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第 4104 篇深度好文：7000字 | 12 分鐘閱讀 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：黑森林慕斯 筆記君邀您閱讀前，先思考： 什么是賦能,？ 什么是DISC,？ 如何認識和了解員工？
以下,，盡情享用~ 基于DISC共識的高效能團隊協(xié)作,，這是今天我跟大家分享的話題。我們的分會場的主題是賦能,，峰會的總主題是“賦能創(chuàng)新,，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個重要的話題“賦能”,。賦能是讓員工更有能量地去做事,，并且愿意主動發(fā)揮個人潛能,。賦能員工其實也沒有什么高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西,。員工得到自己在工作中真正想要的激勵時,，就會被賦能去主動承擔、發(fā)揮個人潛能,。可是,，盡管平常的工作管理中也有很多“激勵員工的手段”，但為什么看起來員工依然沒有被賦能,？因為，沒有人不愛錢,，我們來工作當然是為了得到更多金錢回報,。但是，錢多少是算多,？如果只是靠發(fā)更多工資的手段去激勵員工,，要么會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業(yè)無法承擔,；要么是遇到邊際效用遞減的情況,，發(fā)再多不能讓員工表現(xiàn)更好,。此外我們也發(fā)現(xiàn)，對于越來越多踏入工作崗位的90后,、95后們,，只靠傳統(tǒng)管理手段要求他們付出，這基本是失效的,！對于新踏入的年輕人來說,，他們更看重工作能給自己帶來多少認可、什么價值,，或者增長哪些能力,。而不再是為企業(yè)做些什么，幫組織變得更大,。他們工作的目的,，是為了實現(xiàn)自己更大的自由。我們看到的是,，盡管很多企業(yè)在員工的激勵和賦能上,，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)換思路和管理方式。但大部分企業(yè)僅在績效管理手段上,，仍然停留在基于付出的KPI模式,，而不是基于投入的OKR方法（目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明）,。如果一個管理者只是盯著KPI看，員工會有無數(shù)種方法去粉飾KPI,，而不是把重點放在改善產(chǎn)品和用戶服務上,。做一份工作,，假如是一段旅程,，你更關注的什么？是目的地還是沿途風景,？有的人更關注目的地,，在工作中代表的是財富、名譽和地位,；有人更關注沿途的風景,，就比如工作中認識的人，掌握的人脈、積累的經(jīng)驗和增長的閱歷,。每個人的答案一定不同,，因此你會發(fā)現(xiàn)人與人也是不同的。就像,，認識和了解也是不一樣的,。認識一個員工，知道他在這一份工作中,，他做什么工作,，他承擔什么崗位，他姓什么,，叫什么,，是男是女？但是了解一個員工,，要知道他想要的是什么,，他參加工作的目的，以及什么時候可能會離開這家公司,？認識相對容易,，了解就沒那么簡單。比如,，問大家一個問題,，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的,？左手邊的伙伴是穿著運動鞋還是皮鞋,？要知道男女看一眼就好，穿什么鞋,，卻要低下頭來仔細看,。那么，在組織中看人也是一樣,。表面上的東西都好識別,，掛著工牌都知道他叫什么。但是,，深層次的東西,，你要怎么掌握和了解？這里我們可以借用科學的方法,，一個叫DISC的工具。它的底層邏輯就在于,，認識一個人只能管理他的付出,，了解才有可能激發(fā)他的投入。DISC這個工具最早來源于美國的心理學家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授,，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》,，研究的是正常人在不同的環(huán)境與情緒下，做出的不同反應,。DISC是研究的是正常人的行為風格,，在不同工作場景下的表現(xiàn)，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類,，一個世紀以來它被許多世界500強公司廣泛采用,。DISC國際雙證班,。它是培訓界一個很不同的存在,，這個課程在4年半的時間內(nèi)開了88期，畢業(yè)生超過4000人,，社群內(nèi)部不間斷線上翻轉(zhuǎn)分享超過1600天,。（因為這個課程不再開，所以拿出來舉例） 最特別的是,，它能做到這些是在沒有全職運營人員的情況下完成的,。