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閱讀類產品該有什么樣的價值觀,？（上）

一,、互聯網公司的考核機制OKR和KPI

產品是不是具有使命感、情感和創(chuàng)意,，很容易被客戶感知,。流量、用戶,、入口,、技術……這些都是互聯網公司生存之本，是被傳統行業(yè)所覬覦的“法寶”,。如何將價值觀與KPI文化融合和平衡好,，具體體現在產品、人和機制等諸多方面是否能真正協調統一,。

現在的互聯網公司,、創(chuàng)業(yè)公司都在一定程度上采用OKR進行績效考核，最早是從谷歌流傳過來,。而實際操作中對大部分員工還是在執(zhí)行KPI考核制度,。

OKR：目標+關鍵結果，全稱是Objectives and Key Results（ 目標和主要結果）

KPI：Key Performance Indicators 關鍵業(yè)績指標

在移動互聯網時代，商業(yè)模式不確定也導致KPI考核有了許多不確定性,。體現在人和機制多方面,，很多互聯網公司普遍使用“T技術研發(fā)、P產品經理和M管理經理”崗位職稱評定體系,。

技術序列 T：T3 – T11 （一般對應阿里高一級序列,，如：百度T3=阿里P4，T5/T6屬于部門骨干） 產品運營序列 P：P3-P11 （產品和運營崗位,，對應阿里高1-1.5級序列 百度p3=阿里P4-P5之間) 管理序列 M：M1-M5 (每一級又分為2個子級 M1A,、M1B , 最低的是M1A，至少是部門二把手） 以P序列為例,，每年有春秋兩次晉升的機會,，表現異常優(yōu)秀者可以連續(xù)申請（每半年），但基本上2年內不晉升就面臨走人了,。實際工作中,，若是項目憋不出大招，一個星期下來,，周報的內容不夠有力,，一個月下來沒有出彩的工作亮點，三個月左右就可以走人了,。很多傳統企業(yè)或體制內呆久的人,，適應這樣的節(jié)奏還是有些困難的。

層次 晉升成長速度

P1-P3 初始職位 P3-P5 3年 P5-P6 2年 P6-P7 2年 P7-P8 3年 績效等級分5個級別,，績效為4基本就是處于邊緣狀態(tài),，績效5直接辭退。

一年二次評級,，對績效1～5的級別,，有一個分布比例和控制原則：

有些社招進來的專業(yè)人才，短時間內無法快速融入這種考核體系當中,，不到半年就已經邊緣化了,。在我經歷的團隊中，來自各行業(yè)領域的優(yōu)秀人才流失,，實在讓人痛心也很無奈,。

二、 互聯網公司績效考核機制下,，為何PPT文化會盛行,？

很多產品經理,，由于對技術驅動的認知不夠充分，做著做著產品就會偏離軌跡,，沒有找到基準的用戶需求點,。

1. 剛開始基本以用戶體驗為導向的，離職時基本都是被KPI擠走

互聯網公司考核機制都是“以數據說話”和“用結果說話”的,，而好多用戶體驗的東西不好量化,。雖然經常說到用戶體驗，但由于缺乏傳承,，每個人的理解和水平層次不齊,。因此很多產品經理就是做打雜的事情，并錯誤的以為自己所做的事情是跟產品成敗相關的,，但實際上產品方向一開始就錯了,，很多有才能的人才為此買單，成了炮灰或犧牲品,。此時產品經理也只能用PPT來美化工作成果了,。

2. KPI文化的一大弊病，各自為陣,，內部矛盾激化

各條產品線完全各顧自己，尤其是在二次或多次變現的商業(yè)鏈條上,，用戶體驗和銷售業(yè)績往往不可兼得,。將產品渠道和策劃運營團隊分開，兩套班子獨立運作,，用以規(guī)避利益沖突,，而這設計又在無形當中割裂了兩支團隊的使命。強調KPI導向,，會讓渠道銷售體系快速上位達到目的,，為KPI增添亮色。PPT非常出彩,，但實際留下的問題就是結果達不到要求,，且產品體驗太差，后續(xù)不停地填坑,。

3. 有些產品經理管理權力太大,，但又沒有足夠的經驗積累

以移動閱讀產品來說，這個行業(yè)并不是大多數互聯網自己最擅長的業(yè)務,，但是培養(yǎng)高級經理很慢,，需要從社招進來，空降兵很難勝任管理團隊的任務,，很多產品線實習生就上崗做主力了,，小馬拉著大車跑,，游擊隊帶著正規(guī)軍玩。

