都七星科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）自成立以來(lái),，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，取得了明顯的成績(jī),。面對(duì)新的形勢(shì)和新的任務(wù),，為了公司的可持續(xù)發(fā)展，有必要提煉經(jīng)驗(yàn),，整合理念,，明晰戰(zhàn)略，統(tǒng)一意志,，優(yōu)化行動(dòng),，特制定本指南。

本指南以未來(lái)五年為時(shí)間跨度,，以創(chuàng)新為主題,，以變革為核心，提出公司“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)培育確立”,、“經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)”雙重戰(zhàn)略任務(wù),，確定公司未來(lái)發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇和管理體制、運(yùn)行機(jī)制變革的基本思路,，闡明公司的價(jià)值主張和文化取向,。

本指南是公司立足現(xiàn)實(shí),、面向未來(lái)的主動(dòng)而系統(tǒng)的回應(yīng)，是統(tǒng)領(lǐng)其他方針目標(biāo),、管理制度,、政策措施的基本準(zhǔn)則，是全體員工的行為規(guī)范和行動(dòng)綱領(lǐng),。本指南來(lái)源于公司實(shí)踐智慧的常青之樹,，將指引、幫助七星人推開(kāi)中藥現(xiàn)代化,、國(guó)際化的成功之門,。 

一、公司定位

（一）宗旨與目標(biāo)

公司的追求是在中藥現(xiàn)代化,、國(guó)際化領(lǐng)域,，以“傳承千年中藥文化，采掘博大中藥精髓,，推進(jìn)現(xiàn)代中藥進(jìn)程”為經(jīng)營(yíng)宗旨,，以改善和提升民眾生命健康質(zhì)量為目標(biāo)，致力成為集“種植——應(yīng)用研究——深加工——經(jīng)銷”四位一體的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,、國(guó)際先進(jìn)的現(xiàn)代化,、國(guó)際化中藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

（二）發(fā)展階段

公司目前仍處于創(chuàng)業(yè)階段,，是創(chuàng)業(yè)型的高新技術(shù)中小企業(yè),，初步預(yù)計(jì)這一階段還將持續(xù)五年時(shí)間。在此階段,，公司面臨兩大任務(wù),，一是全面推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)，構(gòu)建公司進(jìn)一步發(fā)展成為成長(zhǎng)型企業(yè)的資源平臺(tái)（包括人才,、資金,、技術(shù)、市場(chǎng)渠道,、運(yùn)作體系等）,；二是培育確立公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與目標(biāo)市場(chǎng)的全面對(duì)接,。

（三）核心業(yè)務(wù)

公司核心業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)兩大部分構(gòu)成,。其中：

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為：以“鬼燈檠”和香薷類植物藥用有效成分的提取和多元應(yīng)用為主的中藥研發(fā)與產(chǎn)銷，產(chǎn)品類別包括：可替代抗生素的獸藥（飼料預(yù)混劑）,；非成癮性鎮(zhèn)痛（與嗎啡相近）,、消炎、抑菌藥,；抗病毒植物藥等,。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù),，是公司中長(zhǎng)期發(fā)展的方向，是公司的立足之本,。

戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)為：以殺菌,、柔順、保濕為主的日化原料以及富馬酸及其衍生物的的研發(fā)與產(chǎn)銷,，其中日化原料產(chǎn)品類別包括：Bicelure—PMB仿生細(xì)胞膜保濕,、柔順劑，博克菌醚抗菌劑,，HL082柔順劑,，AMOSOFT HA—50保濕劑等,。戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)是公司的輔助業(yè)務(wù),，是公司中短期生存的基礎(chǔ)，是公司的發(fā)展之基,。

根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)宗旨與目標(biāo),，結(jié)合公司的發(fā)展階段，并圍繞公司的核心業(yè)務(wù),，公司將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)姆绞?，投資控股有資源互補(bǔ)性的關(guān)聯(lián)企業(yè)，以借助關(guān)聯(lián)企業(yè)的資源平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái),，實(shí)現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展,，加速公司的發(fā)展進(jìn)程。

