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進入第四季度,，很多HR都開始忙碌起了薪酬方面的工作。 我們在網(wǎng)上也看到了一些大企業(yè),，曬出不少高薪的職位,。估計讓不少HR內(nèi)心五味雜陳,，總會有人不平衡內(nèi)心躁動： 「那個公司薪水真高,，為什么我們公司薪水這么低？」 「憑什么畢業(yè)生薪水,，比我工作這個工作幾年的還要高,？」 「別人的薪酬設(shè)計為什么都做的那么好，我們做的那么遭,？」 ... ... 其實,，薪酬設(shè)計這個事情，就這么說吧：優(yōu)化是無止境的。 上周,，我們和一位在華為工作了五年的薪酬HR老白同學(xué),，聊了一些華為薪酬方面的種種問題，還有華為所提出到的解決辦法,。 相信對你一定會有用,。 01 華為薪酬方面的問題，一點都不小 老白說：管理無定勢,，薪酬更是如此,。 華為每一年，都會對大薪酬體系做些許調(diào)整,，有些年份調(diào)整大,，有些年份調(diào)整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年,，華為的年底調(diào)整,，肯定少不了。 因為人和人之間的差異非常大,，所以在華為,，要做薪酬設(shè)計之前，所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是：我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報,。 不過,，在華為，依然可以看到有不少中層干部,，好像對這一條常識選擇性失明,。 然后，只有到了出現(xiàn)員工離職風(fēng)潮,、留不住人才,、找不到人才的時候，才會想到需要尋求薪酬手段加以解決,。當(dāng)真正實施起來,，又感嘆為什么即使高薪也會導(dǎo)致激勵失效？就像是一個人,，走進了死胡同里,，一直走不出來。 老白說,，很多人都羨慕華為的薪酬體系,，其實該有的毛病，華為一點都沒少,。 02 華為薪酬的反派人物：「藍軍部」 我們都知道,，華為的戰(zhàn)略管理部門下,，有兩個組織，一個叫“藍軍部”,，一個叫“紅軍部”,。 “紅軍”代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略發(fā)展，“藍軍”代表著反向操作,，就是來專門研究如何干掉“紅軍”,，也就是干掉今天的自己。 華為的“藍軍部”成立于2006年,，專門研究逆向思維,，審視公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案/管理等方面的漏洞或問題，簡單來說：藍軍負責(zé)對著紅軍唱反調(diào),。 在前幾年的人力資源部的薪酬設(shè)計過程中,，藍軍就直指薪酬問題的核心，內(nèi)部叫「薪酬八宗罪」,，如下圖： 藍軍部就是這樣一個存在,，專門打擊自己人，專門打擊已有的管理措施,，讓內(nèi)部的生存壓力,，比外部還要大。這樣的話,，人力資源部才不會脫離了業(yè)務(wù)去設(shè)計薪酬,。 所以，想要跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展,，人力資源的制度和思維也要隨之跟上步伐,。華為的人力資源部，因此也不得不每一年都更新自己的薪酬管理地圖,，來應(yīng)對業(yè)務(wù)的隨時變化,。 03 對薪酬的理解，和魔鬼一樣細致 說到「薪酬」二字,，普通人的理解就是工資,；HR的理解就是工資 福利 激勵的統(tǒng)稱；華為HR則不一樣,，他們對「薪酬」二字的理解,，細化到了12個維度，他們稱之為「總體薪酬激勵模型」： ①經(jīng)濟性回報 ②愿景與目標(biāo) ③機會與發(fā)展 ④理解與尊重 ⑤溝通與信任 ⑥授權(quán)與賦能 ⑦支持與輔導(dǎo) ⑧評價與反饋 ⑨團隊與氛圍 ⑩知識與信息共享平臺 ?標(biāo)桿示范 ?壓力與強化 這樣設(shè)計的過程中,，HR不僅看到了金錢的機制,，同時也看到了其他方面的改善，對員工的影響,，這樣的薪酬設(shè)計才更能提現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和目標(biāo),。 04 重金，押在了崗位價值評估上 華為做薪酬設(shè)計,，花最多的錢和最多的時間,，都在崗位價值評估上，因為沒有崗位價值評估,，就別談薪酬的公平性,。 一個崗位之所以存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出,。沒有責(zé)任,，就沒有崗位，全世界通用型評估工具：海氏三維評估,、美世IPE碼,、華信惠悅GGS、華信惠悅因素分析法,、翰威特因素分析法,。 