有的人善于包裝虛頭八腦不務實,，有的人務實卻不諳世道難以成名,。學會向上匯報就非常重要了，PPT包裝的夠不夠好,，恨不得成為是否能活下來的關鍵因素了,。

三、缺少懂市場,、內容,、運營和技術的復合型高級項目經理

在大公司中“專注度”永遠是稀缺資源，最忽視的就是創(chuàng)新文化制度的建設,，在體制外孵化,，適當的隔離，就像天使投資人對待投資的團隊那樣,，成功率反而會高些,。能夠看到的就是大公司團隊不缺人才，但做成功的創(chuàng)新產品,，實在太難了,。

1. 不懂技術和內容，精于分析用戶和市場

早期互聯網的產品經理核心定位,，是分析用戶需求,，引導產品方向。就這個定位,，搜索類和社區(qū)類等多數產品,，產品經理懂不懂技術，有沒有市場經驗,、運營經驗和行業(yè)經歷背景不太重要,。“大多數”不懂技術,，而是從用戶的角度來衡量技術實現的目標和效果,，具體技術實現的部分，都是由研發(fā)工程師來完成,。

2. 很少有固定產品或垂直方向專業(yè)的產品經理

產品應當是內容組織策劃+運營+渠道市場,，產品經理在產品設計上很強大，但是策劃運營方面很弱,，除了遺憾運營不行之外,，又過分強調布局，于是開發(fā)了很多產品線,，布了一堆新產品的局,，但對很多新產品都不夠耐心,，自己推翻自己是經常的，不斷變化方向,，對用戶需求的敏銳度也下降了,。產品一旦不專注，方向總在變化,，專業(yè)的研發(fā)經理或項目經理又沒有,，成活的可能性就更小了。

3. 培養(yǎng)的大部分產品經理都是萬金油型選手

產品經理在這條產品線干半年,，不行再換個產品煉煉,，再不行TRAN到別的部門去接老產品維護，或再接一個新產品就是了,，反正新產品的數據增長曲線一定可以做得很好看的,。如此折騰，萬金油型的產品經理反而吃香了,。

四,、培養(yǎng)機制不足，經驗欠缺,，人員成長空間有限

互聯網大公司KPI增長的核心動力首先是“大勢”,，移動互聯網時代的到來，使得產品有了質的變化,。大部分用戶是通過移動應用來訪問互聯網的,，基于APP的人機交互模式，正在取代基于瀏覽器和搜索引擎的模式,。讓互聯網上的信息重新基于人、而非話題或分類來組織,。

傳統搜索是用檢索器的形式呈現網頁結果,，但在移動互聯網上，這條路注定走不通,。從終端,、網絡、用戶群到資源,，移動環(huán)境要復雜許多,，沒有一個用戶習慣的互聯網訪問標準，尤其在中文環(huán)境下,，連手機端可直接瀏覽的網頁內容都非常有限,。

先不管移動搜索的形態(tài)，在“搜什么”之前,，先要“有什么”,。移動互聯網的內容從何而來,？象文庫類產品，一方面滿足網民的文檔搜索需求,，與搜索引擎緊密整合,；另一方面，它又具備自身獨立的聚合資源,、呈現資源,、吸引和黏住用戶的能力。同時它還要向著數字出版的方向前進,，向上聚合大量版權內容所有者,，版權方、機構和個人都有可能在這一平臺上推廣和銷售自己的內容,，并與平臺的用戶互相影響,。

但是很多PC端火爆的內容社區(qū)在移動端的轉型都不成功，比如豆瓣,、CSDN等,，簡單的把功能復制或遷移到手機上，還是重構和創(chuàng)新一個新的產品,，要看這個公司的基因和產品經理真正的能力了,。

在百度系中，至今為止最成功的就是百度百科知道團隊研發(fā)的在線教育品牌“作業(yè)幫”,，已經分拆出來,，獨立運營。

五,、 互聯網的盈利模式和價值觀相連

傳統產業(yè)的盈利模式是根據成本去定價,，而互聯網模式則是先從關注客戶需要、創(chuàng)造客戶價值出發(fā),，最終由客戶定價,。

對于互聯網教育或移動閱讀類產品，通過個性化推薦,、數據和信息營銷,、會員服務等手段，主要有以下幾種盈利模式：C2C玩法,、B2C玩法,、B2B玩法和C2B玩法?？偨Y變現方式有以下幾種：