（四）產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張

公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域,，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司核心技術(shù)水平,，有利于發(fā)揮資源綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司整體擴(kuò)張,。只有順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì),，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì),，才能避免大的風(fēng)險(xiǎn),。只有看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，并確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí),，才進(jìn)入技術(shù)先進(jìn),、市場(chǎng)廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。

（五）成長(zhǎng)機(jī)制

機(jī)會(huì),、人才,、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用,。機(jī)會(huì)牽引人才,，人才牽引技術(shù),，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì),。加大這四種力量的牽引力度,，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng),。要按照事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求,，追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度,，以增強(qiáng)公司的活力,，吸引最優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置,。

（六）持續(xù)發(fā)展

經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新是公司可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本,。其一是資源模式的創(chuàng)新——以新的方式和途徑開(kāi)發(fā)、增加公司所擁有的各類資源尤其是具有獨(dú)特價(jià)值的資源,；其二是商業(yè)模式的創(chuàng)新——改變市場(chǎng)游戲規(guī)則,，創(chuàng)立或?qū)胄碌纳虡I(yè)運(yùn)作方式；其三是產(chǎn)品模式的創(chuàng)新——開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或項(xiàng)目引導(dǎo)市場(chǎng)潮流,。員工的創(chuàng)新意識(shí),、組織的創(chuàng)新機(jī)制和團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力是三位一體的創(chuàng)新基本結(jié)構(gòu)，對(duì)這三項(xiàng)要素,，要采取有效,、有力的方式進(jìn)行改善和提升。公司力求成為創(chuàng)新項(xiàng)目生根,、開(kāi)花,、結(jié)果的沃土。

（七）價(jià)值體系

公司價(jià)值體系主要包括：組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益,。其分配形式是：機(jī)會(huì),、職權(quán)、工資,、獎(jiǎng)金,、保險(xiǎn)、股權(quán),、紅利等,。在效率優(yōu)先、兼顧公平的原則下,，實(shí)行適當(dāng)比例的按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配形式,。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，并保持動(dòng)態(tài)合理性，以此形成公司的主導(dǎo)力量和保持對(duì)公司的有效控制,，使公司可持續(xù)成長(zhǎng),。知識(shí)資本化以及適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是公司不斷探索的方向,。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn),，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí),。

（八）根本保證

公司主張：最差員工素質(zhì)代表企業(yè)素質(zhì),，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)是對(duì)人的經(jīng)營(yíng)，人力資本是企業(yè)的首要資本,，人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo),。公司主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴和利益,、命運(yùn)共同體,。未來(lái)五年，造就一支諳熟市場(chǎng)脾性,、具有創(chuàng)新精神和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)家隊(duì)伍,，一支具有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、善于經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍,，一支掌握前沿科技知識(shí)、精通專門技術(shù)的科技及專業(yè)人才隊(duì)伍,，一支具有熟練的崗位操作技能,、精力充沛的基層員工隊(duì)伍，是公司發(fā)展的根本保證,。要加大對(duì)人力資本的投資力度,，并將其放在優(yōu)先考慮和安排的位置，為廣大員工創(chuàng)造,、提供學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的機(jī)會(huì),，使公司成為工作、學(xué)習(xí)一體化的組織,，確保公司整體人力資本持續(xù)增值,。

二、基本經(jīng)營(yíng)政策

（一）經(jīng)營(yíng)重心

中短期經(jīng)營(yíng)方向:在日用,、醫(yī)藥產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上,，重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先,，走差異化,、特色化的高端發(fā)展道路，規(guī)避在同質(zhì)化,、大眾化的低層次市場(chǎng)上角逐,。公司優(yōu)先選擇資源共享的項(xiàng)目,，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開(kāi)，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目,，避免分散有限的力量及資金,。對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，并將撥出一定的資源,，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。

經(jīng)營(yíng)模式：抓信機(jī)遇,，依靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，通過(guò)大規(guī)模、席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷,，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán),，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品,，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。

資源配置：堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”,，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上,，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，極大地集中人力,、物力和財(cái)力,，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上,，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙,。對(duì)人、財(cái),、物這三種關(guān)鍵資源的分配,，首先是對(duì)忠誠(chéng)企業(yè)、肯于奉獻(xiàn),、精通業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才的分配,。公司的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。

