因?yàn)椴恢雷约阂墒裁?，沒(méi)有正確的思路,、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,、沒(méi)有到位的營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)產(chǎn)品定位、概念訴求,、到位執(zhí)行等也是聞所未聞,；他們?cè)陧?xiàng)目選擇、資金投入,、經(jīng)營(yíng)方式,、管理制度、人員儲(chǔ)備,、服務(wù)手段等方面沒(méi)有自身特色,，人云亦云、亦步亦趨,，缺乏差異化和人性化價(jià)值取向,。

與此同時(shí)，在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天,，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的臨界點(diǎn)上,，發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)更專(zhuān)注于提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而非聚焦于對(duì)消費(fèi)者心智資源的爭(zhēng)奪,，這其實(shí)是最典型的短視,。

在不久前的實(shí)戰(zhàn)講課中，我提到了兩個(gè)老品牌成功逆襲的故事：

它們都曾在轉(zhuǎn)型期倍感艱難,，但主動(dòng)進(jìn)化并最終又成功贏得市場(chǎng),！一個(gè)是李寧，一個(gè)是百雀羚……

去年2月初,，李寧新品牌形象成功亮相紐約時(shí)裝周,，通過(guò)認(rèn)知升級(jí)回歸客戶價(jià)值引起了轟動(dòng)。從連續(xù)三年虧損31億元,，到2017年上半年收入39.96億元,，同比增長(zhǎng)4395.5%！

百雀羚,，一個(gè)具有80年歷史的老品牌,，2012 年全年銷(xiāo)量為 18 億，2015 年為 108 億,，2017 年為 159 億,，通過(guò)體驗(yàn)優(yōu)化激活用戶……成就了國(guó)貨精品第一陣營(yíng)。

如今,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,，使人們對(duì)情感回歸的渴望、精神愉悅的追求,、個(gè)***的期望與日俱增,。企業(yè)在品牌戰(zhàn)略與體驗(yàn)優(yōu)化的過(guò)程中,，如能關(guān)注人生、關(guān)注情感這一社會(huì)主題,，便能最大限度地與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴和溝通,，并營(yíng)造出品牌良好的個(gè)性親和力！

一段時(shí)間來(lái),，我們團(tuán)隊(duì)通過(guò)“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)”咨詢(xún)服務(wù)——幫助客戶圍繞消費(fèi)升級(jí),，以互聯(lián)網(wǎng)工具為紐帶，重新規(guī)劃品牌戰(zhàn)略,，強(qiáng)化消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)體驗(yàn),，對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面梳理，壓縮,、剝離了不重要的業(yè)務(wù),，突出重點(diǎn)和潛力業(yè)務(wù)。從增強(qiáng)自身造血功能出發(fā),，整合資源,、設(shè)計(jì)流程、優(yōu)化模式,，構(gòu)建業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)和價(jià)值鏈,，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)的再生，取得了良好的業(yè)績(jī)與成就,。

其實(shí),，很多時(shí)候經(jīng)營(yíng)中的困難并不可怕！

可怕的是思維僵化和固化,！數(shù)字化生存時(shí)代,，市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)的影響是全方位的。提升格局和效率,，滿足不同層次客戶的個(gè)性化需求,，將盈利模式由單純的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，向更高附加值的價(jià)值鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變,，如此方能提高客戶粘性,，獲得最優(yōu)市場(chǎng)紅利！

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，當(dāng)前，產(chǎn)品生產(chǎn)與價(jià)值的創(chuàng)造日益走向社會(huì)化和公眾參與,，企業(yè)與客戶間的關(guān)系趨向平等,、互動(dòng)和相互影響。很顯然,，企業(yè)必須把握這一發(fā)展趨勢(shì),，要明白場(chǎng)景化的背后是可聯(lián)想的故事,，人格化的背后是可感知的溫度。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是認(rèn)知競(jìng)爭(zhēng),，建立起產(chǎn)品“人設(shè)”，開(kāi)拓新視野是新時(shí)代必須,。一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)要想迅速打開(kāi)市場(chǎng),，除了我們熟悉并逐步深入的用戶思維，更應(yīng)該將用戶的需求演變成具體的消費(fèi)場(chǎng)景,，而且這個(gè)場(chǎng)景一定要符合消費(fèi)者的心智想象力,，才能勾起消費(fèi)者使用的欲望。

