——6步打造高效作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)

引言

在對企業(yè)多次的組織診斷調研中，筆者總結發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層和執(zhí)行層在反饋問題時,，表現(xiàn)出了一個普遍的共性特征,，就是：

1、企業(yè)管理層（中高層干部為主）反應最多的問題,，基本集中在：公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標類問題（如戰(zhàn)略方向不夠明確,、目標不夠清晰、目標無法有效分解等）,；權責不匹配問題（基本上都是責任大于權力）,；績效管理問題（如干多干少一個樣、考核指標不合理等）等,；

2,、而企業(yè)執(zhí)行層，反應最多的問題,，卻主要表現(xiàn)為：營銷部門抱怨研發(fā)進度慢,、生產交付慢、質量不好,；研發(fā)部門抱怨營銷部門對客戶需求了解不準,、不能提前了解客戶需求等；制造部門抱怨銷售計劃不準,、客戶訂單計劃總是變來變去,、研發(fā)的產品可制造性不足等等。

筆者經過思考總結發(fā)現(xiàn),，管理層反應的問題,，歸集到一點，就是以戰(zhàn)略為牽引,、目標為導向的作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)未打通,，無法實現(xiàn)公司上下同欲、指哪打哪,。而執(zhí)行層反應的問題,，歸集到一點，就是以客戶為中心,、競爭為導向的端到端業(yè)務流程系統(tǒng)未打通,，各個部門各自為政，不能真正做到客戶為中心,，以滿足客戶需求為目標,，高效協(xié)同開展工作。

這兩個管理系統(tǒng)猶如人體的任督二脈,，是企業(yè)實現(xiàn)高效運轉的兩大關鍵,，那么,，如何才能真正打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)、端到端的業(yè)務流程系統(tǒng),。筆者總結多年工作經驗,，研究標桿企業(yè)的優(yōu)秀做法，總結了打造高效執(zhí)行作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)的6步法,，以供參考,。（對于端到端的業(yè)務流程系統(tǒng)打通思路方法，后續(xù)總結成文供參考）

6步打造高效作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)

第一步：制定科學合理的中長期發(fā)展戰(zhàn)略,，做到上下同欲

一個好的公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略,，能統(tǒng)一公司上下前進的方向和目標，能起到很好的凝聚人心,、吸引優(yōu)秀人才加盟的作用,。公司戰(zhàn)略的關鍵不在于你有沒有戰(zhàn)略，而在于你的戰(zhàn)略是否科學,，是否為員工理解和認同,，真正讓戰(zhàn)略起到了統(tǒng)一方向和目標、凝聚人才,、吸引人才的目的,。

第二步 建立與戰(zhàn)略匹配的組織，實現(xiàn)各級組織責權利對等

一個科學的戰(zhàn)略,，如果沒有一個高效的組織去實施,，則戰(zhàn)略只是空談,，而組織的打造,，一是要做到戰(zhàn)略的匹配，二是要做到責權利對等,。中國企業(yè)通過過去十年的并購整合,，出現(xiàn)了一批集團化的公司，但這些集團化公司中,，很多公司的組織模式還是運營管控型的組織模式,，已無法適應多業(yè)務的發(fā)展。并且,，多數(shù)老板出于管理的慣性,，依舊采取的是集權的管理模式，往往給業(yè)務單元或部門下達對利潤負責的目標,，但卻不給予業(yè)務單元能對利潤負責的相應權力,，責權利不對等，自然導致員工無法有效承擔相應的責任,。

第三步 做好年度經營總結計劃,，將戰(zhàn)略轉化為行動方案

年度經營總結計劃，是對戰(zhàn)略落地實施的分解，是將中長期戰(zhàn)略目標,、戰(zhàn)略舉措分解到公司的年度經營目標和工作計劃中,，分解到部門的年度工作目標和行動方案中。這個步驟關系著各個部門在下年度工作開展中能否做到目標一致,、步調一致,，是各部門工作協(xié)同的關鍵。這個工作是年復一年的日常工作,，每年都需要組織公司中高層針對未來一年的工作目標和重點工作進行認真的研討,、達成共識。而不能流于形式,，僅僅要求各個部門進行工作總結計劃的匯報,。