（二）研究開(kāi)發(fā)

要在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開(kāi)放合作地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā),，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,、國(guó)際先進(jìn)的中藥核心技術(shù)支撐體系。在選擇研發(fā)項(xiàng)目時(shí),，要敢于打破常規(guī),，走別人沒(méi)有走過(guò)的路；要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域的突破,；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序,，確保研發(fā)過(guò)程的成功。公司保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),，有必要且可能時(shí)將加大撥付的比例,。

要建立互相平行的三大研發(fā)系統(tǒng)，一是產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng),；二是產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng),；三是產(chǎn)品中間試驗(yàn)系統(tǒng)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中,，不斷地按“窄頻帶,，高振幅”的要求，培養(yǎng)和聘用一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子,。在產(chǎn)品研發(fā)方面,，培養(yǎng)和聘用一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研發(fā)人員循環(huán)流程的一個(gè)環(huán)節(jié),。沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度,，就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒(méi)有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引,，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向,。

要高度重視新產(chǎn)品、新工藝的品質(zhì)論證及測(cè)試方法研究,。要建立一個(gè)裝備精良,、測(cè)試手段先進(jìn)、由眾多“寬頻帶,，高振幅”的優(yōu)秀專家組成的產(chǎn)品中間試驗(yàn)中心。要經(jīng)過(guò)集中的嚴(yán)格篩選過(guò)濾新產(chǎn)品和新工藝,，通過(guò)不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性,，持續(xù)不斷地進(jìn)行容差設(shè)計(jì)試驗(yàn)和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開(kāi)發(fā)成果的商品化進(jìn)程,。

（三）市場(chǎng)營(yíng)銷

市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷的核心目標(biāo),。公司不滿足于總體銷售額的增長(zhǎng)，而必須清楚每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大,，應(yīng)該達(dá)到多大,。特別是新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和銷售份額更為重要,。品牌,、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支撐市場(chǎng)地位的關(guān)鍵要素。

戰(zhàn)略市場(chǎng)的爭(zhēng)奪和具有巨大潛力的市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),，是市場(chǎng)營(yíng)銷的重點(diǎn),。既要抓住新興產(chǎn)品市場(chǎng)的快速滲透和擴(kuò)展，也要奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)上的擴(kuò)張,，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位,。市場(chǎng)拓展是公司的一種整體運(yùn)作，要通過(guò)影響每個(gè)員工的切身利益?zhèn)鬟f市場(chǎng)壓力,，不斷提高公司的整體響應(yīng)能力,。

要重視全方位、多層次的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的建設(shè),，包括客戶直銷,、零售連鎖、渠道分銷等,。要重視培育一支高素質(zhì)的,、具團(tuán)隊(duì)精神的營(yíng)銷工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才,。要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來(lái)建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍,，以共同的事業(yè)、責(zé)任,、榮譽(yù)來(lái)激勵(lì)和驅(qū)動(dòng),。

市場(chǎng)變化的隨機(jī)性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性,，要求前方營(yíng)銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援,，因此，必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機(jī)和形成局部?jī)?yōu)勢(shì),。因此營(yíng)銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式,，通過(guò)事先策劃與現(xiàn)場(chǎng)求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享,。

（四）生產(chǎn)方式

公司生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系,。采用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，堅(jiān)持永無(wú)止境的改進(jìn),，不斷提高質(zhì)量,，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性,，提升公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平,。

順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域相關(guān)多元化的趨勢(shì)，公司要按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則,、比較成本原則和貼近顧客原則,，集中制造關(guān)鍵原輔料和分散形成最終產(chǎn)品,，在全國(guó)范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈,。

（五）理財(cái)與投資

要努力使籌資方式多樣化,，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營(yíng)。開(kāi)辟資金來(lái)源,，控制資金成本,，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系,，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn),。

