訴求,,除了外部的物質(zhì),還有內(nèi)在的精神,,都需要激勵到位,,因為它就是“人力資本經(jīng)營”的一部分。

小結(jié):全面薪酬管理,,滿足了員工歸屬感和尊重兩方面的需求,,更多匹配了員工的驅(qū)動力2.0即外在驅(qū)動力階段,并結(jié)合了部分驅(qū)動力3.0即內(nèi)在驅(qū)動力,,屬于一種思維的升級,。物質(zhì)激勵主導(dǎo)的固定工資制和全面薪酬激勵,分別因應(yīng)時代的需要,,應(yīng)運而生,,但都有個缺點——那就是必須建立在可持續(xù)的業(yè)績增長基礎(chǔ)之上,否則難以為繼,,企業(yè)輕諾寡信容易造成“耍流氓”,。

全面認(rèn)可激勵,應(yīng)時而生,,亟待轉(zhuǎn)型

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,,人類進(jìn)入了物質(zhì)充裕的信息時代。

一方面,,人力資源成了互聯(lián)網(wǎng)時代的網(wǎng)民,,面對新技術(shù)、新思維,、新模式層出不窮,,商業(yè)生態(tài)環(huán)境的快速演化,造就了越來越多的知識型員工。

另一方面,,新人類登上了歷史舞臺,,90后個性獨立、崇尚自我,、才華突出,,逐漸成為了職場的主力軍。有人說,,新式年輕人激勵三件寶:同事顏值必須高,,福利一分不能少,早晨上班不起早——便是90后職業(yè)現(xiàn)實的寫照,,明顯區(qū)別于“70后談組織講服從,、80后談人生謀發(fā)展”(如下表)。

來源:《為什么90后不鳥管理者,,卻愿意被大神虐,?》、《95后新青年生活娛樂與文化研究》等網(wǎng)絡(luò)文章

隨著新生代群體與知識型員工占比越來越大,,不同背景,、不同需求、不同個性的員工一起工作,,不同思維并存,,引致企業(yè)管理的手段在不斷升級,傳統(tǒng)薪酬管理的基礎(chǔ)正在發(fā)生巨大變化,,正在逐漸失去有效激勵的功能,,同時又對薪酬的“激勵”不斷提出更高的要求。

在激勵困局之下,,有人提出了“全面認(rèn)可激勵”的新思路,。認(rèn)可激勵主張,在承認(rèn)員工的績效貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上,,對員工的工作能力,、工作態(tài)度給予特別關(guān)注,從員工內(nèi)在的心理需求,,給予認(rèn)可和肯定,。它強調(diào)內(nèi)容激勵,在傳統(tǒng)物質(zhì)激勵,、精神激勵的基礎(chǔ)上,,增加員工個性化偏好方案,讓員工參與到認(rèn)可方案的制定過程中,,提高認(rèn)可方案的激勵程度,。為此,,它列出了六大認(rèn)可的內(nèi)容(如下表)。

全面認(rèn)可激勵模式,,講究正面激勵為主,,避免負(fù)面評價;精神激勵為主,,物質(zhì)激勵為輔,;行為指標(biāo)為主,績效指標(biāo)為輔,;即時激勵為主,,周期性評價為輔。

該模式的管理目標(biāo),,強調(diào)激發(fā)員工動力和熱情,讓員工感受到被尊重,、承認(rèn),、認(rèn)可、賞識,,從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化,。外企如谷歌、臉書等均走在了前列,,國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先者足以成為標(biāo)桿,,如華為的榮譽體系、阿里和騰訊的福利體系,、盛大和網(wǎng)龍的“游戲化管理”模式,、海底撈或胖東來的內(nèi)部關(guān)懷、蘇州固锝的幸福企業(yè)體系,,等等,,都是“全面認(rèn)可激勵”實踐的杰出案例。

但是,,“全面認(rèn)可激勵”卻是一種“片面”的定義,。一方面,它沿襲了“全面薪酬”的內(nèi)涵,,除了給錢,、給物、給舒適,、給面子,,無非又加了一個“給認(rèn)可”而已,本質(zhì)上仍是基于老板挖掘員工潛能最大化之人力資源管理或人力資本經(jīng)營管理的邏輯,;

