2010年,，馬老師讓我去負(fù)責(zé)支付寶。當(dāng)時(shí),，對(duì)支付寶最大的詬病是產(chǎn)品不好用,，體驗(yàn)不好。如何把用戶體驗(yàn)翻譯成KPI來解決,？

現(xiàn)在我們做電商,，看訂單量、復(fù)購率,、成交量等等,，就像餐飲看翻臺(tái)率，都是看用戶的活躍度。如果從這個(gè)角度看,，當(dāng)時(shí)支付寶用戶量已經(jīng)很大了,，只要在淘寶買東西就用支付寶，但我問了團(tuán)隊(duì)兩個(gè)問題：一,、如果我們開放來想,，淘寶直接接入銀聯(lián)，支付寶還有人用嗎,？拋開那些外部條件,，我們的核心優(yōu)勢(shì)是什么？二,、我們把用戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)換成接地氣的人話,，怎么用KPI來衡量用戶體驗(yàn)？

最后總結(jié)下來,，就一個(gè)數(shù)據(jù),，支付成功率。這個(gè)來解決能用,、好用的問題,，之外，我們還要解決敢用的問題,，“你敢付,，我敢賠”。圍繞這兩個(gè)問題,，用戶敢用,、能用和好用，成為支付寶的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),。所有KPI圍繞這兩個(gè)目標(biāo)展開,，我不看總交易量，我就是要看安全感和成功率,。這兩個(gè)問題慢慢解決后,，我再看用戶活躍度。

我情愿要每天100人,，每天交易100塊,，也不要一個(gè)客戶，1天交易1個(gè)億,。這是2C和2B的根本區(qū)別,，是方向問題。我們確定了兩個(gè)KPI,，一是支付成功率80%,，二是兩億三次,，每年兩億用戶每人至少用三次支付寶。

配合這樣的戰(zhàn)略目標(biāo),，我們?nèi)绾稳ゴ钆浣M織,？雖然HR與CEO搭配很重要，但HR的1號(hào)位永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)老大,，組織建設(shè)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),。CEO要雌雄同體，陰陽合一,，你既要思考業(yè)務(wù)方向,，又要思考如何搭班子。

2010年,，我去支付寶后,，為了配合戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，差不多要讓一半的老員工轉(zhuǎn)崗或離職,，里面也有一些老同事,、老同學(xué)，很痛苦,，但一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定了,，沒辦法。心善刀快,，帶著感念讓他們離開,，一定勉強(qiáng)留下他對(duì)他來說也不是一種好事，對(duì)其他有能力的同事更不公平,。不合適了,，彼此放對(duì)方一條生路。當(dāng)時(shí),，每送走一個(gè)人,，就喝一頓大酒，抱頭痛哭,。

現(xiàn)在,，我們用支付寶綁定銀行卡很容易，但那時(shí)候很麻煩,，我們和銀行一家家談。我們最大一筆賠款是100多萬,，一個(gè)大客戶綁定了信用卡然后盜刷,，我下決心要賠，一是對(duì)外,，一是對(duì)內(nèi)賠給風(fēng)控團(tuán)隊(duì)看,。這樣逼自己,，就是為了讓風(fēng)控團(tuán)隊(duì)提高我們的能力。直到今天,，我們可以用1.8元購買100萬額度的保險(xiǎn),，就是那時(shí)候練出來的。