中短期的投資戰(zhàn)略仍然堅(jiān)持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源,，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力,、市場(chǎng)地位和管理能力。在制定重大投資決策時(shí),，不一定追逐今天的高利潤(rùn)項(xiàng)目,，同時(shí)要關(guān)注有巨大潛力的新興市場(chǎng)和新產(chǎn)品的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營(yíng),，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源,，在現(xiàn)有資本要素的基礎(chǔ)上，以“小資本”驅(qū)動(dòng)“大資本”,，以“無(wú)形資本”驅(qū)動(dòng)“有形資本”,。實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于公司的技術(shù)實(shí)力,、營(yíng)銷實(shí)力,、管理實(shí)力和恰當(dāng)時(shí)機(jī)。外延的擴(kuò)張依賴于內(nèi)涵的做實(shí),，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先的準(zhǔn)備,。

資本知識(shí)化是加速資本經(jīng)營(yíng)良性循環(huán)的關(guān)鍵。在進(jìn)行資本擴(kuò)充時(shí),，要重點(diǎn)選擇那些有技術(shù),、有市場(chǎng)以及與公司有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本,。資本經(jīng)營(yíng)和外部擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長(zhǎng),，有利于效益的增長(zhǎng),，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。

三,、基本組織政策

（一）基本原則

組織的建立健全,，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任,，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡(jiǎn)化流程,，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化,；有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本,；有利于信息交流,，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才,，使公司可持續(xù)成長(zhǎng),。

公司在任何涉及七星標(biāo)識(shí)的合作形式中必須保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是建立公司組織的基本原則,。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)的生長(zhǎng)點(diǎn),，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素,。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程,，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定,，是穩(wěn)定政策,、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證,。

組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張,。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度,，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力,。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐,，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高,。

（二）組織結(jié)構(gòu)

公司組織為三級(jí)結(jié)構(gòu)，一是投資決策中心,，包括股東會(huì),、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子,；二是管理控制中心,，包括行政系統(tǒng)、人事系統(tǒng),、財(cái)務(wù)系統(tǒng),、營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)；三是成本利潤(rùn)中心,，包括種植基地,、生產(chǎn)基地,、各事業(yè)部和控股企業(yè)。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的職能部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的基地和事業(yè)部交叉運(yùn)作時(shí),，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu),。

投資決策中心職責(zé)：根據(jù)公司實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的性質(zhì)，在產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌和財(cái)務(wù)投資的雙重職責(zé)下,，主要行使投資決策,、資本經(jīng)營(yíng)、事業(yè)部監(jiān)管,、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能,。高層管理任務(wù)應(yīng)以項(xiàng)目形式予以落實(shí)。高層管理項(xiàng)目完成后,，形成具體工作和制度,，并入某職能部門的職責(zé)。

管理控制中心職責(zé)：在規(guī)定的職能范圍內(nèi)按集中歸口,、聯(lián)系協(xié)調(diào)的原則對(duì)公司的資金,、技術(shù)、人才,、市場(chǎng)等公共資源進(jìn)行管理,。管理控制中心各職能部門與成本利潤(rùn)中心各基地、事業(yè)部,、控股企業(yè)相應(yīng)職能部門之間的管理關(guān)系,，主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。變革創(chuàng)新是職能部門最基本的功能和存在的主要理由,。職能部門務(wù)必保持危機(jī)意識(shí),、變革沖動(dòng)和創(chuàng)新激情，成為公司新的運(yùn)行機(jī)制,、管理體制,、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、倡導(dǎo)者和推進(jìn)器,。

成本利潤(rùn)中心職責(zé)：在規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)按集中政策,、分權(quán)經(jīng)營(yíng)的原則承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn),、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé),，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。對(duì)象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部的基本原則,。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng),，經(jīng)營(yíng)已達(dá)到一定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式,。

公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化,，從原有的平衡到不平衡,，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)程。不打破原有的平衡,，就不能抓住機(jī)會(huì),，快速發(fā)展；不建立新的平衡,，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性,，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。

要在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式,，以激活整個(gè)組織,，最大限度地利用和共享資源。既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通,，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng),，使最貼近顧客，最先覺(jué)察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工,，能夠及時(shí)得到組織的支援,，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。