純粹廣告展示,。例如頁面某處展示廣告等。

虛擬貨幣,。例如購買虛擬貨幣進行消費,，文庫財富值兌換下載券,。

流量引出。由于某些網站盈利模式單一,，將流量轉入其他入口即有了商業(yè)價值,。

直接購買消費。例如購買電子書,、資料期刊和行業(yè)規(guī)范報告等,。

未來的互聯網+傳統行業(yè)，誰更能勝出還很難判斷,，但是基于孤立的教育類或閱讀類APP產品,，前向售賣分成只有售賣銷售額的10%～30%利潤，基本是養(yǎng)不活團隊的,，盈利空間也有限,。

和線下或實體教育、圖書,、閱讀器捆綁實現增值利潤,，滿足更好的閱讀體驗和用戶服務轉換，這種模式戰(zhàn)線拉得比較長,，至少是可以存活更長久一些,，機會也更多，盈利方式多樣化,，比如移動閱讀類的掌閱iReader和亞馬遜Kindle等,。

在已有的生態(tài)系統中加入“輕閱讀+社交型產品”，這種通過已有的移動端用戶,，增加了學習社交型內容后,，通過廣告、虛擬貨幣,、流量等延伸出很多基于用戶需求的商業(yè)模式出來,，這樣的產品還是很期待的。比如知乎日報,、微信讀書。

在微信商業(yè)化過程中小心翼翼的張小龍,，提出了“應該盡可能讓商業(yè)化存在于無形之中”的說法,。任何一款優(yōu)質產品的商業(yè)模式，都在無形中連接著企業(yè)的價值觀與遠大抱負,。

六,、有閱讀價值才有商業(yè)模式

只有價值觀轉變了思維模式才會變，思維模式變了,，行為模式自然會變,；行為模式變了,，你的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術都會隨之改變。

閱讀產品應由閱讀價值來引領和趨動,，隨著互聯網用戶的精細化,、個性化要求的逐步提升，垂直,、細分,、精準、專注是每一個互聯網產品的安身立命之本,。下面這幾款閱讀產品,，都能看到他們的逼格和耐心，也浮獲了很多用戶,。

1. 精品閱讀的代表“多看閱讀”

曾經獲得過高端精英用戶擁戴的多看閱讀,，非常重視“服務”和“體驗”，挑選推薦優(yōu)質的內容,，并提供最好的閱讀體驗,。非常可惜,，這一類精品閱讀的市場機會和時機未到,。時不待我，人在人非,。但在閱讀初創(chuàng)時期,，多看閱讀體現出來的產品價值觀，一直在影響著很多人,。

2. 用戶體驗極佳的網易云閱讀

延續(xù)了網易的特色,，繼續(xù)做有態(tài)度的閱讀平臺，以良好的用戶閱讀體驗留住了用戶,。網易云閱讀做的是走差異化,、垂直化、精細化的路線,、專注于閱讀本身,，這也是針對于微信的差異化優(yōu)勢。

3. 主打社交體驗的微信讀書

這款產品已經悄然進入了人們的視野,。主打讀書交流功能,，在內容上，微信讀書和其他市面上的閱讀APP并沒有太大的差異,。由于有6億多活躍用戶的強關系鏈,，同時有閱文集團提供強大的內容資源和渠道等，會直接沖擊那些書沒人家多，還沒關系鏈的閱讀APP產品,。

而且微信讀書有足夠的條件做出增量市場,，同時讓已有的高質量用戶將讀書這個好習慣長久的維持下去。

4. 經典閱讀軟件掌閱iReader和亞馬遜Kindle

碎片化趨勢越來越明顯,，這也帶來了顯著的危害,，大部分人習慣了碎片化閱讀，沒有深度閱讀的能力,，這種閱讀復興,，是iReader和Kindle崛起的土壤，也是電紙書重出江湖的基礎,。

謹以此文,，感謝在移動閱讀市場上曾經奮斗過和還在苦苦堅持的同仁們！

數百年舊家無非積德,，第一件好事還是讀書,！

沒有出賣夢想的產品人生，才更值,！