編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman）,，作者  布萊恩·羅伯森,，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

內(nèi)容來源：2019年11月2日3日,，在我斜杠/me & Workface主辦的 2019第三屆中國組織進(jìn)化年會上,，布萊恩·羅伯森進(jìn)行了以“合弄制?：現(xiàn)代組織的自我管理方式Holacracy?: Self-Management for the modern organization”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方,，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布,。

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 合弄制的本質(zhì)是什么,？

• 企業(yè)如何真正賦能員工,。

合弄制（Holacracy），被認(rèn)為是一種新時代下的“分布式去中心化管理方式”,。它將公司的組織架構(gòu)去中心化,，將過去由“人及固定崗位”來定義工作的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛谩皣@工作任務(wù)”來定義，且經(jīng)常被更新,。

合弄制是敏捷管理最有利的組織表達(dá)形式,。這種基于互聯(lián)網(wǎng)時代的“全新組織構(gòu)架體系和組織管理體系”，能幫助組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個體,，以更加快速,、創(chuàng)新、靈活,、精簡,、線上點(diǎn)對點(diǎn)互動的方式完成任務(wù)。

同時,，合弄制的架構(gòu)更加清晰,，誰負(fù)責(zé)什么工作、誰做哪些決策,，都會在動態(tài)系統(tǒng)上被清楚地定義并強(qiáng)有力的執(zhí)行,。

一、只有一個小問題時,，人們就會忽視

大家好,。首先，我要分享一個真實(shí)的故事,，正是這個故事激發(fā)我創(chuàng)辦“合弄制”,。

我原本是一名飛行員，擁有飛行員執(zhí)照,，20年前我在學(xué)習(xí)開飛機(jī)的時候,，還只是一個學(xué)生。有一次,，我的飛機(jī)發(fā)生了事故,，幾乎就要墜機(jī)：

當(dāng)時只有我自己，沒有指導(dǎo)員,，我那會兒還是學(xué)生,，只具有20小時的飛行經(jīng)驗(yàn)，也不會使用太多的飛行硬件,。在駕駛過程中,，儀表盤上的一個儀器亮了起來，我不知道這意味著什么,。

我下意識地去檢查其它儀表,，一個個看過來，卻發(fā)現(xiàn)都沒有問題,，一切都很正常——飛行高度沒有喪失,，飛行速度沒有問題,，飛機(jī)引擎完好,，導(dǎo)航也完全跟著航線在走。

這時我就覺得,，只有那一個亮著的儀表有問題,，大部分都沒問題，所以飛機(jī)整體應(yīng)該沒有什么大問題,。

就這樣,，我把低壓儀表（后來才知道）的警示忽略了，這是個致命的錯誤,。就快墜機(jī)時,，因?yàn)楫?dāng)時沒有電子，燃油也差不多被用盡了,，所以我不斷地往下滑,。

這個故事讓我意識到，任何一個微小的信息也不能忽視,，就像在企業(yè)里,，每個人都是一個傳感器，會傳感企業(yè)里的每一件事實(shí),。

所以,，最困難的是讓企業(yè)里的每個人都有所感知，而且,，如果僅有一個人能感知到問題,，也是無濟(jì)于事。

因?yàn)橹挥写蟛糠秩硕几淖?，企業(yè)才會改變：當(dāng)你的老板沒有看到改變的必要性時,，企業(yè)是不會改革的。就像我剛才分享的故事一樣：當(dāng)只有一個儀表出問題時,，人們往往會忽視這個問題,。

我想，大家都曾經(jīng)歷過這樣的情況：你是團(tuán)隊(duì)中唯一一個看到了問題,，并認(rèn)為必須馬上解決問題的人,。然而，只有你自己單槍匹馬,，無法解決問題,。

于是我開始思考，如何建立一個企業(yè),，只要有一名員工發(fā)現(xiàn)了危機(jī)或警示,，這個企業(yè)就可以做出改變，不管這個人在企業(yè)里擔(dān)任什么樣的角色，擁有什么樣的權(quán)力,，處在什么樣的位置,。

下面將會介紹，我是如何確保,，讓每個人都可以感知到問題,，并可以動用企業(yè)全部動力做出改變，推動企業(yè)真正做出一些有意義的改變,。

二,、面對復(fù)雜性，科層制已經(jīng)徹底失靈

過去很多年,，我和我的團(tuán)隊(duì)都在不斷試驗(yàn),，用新的方法，解決發(fā)現(xiàn)的所有阻礙因素,。

但是一開始,，我從來沒有想過要改變組織基層構(gòu)架，我當(dāng)時只是在想如何有效驅(qū)動變革：用一個流程,，讓每個人都可以推動變革,，讓每個人都可以做經(jīng)理要做的工作。