消費(fèi)場(chǎng)景化至少要做到：   

1,、用戶痛點(diǎn)的深度感知與滿足,；    

2、用戶隱形需求的挖掘與引導(dǎo),；    

3,、用戶充分參與下的體驗(yàn)反饋與設(shè)計(jì)提升。

生活中發(fā)現(xiàn),，企業(yè)面臨“轉(zhuǎn)型”與“轉(zhuǎn)行”,，很多老板是分不清的，以致于跌進(jìn)了許多坑,，遭遇了許多慘痛……

轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路,，跳出原來(lái)框架去思考，改變現(xiàn)狀,、求得生路,。

轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新行業(yè),，既沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，又沒(méi)有客戶基礎(chǔ)，也沒(méi)有熟悉監(jiān)管團(tuán)隊(duì),，失敗是大概率事件,。

比如谷歌做無(wú)人汽車(chē)，什么跨界顛覆,，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之,。可你不知道的是,，無(wú)人駕駛技術(shù)本來(lái)就是谷歌的長(zhǎng)項(xiàng),，它并沒(méi)有跨界，而是把它的核心技術(shù)延伸到了自動(dòng)駕駛上,。很多自動(dòng)駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術(shù),，圖像和數(shù)據(jù)處理的技術(shù)這正是谷歌搜索多年來(lái)積累的優(yōu)勢(shì)所在,。

你不能把谷歌的汽車(chē)看成是一輛汽車(chē)，應(yīng)該把它看成是一部強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理器,，因?yàn)樗ㄟ^(guò)聲光電各種各樣的傳感器在識(shí)別周?chē)沫h(huán)境,，把這一系列傳感器獲得的信號(hào)輸入到他的中央處理器當(dāng)中去，判斷我這個(gè)車(chē)周?chē)加袔纵v車(chē)在開(kāi),，這幾輛車(chē)的速度是多少,，發(fā)生碰撞的概率是多少，進(jìn)行快速地運(yùn)轉(zhuǎn),。所以谷歌的自動(dòng)駕駛汽車(chē)實(shí)際上不是傳統(tǒng)意義的汽車(chē),，他的核心是強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術(shù),。

在談轉(zhuǎn)型之前,，先來(lái)看看下面這個(gè)案例，可以給我們什么啟示：

體育明星劉翔是中國(guó)體育田徑史上,、也是亞洲田徑史上第一個(gè)集奧運(yùn)會(huì)冠軍,、室內(nèi)室外世錦賽冠軍、國(guó)際田聯(lián)大獎(jiǎng)賽總決賽冠軍,、世界紀(jì)錄保持者多項(xiàng)榮譽(yù)于一身的運(yùn)動(dòng)員,，可謂中國(guó)人的驕做。

可是你知道嗎?劉翔訓(xùn)練跨欄竟然是半路出家,。1993年,，劉翔在剛剛小學(xué)四年級(jí)的時(shí)候被選入上海市普陀區(qū)少年體校。當(dāng)時(shí)劉翔主要訓(xùn)練的是跳高,，100米短跑是輔助訓(xùn)練項(xiàng)目,。然而，他在這兩個(gè)項(xiàng)目上的成績(jī)都不太好,。因?yàn)樯眢w條件的原因,，劉翔在體校老師眼中原本只是一個(gè)中等之オ，或許終其一生也不會(huì)有什么非凡的成就,?？墒窃谝淮紊虾Ｊ星嗌倌晏飶劫愔袆⑾璞豢鐧诮叹毞剿吹搅恕Ｔ诜浇叹毜难劾?，劉翔“速度快,、爆發(fā)力好、腳踝力量強(qiáng),，是塊練田徑的料,，同時(shí)腰太長(zhǎng)、韌帶緊,，也限制了他在跳高上的發(fā)展,?！彼诰毝膛艿倪\(yùn)動(dòng)員里是跳得最高的，在跳高運(yùn)動(dòng)員里是跑得最快的,，什么項(xiàng)目能結(jié)合這兩種特點(diǎn)呢?當(dāng)然是跨欄,！就這樣，劉翔轉(zhuǎn)型了,，并在雅典奧運(yùn)會(huì)上以12.91秒的成績(jī)一戰(zhàn)成名成為中國(guó)人的驕做,。劉翔變了嗎?

