【第117期】 聚焦彭劍鋒、黃衛(wèi)偉,、吳春波,、楊杜、孫健敏,、施煒,、吳曉求、田濤,、周其仁,、朱武祥等經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家最新重磅管理研究與經(jīng)典思想成果，對焦夏驚鳴,、黃健江,、苗兆光、王祥伍,、孫波,、郭偉等新一代重要管理研究專家，有高度,，更有深度,！ 在知識經(jīng)濟(jì)中，我國企業(yè)起碼從理念上開始越來越重視人力資源的開發(fā)和管理,，但能夠真正將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營管理體系中的不多見,，在我國企業(yè)中，雖然人力資源部門的組織框架已經(jīng)搭起,，但實(shí)際上還在進(jìn)行傳統(tǒng)的人事管理工作,。有人認(rèn)為：在我國企業(yè)中只有人事管理,，而沒有人力資源管理。此言雖有偏激,，但也不無道理,。 造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有一點(diǎn)是不容忽視的,，這就是企業(yè)的經(jīng)營管理者對人力資源管理體系的理解存在著問題,，沒有系統(tǒng)地把握現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)質(zhì)，因而在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中對人力資源管理定位不準(zhǔn)確,，加之企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)素養(yǎng)的缺乏,，使我國企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐處于一種非常尷尬的落后局面。 那么,，企業(yè)人力資源管理體系的主線和主體框架究竟包括那些內(nèi)容,？我們究竟該如何建立企業(yè)的人力資源管理體系？傳統(tǒng)的人力資源理論對此并沒有作出應(yīng)有的說明和界定,。 一,、人力資源管理價值鏈 企業(yè)是一個功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入,，即企業(yè)中每一個人的工作成果的集合,。在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作,，表現(xiàn)為企業(yè)的效益,；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率,。從這個意義上講,，人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。 進(jìn)一步展開來講,，價值創(chuàng)造,，價值評價和價值分配構(gòu)成了現(xiàn)代人力資源管理的主體體系。企業(yè)人力資源管理體系的建立應(yīng)該圍繞著這三方面構(gòu)成的“價值鏈”來構(gòu)建,。也就是說,，全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值,，合理分配價值及其三者的閉合循環(huán),，是企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的核心與重點(diǎn)。 價值創(chuàng)造體系,、價值評價體系和價值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán),，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。 二,、價值創(chuàng)造體系 企業(yè)價值創(chuàng)造體系需要解決的是兩方面的問題： 第一,，企業(yè)的價值創(chuàng)造理念，即企業(yè)為什么創(chuàng)造價值的問題,，實(shí)際上是企業(yè)文化建設(shè)的問題。 價值的創(chuàng)造過程必須有核心價值觀做牽引,，以企業(yè)的核心價值觀創(chuàng)造價值,。企業(yè)的核心價值觀所解決的是將全體員工的價值創(chuàng)造行為整合起來，凝聚起來,，這一過程就是培育和弘揚(yáng)企業(yè)文化的過程,，也是形成人力資源管理體系的前提和條件。在現(xiàn)實(shí)中有文化的企業(yè)和沒有文化的企業(yè)都在賺錢,，因此企業(yè)文化建設(shè)不能解決企業(yè)如何賺錢問題,，但它能決定企業(yè)在多長時間賺錢和賺多大規(guī)模的錢，即決定企業(yè)能活多長和能活多大,，而那些“活不長”和“長不大”的企業(yè)都存在著企業(yè)文化方面的問題,。 科特勒等學(xué)者經(jīng)過實(shí)證調(diào)查得出的結(jié)論值得我們深思：其一，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用,。其二,，企業(yè)文化在下個世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 第二,，誰創(chuàng)造了企業(yè)價值,，即確定企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的重要度和價值貢獻(xiàn)度。 從一般意義上講,，這是一個不是問題的問題,，但它正是現(xiàn)實(shí)中“大鍋飯”的理論依據(jù)，價值創(chuàng)造理念的“大鍋飯”造就了企業(yè)分配的“大鍋飯”,。如果說全體員工創(chuàng)造了企業(yè)的價值,，那么全體員工以平均的方式共同參與價值分配就是順理成章的了。 我們并不否認(rèn)每一員工都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者,，但不同的部門與職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)度是不同的,。只有對此作出明確的界定，才能確定人力資源的開發(fā)重點(diǎn),。 在人力資源管理體系建設(shè)上,，必須建立職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同的職位的職責(zé)和價值貢獻(xiàn)度,，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ),。 三、價值評價體系 價值評價體系要解決兩方面的問題： 第一，價值創(chuàng)造過程問題,，即如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力,，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值,。 在人力資源管理體系中,，表現(xiàn)為績效管理問題，其中包括績效計(jì)劃的制定,、組織氛圍的改善,、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成,、管理風(fēng)格的改善,，以及溝通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。 第二,，價值創(chuàng)造成果的評價問題,，即對每一個員工創(chuàng)造的價值作出科學(xué)的評價。 在人力資源管理體系中,，表現(xiàn)為績效考核問題,。通過績效評價對員工的工作作出評價是對其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，同時又是對下一周期的工作的牽引,，更重要的是為價值分配提供客觀的依據(jù),，使員工的績效與其回報建立有機(jī)的聯(lián)系。沒有科學(xué)的價值評價體系,，正是我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理方面的缺陷,，它導(dǎo)致了企業(yè)在價值分配上的扭曲。 四,、價值分配體系 價值分配體系所要解決的問題包括： 第一,，如何回報價值創(chuàng)造要素，即如何確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策,。 價值分配既是對員工價值創(chuàng)造成果的回報,，同時又是對價值創(chuàng)造要素的激勵。當(dāng)我們知道哪些是促使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它,。所以，在企業(yè)的價值分配體系中,，首先要解決的是對什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵和回報,，也就是要回答“為什么發(fā)工資”這一原命題。 薪酬政策實(shí)際上是一個選擇行動,，當(dāng)我們選擇了回報和激勵“人”,，價值分配必然會導(dǎo)向于與人相關(guān)的工齡,、年齡、學(xué)歷,、職稱和職務(wù),，員工也必然強(qiáng)化與此相關(guān)的行為；相反,，當(dāng)我們選擇了回報和激勵“事”,，價值分配必然會導(dǎo)向于績效，員工也必然會強(qiáng)化自己的高績效行為,。除外,，我們可選擇的還包括職位的價值、薪酬的市場競爭力以及素質(zhì)與價值觀等價值回報與激勵因素,。 第二，以什么樣的方式和什么樣的水平回報和激勵員工,，即薪酬模式的選擇問題,。 從人力資源管理體系的角度看，企業(yè)需要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價結(jié)果,，確定薪酬等級,，薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資、短期回報,、長期回報與福利的構(gòu)成及變化）,，薪酬水平，薪酬晉升降通道等,。需要強(qiáng)調(diào)的是,，這些雖然都是技術(shù)性的人力資源管理技術(shù)，但它們離不開企業(yè)價值創(chuàng)造理念,、企業(yè)文化,、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的指導(dǎo)。同時,，如何將價值評價結(jié)果與薪酬回報有機(jī)的結(jié)合起來,，是人力資源管理體系建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，這也是驗(yàn)證企業(yè)人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)張力的重要依據(jù),。 以上所述,，建立價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的價值鏈,，并使之形成良性循環(huán),，是指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系的重要理念和可操作的思路。
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