老門(mén)店如何激活

門(mén)店如同商品一樣，都會(huì)經(jīng)歷生命周期,，何一家門(mén)店都會(huì)面臨生命周期末端——死亡,，即便是百年、千年企業(yè)也是如此,。因此要在門(mén)店不同生命周期的處境中選擇不同的策略,，來(lái)延長(zhǎng)每個(gè)階段的生命，避免過(guò)早夭折,，獲得有續(xù)發(fā)展,。

在門(mén)店的培養(yǎng)期,、成長(zhǎng)期,、成熟期，門(mén)店的規(guī)模,、收入,、利潤(rùn)不斷壯大，門(mén)店經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上,，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大,，但是過(guò)了成熟期（不同行業(yè)門(mén)店成熟期到來(lái)時(shí)間不一樣），由于競(jìng)爭(zhēng)者逐漸進(jìn)入,，市場(chǎng)不斷洗牌，門(mén)店經(jīng)營(yíng)壓力巨大,，營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)疲軟,。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，門(mén)店將進(jìn)行店格提升，同時(shí)大量舉辦促銷(xiāo)活動(dòng),，拉動(dòng)來(lái)客,，商品的毛利率下降，門(mén)店管理成本增加,，獲利能力下降,。這也是很多老板頭痛的問(wèn)題：搞了這么多年，沒(méi)賺到什么錢(qián),。不過(guò)窮則思變嘛,，到了這個(gè)節(jié)點(diǎn)老板一般都會(huì)著手思考門(mén)店發(fā)展的問(wèn)題，那如何激活老門(mén)店發(fā)展,，煥發(fā)門(mén)店業(yè)績(jī)第二春,？

門(mén)店銷(xiāo)售乏力、利潤(rùn)下滑,，如何從根本上解決問(wèn)題,？其實(shí)從根本上解決問(wèn)題就得思考門(mén)店的生產(chǎn)力問(wèn)題，如門(mén)店定位,，門(mén)店產(chǎn)品模式,、門(mén)店位置等因素，涉及到門(mén)店模式的調(diào)整,，上升到戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面,，因此想從根本上解決就得思考這些。小編要說(shuō)的則是門(mén)店生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整,，從過(guò)去的員工為老板打工變成現(xiàn)在為自己奮斗,，即在門(mén)店實(shí)施合伙人制度。

老門(mén)店實(shí)施合伙人機(jī)制的核心關(guān)注點(diǎn)

1,、不動(dòng)存量,，動(dòng)增量。通常門(mén)店員工的收入結(jié)構(gòu)是由底薪,、提成,、津貼、獎(jiǎng)金等構(gòu)成,，在門(mén)店能持久呆下去的員工至少可以說(shuō)明對(duì)當(dāng)前自己收入是認(rèn)可的,，因此在保持員工原有收入不變的情況下，作為合伙人參與到門(mén)店利潤(rùn)分配,，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,，門(mén)店利潤(rùn)與員工表現(xiàn)直接掛鉤，做的好拿得多,，做的不好,，拿得少甚至沒(méi)有,，以此來(lái)激發(fā)員工的積極性。

2,、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)公開(kāi)透明,。很多門(mén)店發(fā)展不好的其中一個(gè)原因就是記得一把糊涂賬，成本不合理控制,，老板,、股東隨意支出，每年賺多少核算不清楚,。因此在老門(mén)店實(shí)施合伙人制度,，這些不好的風(fēng)氣必須得改變，不然員工又說(shuō)老板你在畫(huà)餅,。因此小編建議老門(mén)店實(shí)施合伙人制度至少做到門(mén)店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)按月度進(jìn)行核算,，同時(shí)要向門(mén)店所有合伙人公布，至于分紅時(shí)間可以稍微往后延,，如半年度預(yù)分配,，再年度最終分配。

3,、錢(qián)在哪,，心在哪，結(jié)果在哪,。俗話說(shuō)掏錢(qián)掏心,，門(mén)店發(fā)展需要靠大家努力，因此作為合伙人需拿行動(dòng)證明決心,，無(wú)非就是錢(qián)多錢(qián)少的問(wèn)題,，只有繳錢(qián)了，員工才把門(mén)店的業(yè)績(jī)目標(biāo),、考核等當(dāng)回事,，才能以主人翁的心態(tài)面對(duì)門(mén)店發(fā)展，也才能真正實(shí)現(xiàn)員工與門(mén)店的長(zhǎng)期發(fā)展,。

4,、目標(biāo)一致、深度綁定,。往往老門(mén)店員工是看著公司門(mén)店一步步發(fā)展起來(lái)的,，在門(mén)店前期發(fā)展過(guò)程中也是有一定的資金原始積累，同時(shí)對(duì)公司的認(rèn)可度比較高,，畢竟時(shí)間久了,，自然就有感情了嘛。因此對(duì)那些認(rèn)可公司發(fā)展的門(mén)店核心骨干,，給與他們公司層面,、區(qū)域門(mén)店層面持股的機(jī)會(huì),，作為公司發(fā)展的中間力量。

新店如何裂變

每個(gè)門(mén)店老板都會(huì)關(guān)心的三個(gè)問(wèn)題：第一,，如何既快又穩(wěn)開(kāi)出更多的門(mén)店？第二,，如何大批量培養(yǎng)人才,，裂變?nèi)瞬牛康谌?，門(mén)店開(kāi)出來(lái)后,，如何保證業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？這三個(gè)痛點(diǎn)：店,、人,、業(yè)績(jī)，一直困擾著很多連鎖企業(yè),，那到底如何去解決這些問(wèn)題呢,？