四,、基本人力資源政策

（一）人力資源管理準(zhǔn)則

公司的可持續(xù)成長(zhǎng),，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此,，人力資源管理的基本目的,，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍,，以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì),、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保障,。

共同的價(jià)值觀是對(duì)員工作出公正評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則,，對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)是對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)作出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)，員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn),。

要鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，并為員工的發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。每個(gè)員工應(yīng)依靠自身的努力與才干爭(zhēng)取公司提供的機(jī)會(huì),，依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力,，依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自已的成就愿望。公司從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視,、攀比與平均主義,。

要在人力資源中引入競(jìng)爭(zhēng),、激勵(lì)和淘汰機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出,，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層,，并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人,。公司從根本上否定無(wú)政府,、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為,。

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作,，而且是全體管理者的職責(zé)。各級(jí)管理者都有責(zé)任記錄,、指導(dǎo),、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬員工的工作,，負(fù)有幫助下屬員工成長(zhǎng)的責(zé)任,。下屬員工才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者升遷與人事待遇的重要因素,。

（二）員工的義務(wù)和權(quán)利

要鼓勵(lì)員工對(duì)公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識(shí)與行為,。員工要通過(guò)干好本職工作為公司目標(biāo)作貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野,，深入領(lǐng)會(huì)公司目標(biāo)對(duì)自己的要求,，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平和技巧,。另一方面,，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代皰,，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問(wèn)題,。

員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理中的弊端與錯(cuò)誤。允許員工在緊急情況下便宜行事,，為公司把握機(jī)會(huì),、躲避風(fēng)險(xiǎn)以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是,，在這種情況下,，越級(jí)報(bào)告者或便宜行事者，必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任,。

員工有四項(xiàng)基本權(quán)利：一是咨詢權(quán),，員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說(shuō)明,；二是建議權(quán),，員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)管理工作具有合理化建議權(quán)；三是申訴權(quán),，員工有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理,，向直接上司的上司提出申訴（申訴必須實(shí)事求是，以書面形式提出,，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作，各級(jí)主管對(duì)下屬員工的申訴,，必須盡早予以明確答復(fù)）,；四是保留意見(jiàn)權(quán)，員工有權(quán)保留自己的意見(jiàn),，但不能因此影響工作,，上司不得因下屬保留自己的不同意見(jiàn)而對(duì)其有歧視。

（三）考核與評(píng)價(jià)

員工考評(píng)體系建立的假定依據(jù)：一是絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的,；二是金無(wú)足赤，人無(wú)完人,；三是優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯,；四是工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上；五是失敗鋪就成功,，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的,。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任,。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī),。

建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是人力資源管理的長(zhǎng)期任務(wù)。員工和干部的考評(píng)是按明確的目標(biāo)和要求,，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效,、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上,，宜細(xì)不宜粗,；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì),?？荚u(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重,。

（四）人力資源管理的主要規(guī)范

公司依靠自己的宗旨與文化,、成就與機(jī)會(huì)以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。在招聘和錄用中,，要注重人才的素質(zhì),、潛能、品格,、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn),。按照雙向選擇的原則，在人才使用,、培養(yǎng)與發(fā)展上,，提供客觀且對(duì)等的承諾。

要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo),，確定合理的人才結(jié)構(gòu),。建立健全競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制,建立例行的員工解聘和辭退程序,。對(duì)違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工,，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退。

公司以市場(chǎng)原則,、功績(jī)?cè)瓌t為價(jià)值分配的基本準(zhǔn)則,，運(yùn)用支付月薪、頒發(fā)年薪,、賦予職權(quán),、提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、持有股份等形式以及不同的報(bào)酬組合,，滿足員工多元化混合需求,；同時(shí)作為調(diào)節(jié)公司內(nèi)部利益關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制的多重手段。公司針對(duì)不同類別的員工實(shí)行分類分層的分配制度,，不同類別的員工各自行走在彼此有一定對(duì)應(yīng)關(guān)系的收入軌道上,，每類員工又區(qū)分為若干分配層次；伴隨著員工職業(yè)生涯,，其收入具有豐富的變化空間,。

公司絕不犧牲長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段,，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平,。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段,，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要,，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失,，確保公司渡過(guò)難關(guān),。