沒(méi)有。改變的只是他的競(jìng)技環(huán)境,。所以，每個(gè)個(gè)體都有最適合自身的生存環(huán)境,。即使個(gè)體不改變,，我們通過(guò)改變其所處的環(huán)境，也能改善個(gè)體的生存質(zhì)量,。

現(xiàn)在回到企業(yè)界,，企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？目的是什么,？是因?yàn)檗D(zhuǎn)型符合發(fā)展方向,，還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行一步？轉(zhuǎn)型是經(jīng)過(guò)了深思熟慮還是一時(shí)興起,？

“轉(zhuǎn)型是找死,，不轉(zhuǎn)型是等死?！痹S多老板有些感嘆,。

事實(shí)上，所謂轉(zhuǎn)型,，目的是幫助企業(yè)達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)的運(yùn)作模式,。

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，正如德魯克所說(shuō),，如果企業(yè)不為未來(lái)做準(zhǔn)備，就要為出局做準(zhǔn)備,。當(dāng)今,，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應(yīng)鏈”進(jìn)而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”,；以物聯(lián)網(wǎng),、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈,。為此,，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要進(jìn)行兩種性質(zhì)的調(diào)整：第一是適應(yīng)性調(diào)整,，生產(chǎn)更多適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。第二更為重要的是戰(zhàn)略性調(diào)整,，要從全局與長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，按照質(zhì)的變革,，重新定位企業(yè)發(fā)展方向,，走上良性可持續(xù)發(fā)展的新征途。

為此,，企業(yè)應(yīng)該對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和價(jià)值進(jìn)行深入洞察,，不僅結(jié)合外部趨勢(shì)和內(nèi)部問(wèn)題診斷，更要根據(jù)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略定位確立轉(zhuǎn)型目標(biāo),，而不是“別人都在做,，所以我也要做”。

事實(shí)上,，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng)新,，這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新,，也包括商業(yè)模式,、管理模式、資本模式的創(chuàng)新,，背后則是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑,，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價(jià)值，沒(méi)有了價(jià)值創(chuàng)新,，“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”,。

許多人知道，如今的膠片早已沒(méi)落,，柯達(dá)也破產(chǎn)被收購(gòu)了,，可富士膠片卻成功轉(zhuǎn)型，它是憑什么呢,？

查閱可靠資料得知,，2019年2月底，富士膠片發(fā)布2018財(cái)年第三季度財(cái)報(bào),。財(cái)報(bào)顯示,，富士膠片前三季度銷(xiāo)售收入為162.14美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)14.26億美元,。富士在影像事業(yè)領(lǐng)域的銷(xiāo)售額為27.37億美元,，醫(yī)療健康和高性能材料的銷(xiāo)售額則高達(dá)68.37億美元。現(xiàn)在的富士公司正向著以醫(yī)療健康和高性能材料為首的新領(lǐng)域展開(kāi)多元化的開(kāi)拓。

2012年1月19日,，曾經(jīng)膠片行業(yè)的巨無(wú)霸——美國(guó)柯達(dá)公司提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng),，百年的金字招牌轟然倒下。半年后,，柯達(dá)公布了2012年二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告,，全球營(yíng)業(yè)收入為10.8億美元，凈虧損擴(kuò)大至2.99億美元,。幾乎同時(shí),，富士膠片也發(fā)布了當(dāng)季度財(cái)務(wù)報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了64.79億美元的營(yíng)業(yè)收入和2.61億美元的利潤(rùn),。

當(dāng)膠片行業(yè)走向盡頭時(shí),，富士膠片做了什么而扭轉(zhuǎn)了命運(yùn)？

2000年,，富士的膠片業(yè)務(wù)達(dá)到了巔峰狀態(tài),，其銷(xiāo)售額在膠片巨頭企業(yè)的總銷(xiāo)售額中占了六成，利潤(rùn)則占了2/3,。

“巔峰背后總是隱藏著一個(gè)危險(xiǎn)的山谷,?！备皇慷麻L(zhǎng)古森重隆認(rèn)為,。

1、充分的戰(zhàn)略表達(dá)

 明確了三個(gè)基本戰(zhàn)略：實(shí)施徹底的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革,、構(gòu)筑新的發(fā)展戰(zhàn)略,、強(qiáng)化關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)。

為了讓整個(gè)組織都能充分理解并接收到來(lái)自管理層的決策,，富士膠片花了整整兩年的時(shí)間,，將轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)到了每一位員工。

2,、慎重而果斷地裁員

富士原先在膠卷業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工有大約15000名,。2006年1月，富士膠片對(duì)公司內(nèi)外發(fā)布了裁員計(jì)劃,，宣布在包括部門(mén)調(diào)動(dòng)的條件下裁員5000人,，并回購(gòu)4家大型特約服務(wù)店的營(yíng)業(yè)權(quán)。

