自餓了么被阿里收購,、美團赴港上市之后,，外賣市場最近一年來依然是戰(zhàn)火紛飛。領先者絲毫不敢放松,，追趕者也未曾放棄努力,。

自餓了么被阿里收購,、美團赴港上市之后,，外賣市場最近一年來依然是戰(zhàn)火紛飛,。領先者絲毫不敢放松，追趕者也未曾放棄努力,。

阿里和美團最近相繼發(fā)布了各自業(yè)績數(shù)據(jù),，財報顯示，阿里本季度總營收1149.2億元,，同比增長42%,，核心電商營收同比增長43.9%。而在美團方面,，本季度營收同比增長50.6%,，并且歷史性實現(xiàn)了首次季度盈利。

“增長”是本季度阿里財報的主基調(diào),，相比同一時間公布財報的騰訊（同比增21%）和京東（同比增22%）等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，阿里營收增長勢頭更加強勁。而其本地生活服務（口碑餓了么）收入為61.8億,，同比增長137%,。

與之相對，美團外賣的收入為128億,，同比增長44.2%,。從增速上看，阿里的本地生活業(yè)務更勝一籌,，但從絕對體量上看,，美團外賣和餓了么的收入一直保持在2倍以上差距。

（阿里本地生活服務,、美團外賣營收數(shù)據(jù)）

在當初阿里剛剛收購餓了么之際,，外賣市場的格局一度充滿了不確定性，畢竟阿里有充足的資金和強大的組織管理能力支持,，再加上美團收購摩拜后一直在虧損,、創(chuàng)新業(yè)務全線收縮，許多人不禁懷疑外賣市場的格局是否會發(fā)生排名更替,。然而一年多后的今天,，暫時來看格局尚未改變，差距還在緩慢變大,。

哪些關鍵要素決定來外賣行業(yè)的過去,、現(xiàn)在和未來？

一,、外賣勝負手：業(yè)務規(guī)模和結構優(yōu)勢

在互聯(lián)網(wǎng)的世界中,，馬太效應帶來的影響隨處可見,。但是馬太效應的發(fā)揮需要一些前置條件，唯有當一個行業(yè)發(fā)展到了成熟階段,，且總體增速甚至開始下降時,，第一名才能持續(xù)擴大已有優(yōu)勢。除非連續(xù)犯下大錯或者發(fā)生顛覆性的政策風險,，那么市場格局一般很難再被扭轉(zhuǎn),，后來者應該換一個新戰(zhàn)場才是高性價比的選擇。

無論是在電商,、出行還是傳統(tǒng)搜索等領域,，這個效應多次出現(xiàn)。比如阿里電商之于京東,、滴滴出行之于Uber中國,、百度搜索之于360和搜狗等。而外賣領域現(xiàn)在看來馬太效應也已經(jīng)開始顯現(xiàn),，美團在面臨背靠阿里的本地生活業(yè)務激烈PK和巨大壓力下仍能保持增長速度,，這是領先者的規(guī)模效應起了作用。

在回答高盛分析師的提問時,，美團CEO王興表示：“美團在消費者基數(shù),、商家基數(shù)和配送網(wǎng)絡上都非常具有優(yōu)勢，這能夠不斷地擴大美團的規(guī)模,，提高服務質(zhì)量,。外賣業(yè)務實現(xiàn)調(diào)整后的正盈利也是我們競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟作用的結果?！?/p>

規(guī)模效應和結構優(yōu)勢,，成了目前外賣市場競爭的勝負手。

規(guī)模效應的原理如前所述很容易理解,，美團自比亞馬遜,，采取戰(zhàn)略虧損實現(xiàn)擴張優(yōu)先，用利潤換取各個業(yè)務的規(guī)模最大化,，這個季度是美團成立9年來首次正式宣布全面盈利,。同時，外賣是典型的雙邊平臺型業(yè)務,，涉及到用戶,、供給和履約等多個鏈條，結構復雜,，這也讓領先者有了更多可以用來狙擊后來者的陣地,，也即所謂的結構優(yōu)勢。

如果你只是在線下開一家小商店,，那這個整體供應鏈太過簡單,，決不可能通過什么業(yè)務結構去狙擊后來者和你競爭,。結構優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢相輔相成才可能實現(xiàn)馬太效應，平臺才有機會能像黑洞一樣凝聚各種資源,。

二,、外賣下半場的戰(zhàn)略思維：美團向左，餓了么向右

在與美團的這場外賣戰(zhàn)役中,，阿里在資本上有著絕對的優(yōu)勢,。

這也在本季度的財報中展露無遺,，本季度阿里電商業(yè)務營收995.44億元,，對整體的收入貢獻率達87%。2019財年,，阿里在中國的零售電商業(yè)務GMV達5.73萬億,，這個數(shù)字相當于2018年中國GDP的6.4%。