并且從來沒有代理商、畢業(yè)生轉(zhuǎn)介紹沒有返點返利,，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期,，人員超過4000人，出版了6本畢業(yè)生應用合集,，超過10%的成員自發(fā)義務參與社群運營,。它是怎么做到的？其實,，就是基于學習和應用DISC的共識,。（1）行為的傾向性,。大家伸開你們的雙手,，握住不要動，有誰左手大拇指在上,？左手大拇指在上意味著右腦發(fā)達,，你們的情感豐富，家庭比較幸福,、和諧,。右手在上，左腦發(fā)達,，你的思維邏輯比較強,，所以你的事業(yè)比較成功,。你會發(fā)現(xiàn)人的行為風格是有傾向性的，當有傾向性了,，你就有機會識別不同的行為風格,，然后做一些區(qū)分。（2）方法的科學性,。現(xiàn)在我在PPT上畫了一個圓,，它可能代表：圓圈、月亮,、月餅,、氣球。因為,，我只放這一個東西在這里,，你會覺得它什么都是。如果我在前面畫一個三角形,，后面畫一個四邊形,，那它就是一個圓形； 所以我們看一個人應該站在合理的科學框架內(nèi),。如果沒有框架，你看人時會受限于近期發(fā)生的事情和當下的心情,。比如,，你剛剛被老板罵了，回頭看你的下屬也做錯事兒,。這個時候心里很不爽,，你會覺得他就是一個做事不負責任，不夠用心,、粗心大意的員工,。但很有可能，他平常并不是這樣,。你卻因為沒有框架的意識,，固化了對個人評價的認知。（1）行為快,、行為慢。行為快,，比如第一張動圖上,，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛,。盡管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了,。有些人傾向于快速達成成果，不會在意細節(jié),。而有些人認為不注意細節(jié),，怎么能達成成果。于是有了行為快和行為慢的兩種選擇,。
問大家一個問題，現(xiàn)在假如你是幼兒園園長,，有一個老師跑來跟你報告說：“園長,，我班里有兩個小朋友打架了”。有人問誰受傷了？有人問為什么打架,？你會發(fā)現(xiàn)關注點是不一樣的,，問有沒有受傷，關注的是人,，問因為什么事情打架,，關注的是事情。所以基于這兩個坐標,，我們可以把人劃分成DISC四種的特質(zhì)：向上是直接,，向下是間接，靠左邊是理性,，靠右邊是感性,，這樣就有了DISC的框架。
（1）D特質(zhì),。說到D特質(zhì)的人,，你會想到誰？比如拿破侖,，拿破侖有一句名言：不愿當將軍的士兵不是好士兵,。拿破侖個子不高，站在軍隊里一眼望去,，他是被淹沒在茫茫人海之中的,。但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽,，結果大家心里留下的都是這樣高大的形象,。D特質(zhì)通常比較喜歡權利,，做事果斷，控制感比較強,。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質(zhì)的企業(yè)家代表,。王健林總是說，想做一件事兒,，總能有辦法的,。還有一句話是先定一個小目標，賺它一個億,。董明珠也是一樣的,，她曾經(jīng)在股東大會上說：和諧是斗爭出來的。D特質(zhì)重視的是成就與權力,，很討厭被監(jiān)視,，他要掌握話語主導權。如果你的團隊有D特質(zhì)的員工怎么給他激勵賦能,？要給他一個獨立承擔項目的機會,，讓他有獨立承擔的感覺，同時進行充分的授權,，不要過多干涉,。在關鍵節(jié)點他會主動來匯報，不需要你去催,。（2）I特質(zhì),。I特質(zhì)的行為風格，更偏向于關注人,，而且行事風格偏快,。I特質(zhì)的人有一種莫名的自信，當他在舞臺上的時候,，舞臺是沒有其他人的,。所以I特質(zhì)的人很善于用演講、肢體語言,，去影響他人的表現(xiàn),。美國前總統(tǒng)克林頓卸任后，深圳某房地產(chǎn)企業(yè)曾邀請他去剪彩和演講,，你覺得邀請克林頓來演講是因為他在房地產(chǎn)領域的專業(yè)性嗎,？房地產(chǎn)商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作,，做好總統(tǒng),，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質(zhì)的人,，通常都會很有魅力,。I特質(zhì)的人直言敢說,，他不一定能考慮到表達會面臨的風險，但是他有能力去正向的解釋,，兜住底,。I特質(zhì)更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的贊美,。I特質(zhì)非常討論嚴格規(guī)章制度,，你讓他做一件事情沒有發(fā)揮，沒有創(chuàng)意性,，一定按照公司規(guī)章制度，他會覺得這一份工作很痛苦,，給再高的工資也很可能選擇離開,。你要激勵I特質(zhì)的員工在團隊當中做一個組織者，讓他協(xié)調(diào),。就像軍隊的政委一樣,，更加關注于溝通和做人的思想工作，這是I特質(zhì)喜歡的工作方式,。（3）S特質(zhì),。S特質(zhì)喜歡穩(wěn)健和穩(wěn)定。雷軍總就是S特質(zhì)的領導者,，他曾被網(wǎng)友惡搞,，做了很多鬼畜視頻。但是他自己卻說：我覺得OK沒關系,，只要大家開心就好,，自己開不開心是其次?？梢奡特質(zhì)人的包容性和對和諧的重視,。