當(dāng)然,，裁員也意味著巨額補(bǔ)償,。從2006年1月開(kāi)始，富士膠片花了一年半的時(shí)間完成了裁員工作,，累計(jì)花費(fèi)了2000多億日元改造經(jīng)營(yíng)架構(gòu),。

 后來(lái)，古森重隆也感到慶幸，當(dāng)時(shí)富士膠片的財(cái)務(wù)狀況尚能應(yīng)對(duì),，如果過(guò)于猶豫不決,，后果將無(wú)法想象。

3,、尋找新興領(lǐng)域和創(chuàng)新項(xiàng)目

富士膠片以攝影膠片起家,，并在“鹵化銀照片“中積累了諸如攝像技術(shù)、系統(tǒng)設(shè)計(jì),、精密成形技術(shù),、納米分散技術(shù)、功能性分子技術(shù)等大量技術(shù)優(yōu)勢(shì),。

公司高層對(duì)每項(xiàng)技術(shù)都做了反復(fù)論證和周密評(píng)估,，最終確定了富士膠片未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)重心，分別是：

數(shù)碼影像行業(yè),、醫(yī)療生命科學(xué)行業(yè),、光學(xué)元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè),、文件處理行業(yè),。

幾年前，埃博拉病毒肆虐全球的時(shí)候,，富士膠片開(kāi)發(fā)出的一種抗流感藥物***igan,，可以有效對(duì)抗埃博拉病毒，在醫(yī)療這個(gè)領(lǐng)域,，富士膠片成了一支不可忽視的力量,。

4、堅(jiān)持研發(fā)投入

無(wú)論富士膠片經(jīng)營(yíng)狀況多么困難,，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)從未削減,，始終保持2000億日元的研發(fā)支出，相當(dāng)于6%~10%的銷(xiāo)售額,。

總結(jié)下來(lái),，富士膠片在轉(zhuǎn)型過(guò)程中主要做了四點(diǎn)：

1、制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,，并將戰(zhàn)略意圖傳達(dá)到每一位員工

2,、慎重而果斷地裁員瘦身，及時(shí)改造經(jīng)營(yíng)架構(gòu)

3,、分析自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求,，確定公司未來(lái)發(fā)展的業(yè)務(wù)重心

4、不將“利潤(rùn)最大化”作為首要目標(biāo),，堅(jiān)持研發(fā)投入,。  

很顯然，未來(lái)無(wú)論富士膠片的Logo出現(xiàn)在數(shù)碼相機(jī)以外的什么產(chǎn)品上（如化妝品、內(nèi)窺鏡等）,，消費(fèi)者都不會(huì)感到意外并愿意為之買(mǎi)單,。

在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的臨界點(diǎn)上,，發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)更專(zhuān)注于提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),，而非聚焦于對(duì)消費(fèi)者心智資源的爭(zhēng)奪，這其實(shí)是最典型的短視,。就拿健康產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō),，正面臨需求轉(zhuǎn)型，大小企業(yè)應(yīng)多提供社交化環(huán)境下的價(jià)值分享,，變上下游關(guān)系為合作伙伴關(guān)系,，形成共贏生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新來(lái)改變產(chǎn)業(yè)地位,。

由此,，對(duì)眾多尋求改變的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在轉(zhuǎn)型初期,，主要工作集中在規(guī)劃和起步,，確定轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑上。這一時(shí)期的決策洞察最為重要,，一旦方向和路徑設(shè)計(jì)有偏差,，轉(zhuǎn)型就會(huì)變得艱難甚至無(wú)疾而終。在轉(zhuǎn)型落地期,，執(zhí)行洞察就會(huì)成為管理者最需要的武器,，它可以幫助轉(zhuǎn)型穩(wěn)定推進(jìn),。同時(shí)再回頭來(lái)看,，根據(jù)新情況調(diào)整轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑。另外,，也可以開(kāi)始著手通過(guò)組織洞察,，提升計(jì)劃人員的能力。而在轉(zhuǎn)型進(jìn)入加強(qiáng)鞏固階段后,，人員能力和組織文化的配套就尤為關(guān)鍵,，這樣才能保證轉(zhuǎn)型不“反水”。

今天,，有許多傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,，任何一個(gè)“大師”提出任何一種模式，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買(mǎi)單,，去當(dāng)大師的小白鼠,。而這些模式說(shuō)到底就一句話“找個(gè)新渠道賣(mài)貨”。 