員工通過(guò)努力工作,，以及在工作中增長(zhǎng)才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升,。與此相對(duì)應(yīng),，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度,。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律,，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任,。公司不拘泥于資歷與級(jí)別,，按組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序,，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)都實(shí)施破格晉升,。但是，公司提倡循序漸進(jìn),。

高中級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人,。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo),，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的,，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀,。公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化,，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件,。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人,。要警惕不會(huì)做事卻會(huì)處世的人受到重用,。

五、基本控制政策

（一）管理控制方針

要通過(guò)建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度,，確保公司戰(zhàn)略,、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)主管充分授權(quán),，造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng),，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面,。

公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全決策管理體系,、質(zhì)量管理和保證體系、預(yù)算控制體系,、成本控制體系,、業(yè)務(wù)流程體系、審計(jì)監(jiān)控體系、項(xiàng)目管理系統(tǒng)和危機(jī)管理等,，對(duì)關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域,，實(shí)行有效的控制，建立起規(guī)范的運(yùn)作模式,。

公司管理控制遵循的原則,，一是分層原則，管理控制必須分層實(shí)施,，越級(jí)和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ),；二是例外原則，凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作,，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序,，授權(quán)下級(jí)處理，上級(jí)主要控制例外事件,；三是分類控制原則,，針對(duì)部門和任務(wù)的性質(zhì)，實(shí)行分類控制（對(duì)高中層經(jīng)營(yíng)管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考績(jī)控制,，對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的定額控制,，對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事控制）；四是成果導(dǎo)向原則,，管理控制系統(tǒng)對(duì)部門績(jī)效的考核,，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。

公司堅(jiān)決主張強(qiáng)化管理控制,。同時(shí)也認(rèn)識(shí)到,，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動(dòng)未必一定是錯(cuò)誤的，單純獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約開(kāi)支的辦法不一定是一種好辦法,。公司鼓勵(lì)員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方,，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時(shí)候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求,，主動(dòng)采取積極負(fù)責(zé)的行動(dòng),。經(jīng)過(guò)周密策劃，共同研究,，在實(shí)施過(guò)程中受到挫折,，應(yīng)得到鼓勵(lì)，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé),。

部門和員工績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效改進(jìn),。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo),，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上,，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo),。績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用,，使每個(gè)部門和每個(gè)員工的改進(jìn)努力朝向共同的方向,。績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)必須是可度量的重點(diǎn)突出的,。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的,。只要我們持續(xù)地改進(jìn)，就會(huì)無(wú)窮地逼進(jìn)高質(zhì)量,、低成本和高效率的理想目標(biāo),。

（二）決策管理

決策管理的目的在于保證決策過(guò)程的科學(xué)性和決策結(jié)果的有效性，其主要原則,，一是在各級(jí)決策主體之間規(guī)范而明確地劃定各自的決策權(quán)限范圍,，避免越級(jí)決策或推諉責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)；二是各級(jí)決策主體均應(yīng)按法定的決策程序決策,，任何人不得搞非程序決策,；三是各級(jí)決策主體決策時(shí)，每個(gè)參與決策的人員均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,，各項(xiàng)決策均需保留可核實(shí)和查證的記錄,；四是決策中主張多體現(xiàn)民主，決策后強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)集中,，對(duì)決策過(guò)程、執(zhí)行情況,、實(shí)施結(jié)果要進(jìn)行制度化的監(jiān)控,；五是決策應(yīng)廣泛汲取公司內(nèi)外各方面的智慧源泉，尤其對(duì)利用外腦要給予充分重視,，并視為順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的明智之舉,。

（三）質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系

優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過(guò)程,，包括研究設(shè)計(jì),、中試、制造,、分銷,、服務(wù)和使用的全過(guò)程。因此,，必須使產(chǎn)品壽命周期全過(guò)程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素,，始終處于受控狀態(tài)，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意的產(chǎn)品,。

公司的質(zhì)量方針,，一是樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象,，全心全意為顧客服務(wù)；二是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量,；三是依合同規(guī)格生產(chǎn),；四是使用合格供應(yīng)商；五是提供安全的工作環(huán)境,；六是質(zhì)量系統(tǒng)符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)體系的要求,。