另一方面,,這個“全面認(rèn)可”仍是基于雇傭制的假設(shè),,站在雇主視角,“為賦新詞強說愁”,,忽略了恰與數(shù)字經(jīng)濟(jì)匹配的合伙制之下的合伙人事實,,除了“共創(chuàng)、共享,、共擔(dān)”之外,,只有來自外部客戶的認(rèn)可,而組織內(nèi)部只有協(xié)同共生和持續(xù)賦能,。

另外,,丹尼爾·平克通過大量的案例及科學(xué)研究成果指出,在驅(qū)動力3.0時代,,真正激勵我們的是第三種驅(qū)動力:如果工作能夠讓人可以做出自主選擇,,發(fā)展自己的技能,做有意義的事情,,那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績,。而過多的外部激勵反而弱化了內(nèi)在動機(jī),將內(nèi)在動機(jī)轉(zhuǎn)化為外部動機(jī),,極易進(jìn)入“失去了工作意義”的陷阱,。

小結(jié):全面認(rèn)可激勵模式,一方面,,結(jié)合了互聯(lián)網(wǎng)時代背景,,承接了工業(yè)時代以來全面薪酬管理的要義,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了積極延伸和補充完善,,迎合了新生代員工個性化,、多樣化和復(fù)雜化的混序且多元的價值導(dǎo)向,具有創(chuàng)新性和引領(lǐng)性的指導(dǎo)意義,;

另一方面,,仍匹配于傳統(tǒng)的雇傭制,對衍生于信息時代合伙制下的合伙人主體則有失偏頗,。因此,,將“全面認(rèn)可激勵”模式進(jìn)行優(yōu)化升級勢在必行。

人力資源5P框架,,超越激勵,,成就賦能

在新經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智,,“人”的價值真正重要起來,,工業(yè)時代的管理體系無法解決新的挑戰(zhàn),如何釋放員工的熱情,、激發(fā)信心和承諾,,則需要迭代的管理思路,。

筆者在人力資源4P框架基礎(chǔ)上,發(fā)展形成了5 P框架,,旨在用人力資源戰(zhàn)術(shù)層面的策略組合要素(如下圖),,這一基本管理邏輯,提出“薪酬激勵進(jìn)入賦能時代”的新主張,。

(1)People:人力/人才

人是企業(yè)里人力部門要運營的對象,,至少有兩個維度的理解:第一,人力是工業(yè)時代的企業(yè)資源之一,,人才出于人力,,更適用于信息時代;第二,,人力/人才首先是企業(yè)的資源或資本,,具有工具或要素屬性,其次人力尤其是人才具有自我驅(qū)動,、自我實現(xiàn)的特殊價值訴求,,應(yīng)該得到激活和滿足。在組織里,,People人要解決自己“是誰、從哪里來,、到哪里去”這一根本性問題,。

(2)Payment:薪酬/待遇

從市場視角看,薪酬/待遇是人力資源價值的市場形式,,或稱“人力資源價格”,;從分配視角看,薪酬/待遇是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報,。Payment薪酬/待遇,,包括以基本工資、補貼,、變動收入和福利等為典型代表的經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性類的待遇,。其中,基本工資買的是員工的上班時間,,補貼買的是員工因工作帶來的不便利,,這兩者對應(yīng)的是員工的責(zé)任;變動收入買的是員工對工作的努力程度,,對應(yīng)的是業(yè)績,;福利買的是員工的歸屬感,對應(yīng)的是忠誠,。

(3)Position:職位/角色

工業(yè)時代,,Position 一般是People人的運營平臺,,職位是工作或任務(wù)的集合,是連接個體人和整體組織的樞紐,。移動互聯(lián)時代,,組織柔性化是企業(yè)對多變的外部環(huán)境的自適應(yīng)調(diào)整。實踐證明,,高效的組織運轉(zhuǎn)依然需要清晰的分工和協(xié)作,,職位轉(zhuǎn)化為“角色”,顯得更靈活多變,。陳春花就說:從勝任力到創(chuàng)造力很重要的部分是,,一定要給員工設(shè)計角色。人是在角色之中成長的,,而不單是在有局限的崗位上成長,。

(4)Power:激勵/賦能

基于人性,組織里需要有一套系統(tǒng)的機(jī)制對People進(jìn)行績效考核,;而分權(quán)是企業(yè)對People最好的激勵方式,,沒有之一;也是組織賦能的應(yīng)有之義,。Power所能表達(dá)的要義就是以權(quán)力思維為基礎(chǔ),、績效為工具的激勵或賦能,它有著最豐富的內(nèi)涵,。