一、門(mén)店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制

在公司現(xiàn)有的門(mén)店實(shí)施門(mén)店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制,，其目的就是在于為了加強(qiáng)合伙人對(duì)門(mén)店業(yè)績(jī)的關(guān)注,，吸引和保留門(mén)店優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)公司門(mén)店快速擴(kuò)張,。那怎么裂變,？如實(shí)踐中有很多門(mén)店搞的“店長(zhǎng)培養(yǎng)計(jì)劃”就是很好的參考，如下所示：

職位

新店長(zhǎng)培養(yǎng)方式

老店面持股比例

新店面持股比例

店長(zhǎng)

老店長(zhǎng)培養(yǎng)新店長(zhǎng)

A

B

老店長(zhǎng)獨(dú)立開(kāi)店成為新店長(zhǎng)

C

D

方式一,，通過(guò)老店長(zhǎng)為公司培養(yǎng)輸出新店長(zhǎng),，老店長(zhǎng)不僅可以獲得新店一定的持股權(quán)利，還可以繼續(xù)享有老店之前的股權(quán),。

方式二,，老店長(zhǎng)自己出去獨(dú)立開(kāi)店成為新店長(zhǎng)，還可以保留其在老店一定比例的股份,。通過(guò)這兩種方式達(dá)到門(mén)店人才培養(yǎng),、門(mén)店擴(kuò)張以及提高員工積極性的效果。此兩種方式需要公司建立完善的店長(zhǎng)培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn),，要求能準(zhǔn)確,、完善得評(píng)估新店長(zhǎng)是否勝任新店長(zhǎng)要求，比如可以從新店長(zhǎng)候選人的個(gè)人能力,、個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jī),、門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、未來(lái)價(jià)值等因素進(jìn)行考量,。如果沒(méi)有機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)作為支撐,，則門(mén)店合伙人裂變激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力效果將會(huì)大打折扣,。

二、新門(mén)店項(xiàng)目跟投制度

新門(mén)店在建立的時(shí)候往往需要大量的人力,、物力,、財(cái)力的投入，而門(mén)店員工往往資金能力,，因此為解決新開(kāi)門(mén)店的資金的問(wèn)題,，可采取公司層面股東、核心管理層等作為新門(mén)店的強(qiáng)制跟投對(duì)象,。門(mén)店員工作為自愿跟投,，門(mén)店員工根據(jù)其在門(mén)店職級(jí)對(duì)其認(rèn)購(gòu)數(shù)量設(shè)置上限。同時(shí)還可以引入外部投資者,，作為門(mén)店財(cái)務(wù)投資人,。因此通過(guò)新門(mén)店項(xiàng)目跟投制度解決了資金問(wèn)題就可以使門(mén)店在短期內(nèi)快速擴(kuò)大。不過(guò)關(guān)于新門(mén)店跟投制度,，以下幾點(diǎn)仍然需要關(guān)注,。

1、利益共同體,，利潤(rùn)共享,、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在新門(mén)店實(shí)施跟投制度,，各方共同參與,，公司股東和核心管理層更多作用是在門(mén)店的戰(zhàn)略定位層面，外部投資人作用更多的是資金層面,，而門(mén)店經(jīng)營(yíng)的發(fā)展最終落在門(mén)店經(jīng)營(yíng)班子上,，因此門(mén)店發(fā)展好壞，經(jīng)營(yíng)班子起著重要作用,。因此在經(jīng)營(yíng)班子搭建上需要重點(diǎn)關(guān)注,，同時(shí)如門(mén)店發(fā)展起來(lái)了，大家一起享受門(mén)店經(jīng)營(yíng)發(fā)展成果,，同樣的門(mén)店如存在虧損,，則大家也需要一起共擔(dān)虧損。

2,、跟投模式選擇,。項(xiàng)目跟投制度雖然大同小異，但還是有一定的區(qū)別,。比如有虛擬的跟投制度即各方資金進(jìn)行集合投入到門(mén)店,，以門(mén)店為虛擬核算主體，也有以項(xiàng)目或門(mén)店成立一個(gè)有限合伙企業(yè),，有限合伙企業(yè)對(duì)項(xiàng)目?jī)H有監(jiān)督建議權(quán)即收益分配權(quán),，或者也有由各方共同組建投資主體,，按持股比例持股，共同管理,、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),、共享收益。雖然跟投方式不一樣,，但核心還是門(mén)店經(jīng)營(yíng)班子主要負(fù)責(zé)門(mén)店日常經(jīng)營(yíng),，投資者主要負(fù)責(zé)外部資金。

3,、退出機(jī)制。從實(shí)務(wù)角度而言,，退出機(jī)制設(shè)定,，直接關(guān)系產(chǎn)生爭(zhēng)議后能否順利解決。如跟投人員中途離職,、項(xiàng)目如何清算,、跟投人如何退出，均易產(chǎn)生糾紛,。因此需對(duì)各種退出情形進(jìn)行明確,，如正常退出、負(fù)面退出,、特使退出,、其他退出等，以及退出的價(jià)格,，退出的股份由誰(shuí)受讓等,，都需在方案或協(xié)議中予以明確。

關(guān)于門(mén)店裂變還有其他模式,，如承包制等,，小編就不過(guò)多闡述。小編的觀點(diǎn)還是要想門(mén)店或公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng),，單純的雇傭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,，未來(lái)是合伙人時(shí)代。在合伙時(shí)代,，要有合伙人思維,，這樣我們的人才才會(huì)源源不斷，業(yè)績(jī)才會(huì)蒸蒸日上,。