所以后來,，我以合弄制完全替代了科層制,，這完全是偶然的。合弄制只是一個副產(chǎn)品,，不是我的初衷,，但確實(shí)是因?yàn)槲业墓芾斫M織架構(gòu)發(fā)生了改變，才產(chǎn)生了合弄制,。

這張圖,，就是當(dāng)今幾乎所有企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，都會用到的基本原則和邏輯,，我們稱之為科層制,。

現(xiàn)在，當(dāng)我們談?wù)摵吓茣r,，也會考慮到很多與科層制類似的要素,，比如希望擁有清晰性，把工作細(xì)分,，讓大家都能夠同頻,，以確保企業(yè)的高效。

盡管我們在講合弄制,，但并不是說,，傳統(tǒng)的管理組織構(gòu)架失敗了,，事實(shí)上它是非常成功的。但是它的成功,，也給世界造成了更多的復(fù)雜性,，讓我們很難再去很好地管理。

過去世界上的很多流程,，都是由這樣的傳統(tǒng)構(gòu)架來管理的，它成功塑造了世界,，我們要感謝這些傳統(tǒng)組織,。

但不幸的是，傳統(tǒng)構(gòu)架可能不適合現(xiàn)在的世界,，只適合一百年前的世界,，因?yàn)楝F(xiàn)在世界的復(fù)雜度更高了。1920年的高層管理,，一天內(nèi)最多能夠獲得信息數(shù)量是10條,，而今天，這個數(shù)字至少要放大一百倍,，甚至上千倍,。

而且，不只是企業(yè)高管被這么多的信息包裹,，在一個組織里面,，只要是跟外部有互動的人，都會接收到許多不同信息,，因?yàn)楝F(xiàn)在的信息渠道實(shí)在太多了,，對企業(yè)的要求也越來越多。

所以,，當(dāng)復(fù)雜度增高時,，傳統(tǒng)構(gòu)架就無法有效應(yīng)對了，大家開始思考一個問題：如何才能讓我們的組織規(guī)模,，在擴(kuò)張發(fā)展的同時,，又能擁有優(yōu)秀的適應(yīng)性呢？

三,、讓企業(yè)更像城市,，而不是官僚機(jī)構(gòu)

“研究顯示，城市規(guī)模每擴(kuò)大一倍,，人均創(chuàng)新力或生產(chǎn)力就提升15%,；然而，企業(yè)員工的創(chuàng)新力或生產(chǎn)力,，卻會隨著企業(yè)規(guī)模的增大而降低,?！?/p>

——托馬斯·巴賓頓·麥考利《論彌爾頓》

我們?nèi)绾尾拍茏屍髽I(yè)更像城市，而不是更像官僚機(jī)構(gòu)呢,？

在城市環(huán)境中,，人們共享當(dāng)?shù)氐目臻g和資源，了解自己的邊界和責(zé)任,。當(dāng)然,，有法律和管理機(jī)構(gòu)來定義和實(shí)施規(guī)則，但并沒有各種領(lǐng)導(dǎo)時時刻刻在人們周圍發(fā)號施令,。

如果城市居民每做一個決定,，都需要等待領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，那么城市的發(fā)展速度很快就會慢下來,，但是公司的組織原理卻不能如此,。

怎樣才能讓企業(yè)有效地自我組織，自我進(jìn)化,？

對于大多數(shù)傳統(tǒng)組織來說,，當(dāng)組織變得越來越龐大，上層管理者擁有越來越多的權(quán)力（管理權(quán)力,，決策權(quán)力等）,，而基層員工的工作則被無底線地細(xì)分再細(xì)分（領(lǐng)導(dǎo)常對員工說，大家要做一顆“螺絲釘”）時,，則會導(dǎo)致——管理者離一線業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn),。

在奧林匹斯山頂做出的決定，通常在山下都行不通,?；鶎訂T工要么因此疲于奔命，從事重復(fù)性,、無創(chuàng)造性可言的工作,，要么就會在大組織的縫隙中混跡快活。

另一個很好的例子就是我們的身體,。每個人的身體里面有各種各樣的細(xì)胞,，但是沒有一個叫做“CEO”的細(xì)胞告訴其它細(xì)胞應(yīng)該怎么運(yùn)作。如果了解生物學(xué),，就會發(fā)現(xiàn),，我們的大腦都不是從自上而下地管理身體的，每個身體部位都有各自的功能,。

我們每個人的身體里,，都有數(shù)達(dá)幾兆的細(xì)胞，每個細(xì)胞又都有其自主性,，能處理自身內(nèi)在的流程,。沒有一個細(xì)胞需要去精細(xì)管理其它的細(xì)胞們,，每個細(xì)胞都是自主的，但是又在一個巨大的系統(tǒng)下共同運(yùn)作,。