Power在工業(yè)時代側(cè)重于激勵,,多體現(xiàn)在“多分錢”上,特別是以股權(quán)等為代表的中長期激勵,;在信息時代側(cè)重于賦能,,尤其是“分權(quán)”。陳春花認(rèn)為,,管控的時代已經(jīng)過去,,賦能的時代已經(jīng)到來,未來管理最大的問題就是賦能和激活人,。企業(yè)需要建立員工與組織之間的共享平臺,,在這樣一個組織平臺,管理就不再是命令和管控,,而是轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)與賦能,。

(5)IP的“P”:個體品牌

IP是什么?IP的本意是知識產(chǎn)權(quán),,但隨著它的廣泛傳播和運用,,現(xiàn)已演化為“自主傳播能量”。其實,,IP是互聯(lián)網(wǎng)時代的傳播,,是人們在關(guān)注你,、分享你、傳播你,、議論你,,這就叫IP,它是互聯(lián)網(wǎng)語境下的品牌,?!豆鹕虡I(yè)評論》說,這是網(wǎng)絡(luò)個人經(jīng)濟(jì)的開始:“新經(jīng)濟(jì)的單位不是企業(yè),,而是個體”,。華為任正非、阿里馬云,、騰訊張小龍等都是超級大IP,。

小結(jié):人力資源5P框架通過重新定義“人”這個命題,迎合了新經(jīng)濟(jì)時代講求自我驅(qū)動的人才運營(個人實現(xiàn))需求,。隨著組織的無邊界化和新生代的崛起,,人才運營從傳統(tǒng)的人力資源管理或人力資本經(jīng)營中脫胎而來,它強化了雇傭制和合伙制的區(qū)隔,。這時的“薪酬激勵”一部分保留了雇傭制下的全面薪酬 全面認(rèn)可激勵,,另一部分演化為合伙制下以“認(rèn)可 分權(quán)”為核心的組織賦能。

薪酬激勵進(jìn)入賦能時代

當(dāng)前,,合伙制與雇傭制之間并非有序的替代或顛覆的迭代,,而是直接斷裂的交錯并存。結(jié)合人力資源5P框架,,我們討論了對應(yīng)不同時代的薪酬激勵模式:物質(zhì)激勵主導(dǎo)的固定工資制、全面薪酬激勵,、全面認(rèn)可激勵(如下圖),。

必須強調(diào)的是,全面認(rèn)可激勵這一提法僅適用于完全的雇傭制,,是企業(yè)主主導(dǎo)下的組織對雇員的所謂“全面認(rèn)可”,,意在激發(fā)員工動力和熱情,從而將員工的潛力發(fā)揮到最大化,;在合伙制下,,除了基于一定規(guī)則進(jìn)行利潤分成或股份分紅之外,合伙人之間既需要“全面認(rèn)可”,,又需要由認(rèn)可轉(zhuǎn)化來的“自我賦能”,,其實更需要“組織賦能”。

而來自組織的賦能包括哪些內(nèi)容呢,?筆者認(rèn)為,,組織賦能至少包括三方面:思想賦能,、行為賦能和情感賦能(如下圖)。以華為和阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是這方面的典范,,值得我們深入研究,。

當(dāng)然,組織賦能也適用于雇傭制下的人力資本經(jīng)營管理,,因為時代變了,,人群也變了,聚焦于“給”東西的全面薪酬或認(rèn)可激勵本質(zhì)上還是基于“管控”的思維模式,,已經(jīng)無法發(fā)揮其全部效力,。

比如,成長于充裕時代的90后,,沒有物質(zhì)匱乏的經(jīng)歷,,不知稀缺為何物,因此才會任性,、追求自我,,因為“我就是老板”(有權(quán)力)所以離職才會高頻發(fā)生,如果僅是全面薪酬 全面認(rèn)可激勵,,恐怕又因“瞄準(zhǔn)偏差”而失去了“命中率”,。

簡言之,信息時代,,僅僅講激勵是不夠的,,必須轉(zhuǎn)化為賦能才能確保持續(xù)性(如下表)。

來源:阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴談賦能與傳統(tǒng)激勵

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