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商,，再不行就做直播,，做社群營(yíng)銷(xiāo)，做IP營(yíng)銷(xiāo),，C2C,、C2B、C2M,、O2O,、OAO……動(dòng)不動(dòng)設(shè)個(gè)小目標(biāo)，砸?guī)讉€(gè)億建個(gè)平臺(tái),，最后發(fā)現(xiàn),，無(wú)論建了多少個(gè)平臺(tái)，用了多少種模式,，自己的品牌,、自己的產(chǎn)品還是不值錢(qián)。

其實(shí)無(wú)論是什么模式,，熱鬧的也就是那三兩年,，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌,，那些好的產(chǎn)品,。

昨天，和一位慕名來(lái)請(qǐng)教的杭州老板吃飯,。

我們藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)為她提供了量身定制的解決方案,。主要解決3個(gè)問(wèn)題——① 通過(guò)品牌認(rèn)知賦能服務(wù)新的價(jià)值穿透力；② 圍繞用戶體驗(yàn)構(gòu)建商業(yè)模式,，用戶也是經(jīng)營(yíng)者,；③ 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型，提升整個(gè)企業(yè)管理效率,。

我說(shuō),，前10年——靠產(chǎn)品帶動(dòng)和價(jià)值轉(zhuǎn)移你活下來(lái)了，接下來(lái)的10年——就要靠品牌驅(qū)動(dòng)和價(jià)值創(chuàng)新,，來(lái)支撐下可持續(xù)發(fā)展了,，如何在品牌提升、消費(fèi)培育,、體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型上下功夫,，這是關(guān)鍵。事實(shí)上,，最終讓一個(gè)企業(yè)屹立不倒的,，還是你的品牌,，無(wú)論模式如何變遷，渠道如何改變,，品牌都能平移,、跨越這些障礙。而品牌的背后,，歸根到底還是你的產(chǎn)品,，能不能給客戶，給消費(fèi)者以信任感,。

其實(shí),，經(jīng)營(yíng)中面臨各種問(wèn)題并不可怕！

可怕的是思維僵化和固化,！數(shù)字化生存時(shí)代,，市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)的影響是全方位的。提升格局和效率,，滿足不同層次客戶的個(gè)性化需求,，將盈利模式由單純的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，向更高附加值的價(jià)值鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變,，如此方能提高客戶粘性,，獲得最優(yōu)市場(chǎng)紅利！

2019年5月10日至12日,，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師應(yīng)邀為北京大學(xué)MBA運(yùn)城班學(xué)員專(zhuān)門(mén)講授了《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級(jí)》精彩實(shí)戰(zhàn)課程，因其內(nèi)容獨(dú)到貼切,、生動(dòng)形象,、案例豐富、實(shí)用性強(qiáng)而受到廣大學(xué)員歡迎,，其中講到了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的7大趨勢(shì),，值得借鑒：

1、過(guò)去靠員工體力,，未來(lái)靠員工腦力,；

2,、過(guò)去靠員工加班,，未來(lái)靠員工創(chuàng)新；

3,、過(guò)去靠老板魄力,，未來(lái)靠團(tuán)隊(duì)魅力；

4,、過(guò)去靠金錢(qián)驅(qū)動(dòng),，未來(lái)靠使命凝聚,；

5、過(guò)去靠經(jīng)驗(yàn)管理,，未來(lái)靠流程復(fù)制,；

6、過(guò)去靠產(chǎn)品獨(dú)步,，未來(lái)靠服務(wù)橫行,；

7、過(guò)去靠關(guān)系人脈,，未來(lái)靠資源互聯(lián),。

為此，企業(yè)必須從現(xiàn)在起,，進(jìn)行深化市場(chǎng)化取向的改革,，這主要在兩個(gè)方面：一是外部市場(chǎng)化，激活用戶,，以用戶為中心經(jīng)營(yíng)企業(yè),，為用戶創(chuàng)造最好的價(jià)值，特別是解決用戶的“痛點(diǎn)”,；二是內(nèi)部市場(chǎng)化,，激活員工，以員工為主體經(jīng)營(yíng)企業(yè),，建立大公司小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,，以最小的經(jīng)營(yíng)單元直接面向市場(chǎng)。

當(dāng)前,，消費(fèi)者需要的是從服務(wù)的滿意感轉(zhuǎn)型為精神層面的滿足感,，想要吸引別人的目光，就必須擁有自身的文化,、創(chuàng)新,、體驗(yàn)及情懷，你的企業(yè)到底往哪走是必須盡快明確的,，即使已經(jīng)在做的,，面對(duì)新形勢(shì)是否應(yīng)該調(diào)整或者有變革的決心等等，已容不得半點(diǎn)耽誤了,。