事實(shí)上,，合弄制就是以這種平衡的方式，讓大家更多地在一個開放的系統(tǒng)下自主工作,。

假如你是一名企業(yè)的工作人員,，同時你有一個能夠高度賦能的領(lǐng)導(dǎo)，如果只有在他鼓勵你時,，你才有動力工作的話,，那么你就是一個有依賴性的系統(tǒng)：你沒有足夠的權(quán)力，只能希望領(lǐng)導(dǎo)來給你賦能,，否則就沒有能力去做自己的事情。

所以,，從這個角度來看,，合弄制是與層級式管理截然不同的。

四,、讓復(fù)雜變得清晰高效

人們常常誤認(rèn)為,，實(shí)行合弄制就不需要開會了，事實(shí)上,，在合弄制里還是要開會,，還是要遵循一些原則的。

合弄制只是替代了層級式管理,，把權(quán)力分布給企業(yè)里的每個人,，而不是只把權(quán)力留給CEO等高管。合弄制在建立之初就規(guī)定,，要給企業(yè)里的每一位角色賦能,。 

權(quán)力變成一種向下流淌的形勢，大家在共同治理的會議里面,，創(chuàng)造出不同角色,，各司其職。所以,，這種權(quán)利分布式的系統(tǒng)不需要管理者或經(jīng)理人來管理,。

我在阿姆斯特丹以合弄制經(jīng)營的一家初創(chuàng)公司，增長非?？焖?。層級式管理的公司，受雇傭的新人通常要花很長時間才能搞清楚,，這個公司里到底什么人能管什么事,，以及遇到什么問題要找誰,，這樣很難出現(xiàn)快速生長的公司；而合弄制則讓新員工在第一天上班時,，就清楚了解這些問題,。

人們對合弄制的第二個誤解是，合弄制需要所有人開會表示同意,，才能做出決策,。然而實(shí)際情況是，合弄制反而是讓大家花費(fèi)更少的步驟就做出決策,，更加高效,。

所以，合弄制是另一種組織系統(tǒng),，是另一種分工和權(quán)力分布的形式,。

我們通常認(rèn)為，權(quán)力會帶來一些阻礙,。比如很多時候,，公司里的架構(gòu)設(shè)定了一些邊界，卻讓大家的工作陷進(jìn)了僵局或是不流通的地方,，但實(shí)際上我們需要知道自己的邊界,。

假如不知道自己的邊界在哪里，也就不會知道自己真正的自由在哪里,。所以,，公司需要進(jìn)行更多賦權(quán)，讓大家知道自己自主的邊界在哪里,，這樣大家才會有更多自由,，清晰地劃清邊界，自主地去領(lǐng)導(dǎo),。

賦能需要有清晰的期望,。因?yàn)槟阋欢ㄊ且蕾囃聜兊模M管你有權(quán)力自己做出很多決策,，但假如你不知道有什么事是可以依賴同事的,，也就無法和大家協(xié)作完成一件大事。

真正的賦能需要更加清晰的期望,，而不是更模糊的,。

合弄制的實(shí)行方法，是把權(quán)力賦予給不同角色：工作被分成不同的任務(wù),，每個工作人員擔(dān)當(dāng)對不同任務(wù)負(fù)責(zé)的角色,，彼此間非常明確各自的期望。

合弄制有一個黃金法則,，就是讓每個角色都有自己存在的理由,。

在公司的任何地方,，為了更好地服務(wù)于你的角色，你可以在沒有其它規(guī)則干涉的情況下,，做出任何決定,，或采取任何行動。

而現(xiàn)在的大多數(shù)公司,，是讓你在沒有獲得允許的情況下,，盡量不要去做在你職位描述之外的工作。所以,，在合弄制中,，會盡量減少規(guī)則或是邊界給大家造成的限制。

有時,，我們確實(shí)也會不希望別人來隨便搞亂自己的工作,，所以合弄制也要求大家共同遵守一些規(guī)則，但是不需要一個主權(quán)在握的大領(lǐng)導(dǎo)來管理,。

也就是說,，我們要不斷探索、調(diào)試和調(diào)整,，去探索哪些原則是我們需要的。權(quán)力是要完全賦予給角色的,，每個人都有一些權(quán)力去做相應(yīng)的決策,。

明確邊界，也是有目標(biāo)和使命的,，要方便讓每個人都清楚自己擁有什么樣的自由,，清楚自己的職能、職責(zé)和角色,。

我們會在管理的流程中堅(jiān)持合弄制的管理,，讓每個團(tuán)隊(duì)里的每個人，都可以更好地被賦能,，共同管理企業(yè)的工作,。