那大家想，如果換做馬云被頻繁鬼畜,，也會像雷軍這樣說嗎,？一定不會，馬云這類I特質(zhì)的人,，在被別人無故攻擊時,，他第一反應一定是懟回去，因為他們要占領話語權的上風,。比如,，小米公司的價值觀是“堅持做感動人心,，價格公道的好產(chǎn)品”,。這與雷軍作為創(chuàng)始人，傳遞出的行為風格和價值觀密切相關,。所以我們買到的小米產(chǎn)品,，絕大部分性價比都是非常高的。S型的員工,，在企業(yè)中更追求和諧的氛圍,，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障,。S特質(zhì)比較反感快速,、無法預測的變化，以及頻繁的人際關系沖突,。激勵S特質(zhì)的最好方法是提供寬松和諧的工作氛圍,，上級明確的指示及預期，及時認可他們對組織的貢獻,，提供清晰的規(guī)劃與上升路徑,。（4）C特質(zhì)。C特質(zhì)的人是關注事,，相對來說比較慢,，他們遇到一個事情會反復想，希望自己不斷超越,。所以他們比較追求完美,。C特質(zhì)比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個評價：C特質(zhì)高的人通常來說比較刻板。C特質(zhì)的伙伴在公司內(nèi)部,，作為質(zhì)量的把控者,，他會覺得你這份工作總會有優(yōu)化的空間。所以相對來說,，C特質(zhì)比較不討人喜歡,，他總是挑刺的那個人。C特質(zhì)更注重是標準和流程,，喜歡系統(tǒng)化的工作方式和明確清晰的反饋,，他比較反感缺乏原則和規(guī)則，以及無意義的工作,。激勵的方式是提供專業(yè)度高且較復雜的工作,，而不是機械化且重復的工作。讓他們處理復雜工作，C特質(zhì)不會覺得這個事情很耗費時間,、精力,，反而會在最終解決問題時獲得成就感。同時,，要給C特質(zhì)創(chuàng)造更多的獨立工作空間,。很多人的答案會是D特質(zhì),，因為看上去這類人目標明確,、行動力強，善于帶領他人沖鋒陷陣,。但克林頓不是領導者嗎,？雷軍不是領導者嗎？比爾·蓋茨不是領導者嗎,？（1）DISC沒有優(yōu)點和缺點，都是特點,。所有人都適合當領導者，關鍵看你怎么發(fā)揮自己的特質(zhì),。發(fā)揮好就能勝任領導者的工作,，發(fā)揮不好，在不適當?shù)沫h(huán)境下做不恰當?shù)男袨?，只能當一個埋頭苦干的員工,。（2）我們每個人都有DISC的四種特質(zhì)，需要的時候都能用出來,。有的人C特質(zhì)可能不高,，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作,？如果真是這樣,，C特質(zhì)的人就不要工作了。每個人都有C特質(zhì),，當工作需要你更加細致和細心時,，都能調(diào)用的出來。我們強調(diào)DISC是行為層面的工具,，關注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出的著名模型，是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”）,，講究行為的層面,、看的是未來，可以調(diào)整,。MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標,，由美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定,。MBTI職業(yè)性格測試是國際最為流行的職業(yè)人格評估工具）、九型人格,、大五性格,、數(shù)字密碼等工具，則更多強調(diào)的是你的過去,。在一個企業(yè)里更關注是這個人,，你要關注他的未來還是關注他的過去？答案是都要關注,，但更應該關注的其實是他的未來,、關注他的發(fā)展和可能性。所以這也是為什么,，DISC會被企業(yè)越來越重視的原因,。發(fā)展一個員工、賦能一個員工,，更需要關注未來你要成為誰,，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調(diào)整,，也就意味著沒有生存的空間,。如果一個團隊當中都是D特質(zhì)行為風格的人可以嗎？不可以,，跑得太快了會有風險,，如果都是S特質(zhì)的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要,，他怎么生存下去,？我們學完DISC以后,，回去會不自覺的給身邊人貼標簽。你會覺得他這樣做好像有點D,，她這樣做好像是個C,。但一定要注意，初學階段貼標簽可以，實際應用不能這樣,。根據(jù)具體場景,、具體事情去發(fā)揮你的識人能力。如果對一個C特質(zhì)高的人,，你告訴他說：這個工作你不用想這么多，你去干,，干了就成功了,，那C特質(zhì)的人聽得進去嗎？