阿里的財報數(shù)據(jù)給人展示了驚人的收入增長能力,，這也是讓阿里（包括騰訊）可以不斷嘗試新業(yè)務的底氣,，尤其對于關鍵的線下服務和零售業(yè)務，這是兵家必爭之地,，阿里總是嘗試自己親自進入或投資并購來獲取未來的增長,。

不過，并不是只要資金充沛,，就能將業(yè)務做好并成功搶占市場,，任何一個行業(yè)都需要尊重客觀發(fā)展的規(guī)律。

外賣業(yè)務本身的規(guī)模之大和復雜性之深,，也就是廣度和深度,，決定了美團與阿里本地生活服務的戰(zhàn)役，必然是一場持久戰(zhàn),，你追我趕的局面不可能短期結束,。

而在如今已經(jīng)激戰(zhàn)多年的情況下，想要再憑借資金優(yōu)勢在短期內(nèi)通過搞定C端用戶就實現(xiàn)翻盤,，不太可能,。滴滴所在的打車領域已經(jīng)證明了一點，小玩家可以通過分散騷擾（分城市分階段的紅包補貼）牽制滴滴,，但難以對格局形成決定性影響,。

同時，光能短期通過補貼吸引C端用戶,，已經(jīng)被證明是遠遠不夠的,。外賣本身是一個復雜的從B到C的行業(yè)供應鏈，參與者需要沉下心來把用戶,、供給和履約同時都做好,，并不斷優(yōu)化三者的服務能力,，從而形成一個完整的閉環(huán)服務系統(tǒng)。阿里在收購餓了么后,，急于想看到成果,，眼里緊盯數(shù)字、份額和結果,，每次不能及時達到預期的時候,，管理者就會在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)搖擺。

現(xiàn)任餓了么CEO 王磊在接手之初曾喊出首要目標是一年內(nèi)市場份額扳回“50:50”,，他將前線的外賣和配送團隊進行整合,，并投入30億補貼用于夏季戰(zhàn)役。但一年多后的今天從各方數(shù)據(jù)來看,，這個目標遠未實現(xiàn),，這就導致其整體思路出現(xiàn)搖擺，在今年6月的《財經(jīng)》專訪中,，王磊又推翻之前的首要戰(zhàn)略方向,，指出市場份額不是最重要的。

三,、組織能力,，未來所有公司PK的勝負手

互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭是一次跨界戰(zhàn)爭，理論上,，所有公司尤其巨頭們,，在任何領域都有可能相遇，而在業(yè)務線增加后員工人數(shù)必然會激增,，因此組織管理能力是未來決勝的勝負手,。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里可能擁有最強的組織能力和作戰(zhàn)體系,，這一點就連美團都正在向他們學習,。在今年年初的36氪 WISE大會上，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文提到：“所有新經(jīng)濟公司里,，只有阿里的組織能力過關,，包括美團在內(nèi)的公司都不過關，只有阿里巴巴今天能支撐這么多業(yè)務,，還不出亂子”,。

這也是為何阿里敢于重金收購餓了么的原因，就是希望能夠?qū)⒔M織能力復制到餓了么,，從而快速搶占市場,。畢竟對于一場戰(zhàn)役而言，組織能力顯得尤為關鍵，目標清楚戰(zhàn)略方針明確,，戰(zhàn)爭效率就高,。但是由于前述提到的餓了么戰(zhàn)略方向上的搖擺，現(xiàn)在來看阿里的組織能力還未很好適配到餓了么上,。

首要原因是人員方面,，一線團隊并不明確公司的核心目標。比如阿里帶來了先進的組織管理經(jīng)驗以及大數(shù)據(jù)理念,，然而在實際應用中卻存在一刀切問題,，外賣行業(yè)大數(shù)據(jù)不能解決一切，最終可能會反過來滋生刷帶造假等現(xiàn)象,。

在阿里整合餓了么的一年多時間里,，原有餓了么高管團隊逐漸被清退出管理層。而且原來的核心創(chuàng)始人張旭豪在被收購當天就卸任餓了么CEO,，而不像業(yè)內(nèi)其它合并案例（58趕集,、美團點評）里雙方聯(lián)合創(chuàng)始人還會繼續(xù)共治一段時間，以平滑過渡減輕各種負面成本,。同時以王磊為代表的阿里人開始入駐餓了么，掌握其絕對話語權,，同時現(xiàn)在餓了么體系里的還有百度系的百度外賣（現(xiàn)餓了么星選）的老人,。