公司的質(zhì)量目標(biāo)，一是技術(shù)上保持與國(guó)內(nèi)外潮流同步,；二是創(chuàng)造性地設(shè)計(jì),、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品；三是從最細(xì)微的地方做起,，充分保證顧客各方面的要求得到滿足,；四是準(zhǔn)確無(wú)誤的交貨，完善的售后服務(wù),，細(xì)致的用戶培訓(xùn)以及真誠(chéng)熱情的訂貨和退貨,；五是通過(guò)建立健全全公司范圍的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使公司的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平接軌,。

（四）全面預(yù)算控制

全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù),，是公司駕馭外部環(huán)境的不確定性、減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性,、提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑,。

全面預(yù)算的主要任務(wù)，一是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng),；二是預(yù)計(jì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響,；三是優(yōu)化資源配置；四是確定各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)責(zé)任,；五是為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效提供依據(jù),。公司設(shè)立多級(jí)預(yù)算控制體系。管理控制中心和成本利潤(rùn)中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算,。

公司級(jí)預(yù)算由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制,，并經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后監(jiān)督實(shí)施和考核實(shí)施效果。各級(jí)預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行,。管理控制中心預(yù)算的編制,，應(yīng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針,。成本利潤(rùn)中心預(yù)算的編制,，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長(zhǎng)的原則合理確定各項(xiàng)支出水平。管理控制中心各職能部門,，以及成本利潤(rùn)中心各基地,、事業(yè)部,、控股企業(yè)，均應(yīng)定期向公司財(cái)務(wù)部提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告,。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和預(yù)算實(shí)現(xiàn)偏離程度,，考核預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。

（五）成本控制

成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素,。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度,，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略,。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素,，一是設(shè)計(jì)成本；二是采購(gòu)成本和外協(xié)成本,；三是質(zhì)量成本,，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問(wèn)題引起的維護(hù)成本；四是庫(kù)存成本,，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料,；五是期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。

控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用,。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn),，合理地分?jǐn)傎M(fèi)用。對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制,，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決,。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各級(jí)績(jī)效考核體系,，與干部員工的切身利益掛鉤,，建立自覺(jué)降低成本的機(jī)制。

（六）業(yè)務(wù)流程重整

推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是,，更敏捷地響應(yīng)顧客的需求，擴(kuò)大例行管理,，減少例外管理,，提高效率，堵塞漏洞,。業(yè)務(wù)流程重整的基本思路,，一是將推行質(zhì)量管理保證體系標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程重整和管理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡(jiǎn)捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),；二是圍繞基本業(yè)務(wù)流程,，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；三是在此基礎(chǔ)上,，對(duì)公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位,，不斷縮小審批數(shù)量,，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項(xiàng)管理,，并使管理體系具有可移植性,。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理,，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理,。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無(wú)論職位高低,，行使流程規(guī)定的職權(quán),，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則,，以下道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

建立健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系,，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵,。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。提高流程管理的程序化,、自動(dòng)化和信息集成化水平,，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善,，是公司的長(zhǎng)期任務(wù),。

（七）項(xiàng)目管理

公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù),、新產(chǎn)品,、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的,、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目,，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理,。因此,，項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。

項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目生命周期全過(guò)程的管理,，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)參照國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理模式，建立一整套規(guī)范的項(xiàng)目管理制度,。項(xiàng)目管理進(jìn)一步改進(jìn)的重點(diǎn)是,，完善項(xiàng)目的立項(xiàng)審批和項(xiàng)目變更審批、預(yù)算控制,、進(jìn)度控制和文檔建設(shè),。

對(duì)項(xiàng)目管理,，實(shí)行日落法控制?？刂祈?xiàng)目數(shù)量以實(shí)現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運(yùn)作效率,。項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng),。

（八）審計(jì)制度

公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各級(jí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性,、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查,、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng),。

公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì),、合同審計(jì),、離任審計(jì)等基本審計(jì)職能外，還要對(duì)計(jì)劃,、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì),，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來(lái)。