一定聽不進去,。他會說你怎么能告訴我干就成功了,？我過去做過類似的事兒，它沒有成功,！如果你以D的方式面對C,，對方一定會覺得你是個不靠譜的領導，不重視我這個員工,。所以,，你應該以C特質(zhì)的人接受的方式跟他講：確實做這件事兒可能會存在一定風險，但是如果現(xiàn)在你不做,，別人就要做到了，在你盡量保證質(zhì)量的情況下,，你去嘗試做一下可以嗎,？要以C特質(zhì)接受的方式去說服他。我們面對一個事情,，做一個企業(yè)關注細節(jié)可不可以？當然可以,，關注格局可不可以,，但是不能只關注細節(jié)或者只關注格局，一定要從四個維度去看,，找出四種不同的解決方案,。DISC共識是基于理論基礎,、DISC前提假設,、DISC使用原則，這才是我們所達成的DISC共識。要基于DISC共識打造高效能團隊協(xié)作,，不止要有意識，還要靠系統(tǒng),。這里說的系統(tǒng)有兩個層面：1.DISC專業(yè)測評系統(tǒng),；2.FDT團隊效能工作坊。關于DISC測評系統(tǒng),，我們分為兩個部分：知人,、善用。知人是對自己和別人的了解,，有個人測評和聯(lián)系人分析兩個模塊,；善用是對他人的管理和賦能，分為工作崗位分析和團隊報告兩個模塊,。為什么要專業(yè)測評系統(tǒng),？是因為你如果沒有測評，你去看人的時候還是會按自己習慣的方式去看,，有了測評以后,，我就能在一個框架系統(tǒng)的情況下去清楚地看到這個人。有第三方機器給出的測評結果,，就能保障我們盡可能少的被主觀判斷所誤導,。而在有了測評系統(tǒng)之后，還需要一個工具叫做FDT團隊協(xié)作工作坊,。FDT的全稱是The Five Dysfunction of a Team（團隊協(xié)作的五項障礙）,，由美國管理學家、作者,，帕特里克·蘭西奧尼提出,。這一工具的基礎是，事實上,，由于團隊是由具有各種缺點的人所組成的,，因此，團隊就不可避免的帶有先天缺陷,。一個團隊在協(xié)作時會遇到5種障礙,，是一個金字塔的模型。比如說D的人會特別討厭S特質(zhì)的人，C特質(zhì)的人會討厭I特質(zhì)的人特別浮夸,，不夠嚴謹,，一個團隊互相討厭的時候,，就會不夠信任對方，從而形成協(xié)作障礙,。第二個是懼怕沖突,。當我們沒辦法信任他人的時候，在一個團隊中就不會充分表達自己的觀點,，表現(xiàn)為懼怕沖突,。比如在一個團隊開會一團和氣好，還是有沖突,，有討論好,？答案一定是有恰當?shù)臎_突，有充分討論的好,。當一件事兒被充分討論時,，大家才能趨于一致，保障最終執(zhí)行,。第三個是缺乏承諾,。如果一個團隊一團和氣，經(jīng)常會發(fā)生團隊決定沒有得到充分討論的情況,。因此,，決策通常會是領導者的決策，而不是大家共同的決策,，員工表面答應執(zhí)行,，實際上內(nèi)心不會承諾遵守，因此無法執(zhí)行,。第四個是逃避責任,。如果團隊成員，都不承諾去執(zhí)行團隊目標時,，就會出現(xiàn)逃避責任的情況,。同時，當團隊中其他伙伴遇到問題時,，也不會及時提醒。因為他們傾向認為這是他人的問題,，自己不要多管閑事兒,，做好自己就行。顯而易見,，基于以上種種障礙,，最終就會導致第五種障礙的發(fā)生：忽略結果。而要扭轉(zhuǎn)這一局面,，可以從DISC共識入手,，從信任開始一層層往上解決問題,。蘭西奧尼的FDT工作坊，同樣給了我們5個針對性的解決方案是建立信任,、掌握沖突,、明確承諾、共擔單位,、關注結果,。具體怎么做到這些，短短40分鐘分享難以詳述,。感興趣的伙伴,，可以搜索蘭西奧尼的著作了解一下。*文章為作者獨立觀點,，不代表筆記俠立場,。 主辦方簡介—— 廣東省人力資源管理協(xié)會成立于2003年，業(yè)務指導單位是廣東省人力資源和社會保障廳,，由從事人力資源行業(yè)的企業(yè),、高校、人力資源服務機構,、科研工作人員,、專業(yè)人員自愿組成的專業(yè)性、非營利性社會組織,。 負責政策法規(guī)宣導,、行業(yè)標準制定、行業(yè)素質(zhì)提升,、資源對接整合,，為人力資源行業(yè)及各會員單位提供提供人力資源領域交流互動的平臺。
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