第四步 開展全面預算管理，做到有限資源用在刀刃上

全面預算管理,，其核心價值在于：一是將年度經營計劃的目標全面的數(shù)字化,、表格化，并做到與財務指標掛鉤,，最終實現(xiàn)所有經營工作行為與財務3張表（資產負債表,、損益表、現(xiàn)金流量表）的有效連接,，讓業(yè)務部門深刻理解本部門工作是如何影響公司財務指標的,；二是實現(xiàn)資源的有效配置，做到兵馬未動,、糧草先行,，全面預算的推進必須根據年度經營計劃的重點，將有限的資源投入到年度經營計劃中規(guī)劃的重點工作領域,，做到有限資源用在刀刃上,，而不是簡單的根據歷史數(shù)據進行進行簡單增減或者平均分配資源。

第五步 推進組織績效管理,，牽引員工執(zhí)行戰(zhàn)略,、激發(fā)活力

組織績效，是將公司目標達成與否與員工利益掛鉤的關鍵點,，公司考核部門,、考核員工什么，員工就重點關注什么,、做什么,。因此組織績效方案的制定，特別是績效指標,、目標值的設置,，一定以戰(zhàn)略和年度經營計劃為依據,，真正做到指哪打哪。而實際中,，很多公司還沒有建立起有效的組織績效管理體系,，有的公司雖已經開展了組織績效管理，但績效指標,、目標值的設置,，與戰(zhàn)略沒有直接的關聯(lián)，這就無法通過績效牽引員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目標,。

第六步 建立過程執(zhí)行監(jiān)控管理體系,，及時發(fā)現(xiàn)差距、改善不足

執(zhí)行監(jiān)控,，就是對年度經營目標和重點工作執(zhí)行,、資源預算執(zhí)行、各部門組織績效目標達成情況,，以月度為周期進行評估,，及時發(fā)現(xiàn)不足并制定改善對策。具體的形式主要以月度經營分析會為載體,，國內真正能將月度經營分析會開好,、發(fā)揮效力的公司不多，但優(yōu)秀標桿企業(yè),，如美的,，卻能將月度經營分析會這樣一個簡單的事情做到極致，通過月度經營分析會不斷反思重點經營工作執(zhí)行情況,、預算執(zhí)行情況,、部門績效指標達成情況，不斷發(fā)現(xiàn)偏差,、問題,，并制定改善對策,。

作為一個完整的作戰(zhàn)指揮系統(tǒng),，以上六個步驟，缺一不可,，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或者能力不足,，都將導致指揮系統(tǒng)的低效。在作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)的建立上,，筆者發(fā)現(xiàn),，很多公司都不同程度的存在以下問題：

1、將六大職能分散在好幾個部門,，如有的公司戰(zhàn)略制定職能放在戰(zhàn)略管理部門,，而把年度經營計劃職能放在總經辦,，把組織績效職能歸在人力資源部，導致各做各自的,，三張皮,，沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略到組織績效的打通。筆者建議,，這六大職能的管理,，除了將全面預算歸為財務管理部門外，其余5大職能全部歸為一個部門管理（比如戰(zhàn)略經營部或者經營管理部等）,。

2,、各項工作流于形式，沒有真正建立相應的能力,。比如全面預算,，很多公司雖說在做全面預算，其實只是做了費用預算,，而且費用預算都是按照歷史數(shù)據,，進行簡單的增減。而沒有真正根據年度經營計劃的工作重點,，把有限的資源投入到關鍵的改善工作中去,。

高效的作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)，是保證公司上下方向一致,、目標統(tǒng)一,、行動上指哪打哪，是企業(yè)特別是規(guī)?；髽I(yè)必須建立起的組織能力,，它是組織能力的核心組成部分。在公司發(fā)展初期,，因為業(yè)務單一,、人員少，老板一個指令就可以直接到基層,，作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)短,。隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的復雜度增加，作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)拉長,，建立高效的作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)顯得尤為重要,。