華為采取的是美世的評估法。 總的來說華為的崗位評估分公式＝ 知識技能得分 × 知識技能權(quán)重 ×（１＋解決問題得分比值） 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任得分 × 職務(wù)責(zé)任權(quán)重,。 華為的崗位價值評估的內(nèi)容一般分為：學(xué)歷,、崗位經(jīng)驗、管理幅度,、管理層次,、問題的復(fù)雜度、問題的難易度,、溝通的頻次,、溝通的內(nèi)外因素、創(chuàng)新要求,、影響范圍,、決策責(zé)任、工作失誤后果等,。 崗位評估是一個非?？菰锏墓ぷ鳎M時費力,。評估現(xiàn)場組織和安排非常重要,，搞不好就會嚴重影響評估的效果，所以崗位評估一般都是封閉進行,，切斷與外界的一切聯(lián)系,，大家統(tǒng)一行動，在規(guī)定的時間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評分,，所有參與人員獨立打分,，不得互相討論,，最大程度保證公平性。 每一次華為的崗位價值評估搞得都像是內(nèi)部機密大會一樣,。 05 華為薪酬設(shè)計哲學(xué)：3P外加一個M 華為的薪酬設(shè)計哲學(xué),，基本按照「3P＋M」。 所謂「3P」：一是崗位,，主要取決于員工的崗位價值（Position）,，在什么崗位，拿什么薪酬,，一般用來確定員工的基礎(chǔ)薪酬,。目前薪酬體系中所謂崗位工資，員工基本薪酬等級等因素取決于此因素,。 二是績效,，員工作出多大貢獻（Performance），獲取多少收入,。依據(jù)組織貢獻和個人貢獻確定個人的薪酬實際發(fā)放水平,，通常意義上說的績效薪酬部分取決于這個因素。 三是能力,，員工具備多大能力（Person）,，就有獲取多少收入的標(biāo)準。依據(jù)個人能力確定個人在薪酬區(qū)間的薪酬標(biāo)準定位,，這類似但不同于原來所謂的技能工資,。 「M」就是市場參照（Market）。即與勞動力市場上同類職位,，同類人才的工資水平進行對比,，并取其合適的分位確定本企業(yè)的薪酬水平。 根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，2018年,，華為的雇員費用是：112403百萬元，按照華為目前員工總數(shù)19.4萬計算,，華為員工人均工資已達到：57.9萬,，月均是4.8萬元。 華為人均的高薪,，就是通過這個3P外加一個M,，來實現(xiàn)的。 06 華為員工的薪酬結(jié)構(gòu)占比 我們都知道華為的高薪,，但你知道華為的高薪是怎么分布的嗎,？華為一般是按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，從大的層面來看，公司共分為4個級別：
這四個級別的薪酬項的配比是：
07 怎么給火車頭加滿油 任正非曾經(jīng)說過：華為50年內(nèi)不會上市，因為我們不缺錢,，上市都是圈錢的把戲,，華為要把所有的利潤都分給那些敢于拼搏，為公司奮斗的員工,。 這就是華為常說的：奮斗者為本,，那怎么去做到以奮斗者為本呢？ 在華為內(nèi)部的說法就是：價值分配上向奮斗者傾斜,，要給火車頭加滿油,。 華為認為可分配的價值，包括組織的權(quán)力和經(jīng)濟的利益,。我們在這里列舉了四個價值分配的核心組成,，包括機會、工資,、獎金,、股票。 1）工資 一開始進華為基本工資不會開的很高,，主要是績效和年終獎,；隨著你在華為的貢獻和工齡，你的基本工資也會水漲船高,。 2）機會 華為對干部的晉升,，是把績效作為分水嶺，原則上只有A和B 的人才有晉升的機會,。 3）獎金 卓有成效的奮斗者,，你的獎金會遠遠高于平均的水平，兩倍三倍甚至更高,。 4）股票 卓有成效的奮斗者,，第一他的股票額度會更高，第二他配股速度會更快,。 利出一孔才能力出一孔,，這就是華為的激勵哲學(xué),。 在華為，薪酬被稱為是一對親兄弟,，大哥叫「 薪 」：即直接的經(jīng)濟性薪酬,，如：固定工資、提成,、獎金,、津貼補貼、職務(wù)消費,、加班費,，等等。 小弟叫「 酬 」：即間接的經(jīng)濟性薪酬,，如：福利,、培訓(xùn)、組織活動,、節(jié)日禮品,，等等；還有非經(jīng)濟性的薪酬,，如：晉升,、工作環(huán)境與氛圍，等等,。 只有兄弟在一起,，才能：兄弟齊心、其利斷金,。 聊天的最后,，老白告訴我們，最近華為內(nèi)部很忙碌,，但大家的工作的重心并不是當(dāng)下的事情,，而是三年后的事情。 令人欽佩,。 |
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