硬件方面的聚合還是比較容易搞定的，比如合并前餓了么的系統(tǒng)在自己的服務器上,，口碑在阿里云,，百度外面在百度云上，現(xiàn)在大家要統(tǒng)一更替到阿里云上,。但是一個團隊充斥了三種完全不同背景的人員,，由于過往的思維方式以及對業(yè)務理解的差異，使得這個團隊整合難度太大,。

王磊在剛接手餓了么時的一次遭遇,，也能反映出這樣的問題：“剛?cè)ゲ块T的時候，有一次組織匯報,，那哥們不知道上面在講什么,，講了之后我就問他，我說PPT是不是你寫的,？他說不是我寫的,。我說你讀過沒有？他說沒讀過,。我平和地說：‘滾出去’”,。

而美團的主要領導班子還是是跟了王興從校內(nèi)開始輾轉(zhuǎn)多個項目的團隊，整個美團外賣的核心的管理層在一起磨合很長時間，互相知道對方的風格以及怎么配合,。

其次,，美團地面部隊積累豐富經(jīng)驗，經(jīng)歷過“千團大戰(zhàn)”,，地推的能力強悍,，這也是穩(wěn)固下沉市場的核心力量。不過值得一提的是,，美團的線下大規(guī)模團隊的管理能力可能還要歸功于曾經(jīng)阿里鐵軍的代表人物干嘉偉的加盟,，它為美團搭建線下團隊帶去了關鍵的阿里式的組織管理經(jīng)驗。

可以說,，阿里的組織體系依然有效,，但是只有全盤和自己的情況實際結合后，方能發(fā)揮出其威力,。

四,、外賣行業(yè)已入成熟期，共存才是共識

外賣行業(yè)發(fā)展到今天,，已經(jīng)進入到第三階段,。

• 第一階段（2009-2013年）為探索期：從電話外賣開始向網(wǎng)絡外賣轉(zhuǎn)型，同時伴隨著餓了么,、到家美食會和百度外賣相繼成立,，用手機點餐逐漸成為新的消費習慣；

• 第二階段（2014-2017年）為成長期：伴隨多家外賣平臺的成熟,，網(wǎng)絡外賣市場開始進入三國殺局面,，而這個階段也是燒錢補貼最瘋狂的時期；

• 第三階段（2018年至今）為成熟期：伴隨百度退出外賣領域,，餓了么被阿里收購,，外賣市場開始形成了美團、餓了么,、其他家的631市場格局,，這一階段結構性優(yōu)勢成為核心競爭力。

阿里在全資收購餓了么后,，王磊宣布迅速投入30億補貼,，發(fā)起“閃擊戰(zhàn)”，想要依靠資本力量迅速拿下50%市場份額,。但實際上,，二戰(zhàn)時德國采用的閃擊戰(zhàn)發(fā)生在戰(zhàn)爭的最早期，需要市場格局未定型且對手毫無防備的情況下,，閃擊戰(zhàn)才最有效果,。而外賣市場經(jīng)過多年廝殺發(fā)展階段早已進入中后期,，閃擊戰(zhàn)不能取得多大效果。

在這個時候,，美團外賣則首次實現(xiàn)經(jīng)調(diào)凈利潤轉(zhuǎn)正,。這意味著外賣行業(yè)正向競爭時代到來，未來外賣格局也會像阿里京東等電商行業(yè)一樣,，頭部競爭者會穩(wěn)定在721的市場格局,。并且在這個階段大規(guī)模燒錢已經(jīng)沒有作用，雙方要做的是在各自的市場地位上會通過優(yōu)化C端和B端的服務來實現(xiàn)發(fā)展,，這對維持外賣行業(yè)的長期良性發(fā)展才是最有益的,。

與其他互聯(lián)網(wǎng)模式模仿國外公司不同，中國由于人口等因素,，外賣行業(yè)和全世界大部分國家不同,。以美團、餓了么為代表的中國外賣平臺在新技術,、新模式方面大幅投入,，并取得初步成果，走出了屬于自己的獨有模式,。隨著行業(yè)整體進入到新的發(fā)展階段,，相信會整個行業(yè)都會積累更加成熟的技術及運營經(jīng)驗，也為全球同行提供很好的商業(yè)案例借鑒,。    

#專欄作家#

柳胖胖,，微信公眾號：一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗,，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融社區(qū)做產(chǎn)品，長期對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品保持觀察,，對商業(yè)模式和實戰(zhàn)案例有自己獨到的見解,。