公司實(shí)行以流程為核心的管理審計(jì)制度,。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn),，明確各級(jí)管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì),。

公司堅(jiān)持推行和不斷完善計(jì)劃,、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)既相互獨(dú)立運(yùn)作,，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng),。這種三角循環(huán)，貫穿每一個(gè)部門,、每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一件事,。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán),。公司只有管理流程閉合,，才能形成管理的反饋制約機(jī)制，不斷地自我優(yōu)化與凈化,。

公司審計(jì)機(jī)構(gòu)的基本權(quán)限，一是直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報(bào)告工作,，不受其他部門和個(gè)人的干涉,；二是具有履行審計(jì)職能的一切必要權(quán)限。

（九）事業(yè)部的控制

事業(yè)部的管理方針,，一是有利于潛力的增長(zhǎng),；二是有利于效益的增長(zhǎng),；三是有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。只要符合上述三個(gè)“有利于”的原則,，就對(duì)之實(shí)行充分的授權(quán),。事業(yè)部總經(jīng)理的自主權(quán)主要包括：預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)，以及在公司統(tǒng)一政策指導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)決策權(quán),、人事決定權(quán)和利益分配權(quán),。公司本部對(duì)事業(yè)部門的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性給予充分的尊重。

對(duì)事業(yè)部的考核指標(biāo)主要為銷售收入,、銷售收入增長(zhǎng)率,、市場(chǎng)份額和管理利潤(rùn)?？己虽N售指標(biāo)的目的是鼓勵(lì)事業(yè)部擴(kuò)張,；考核管理利潤(rùn)的目的是兼顧擴(kuò)張、效益和資產(chǎn)責(zé)任,。公司將按照對(duì)各事業(yè)部的不同發(fā)展要求,，通過(guò)調(diào)節(jié)與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長(zhǎng)率和管理利潤(rùn)各部分掛鉤的利益分配系數(shù),，影響事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)行為,。事業(yè)部的全部利潤(rùn)由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。

公司對(duì)事業(yè)部的控制與審計(jì)內(nèi)容,，一是事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子成員由公司任免,，財(cái)務(wù)人員由公司財(cái)務(wù)部派駐；二是依據(jù)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的事業(yè)部預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量監(jiān)督,、指導(dǎo)和調(diào)節(jié),；三是公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用,；四是對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理,，事業(yè)部對(duì)自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)；五是事業(yè)部定期向公司財(cái)務(wù)部提交財(cái)務(wù)績(jī)效報(bào)告,；六是公司財(cái)務(wù)部對(duì)事業(yè)部履行審計(jì)職能,。事業(yè)部實(shí)行按虛擬利潤(rùn)聯(lián)利計(jì)酬的報(bào)酬制度。在事業(yè)部的報(bào)酬政策上,，公司遵循風(fēng)險(xiǎn)和效益與報(bào)酬對(duì)等的原則,。

（十）危機(jī)管理

高新技術(shù)的刷新周期越來(lái)越短，所有高新科技企業(yè)的前進(jìn)路程充滿了危機(jī),。公司在高速發(fā)展過(guò)程中其組織內(nèi)部蘊(yùn)含的危機(jī)也越來(lái)越多,，越來(lái)越深刻。應(yīng)當(dāng)看到，公司處于危機(jī)點(diǎn)時(shí)既面臨危險(xiǎn)又面臨機(jī)遇,。危機(jī)管理的目標(biāo)就是變危險(xiǎn)為機(jī)遇,，使企業(yè)越過(guò)陷阱進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段。

公司應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制,，以敏感地預(yù)測(cè)和感知由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細(xì)微但重大的變化,；處理產(chǎn)品原因等造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件等,。

六、附    則

（一）公司總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)制定本指南相關(guān)的制度,、政策文件,，推動(dòng)本指南實(shí)施。

（二）本指南將隨著公司的發(fā)展而補(bǔ)充,、完善,。原則上每五年修訂一次。修訂的程序,、方式和責(zé)任人等由公司行政部提出,，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（三）本指南由公司總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)解釋,。

（四）本指南自發(fā)布之日起施行,。