作為領(lǐng)導(dǎo),，你是否敢對下屬提的問題說：“我不知道,。”,？

我們都有一個思維慣性,，認(rèn)為管理者就應(yīng)該什么都懂，員工帶著問題來,，就要又快又好地給出答案,。我們認(rèn)為，問別人問題,，或者回答不出別人的問題,，是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。

然而,，領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)修煉,，就是直面難題。

直面難題需要你說什么,？

四個字：我不知道,。

這句話可能讓大家會有點(diǎn)驚訝，但它的確是直面難題的一種態(tài)度,。在實(shí)際溝通中,，這句話有四種應(yīng)用場景。

“我不知道”的四種應(yīng)用場景

場景一：

面對維持性問題,，你是真的不知道答案,。

比如，你是公司CEO,，下屬來問你一個財務(wù)問題,，你就會說，你不知道,，最好去找財務(wù)總監(jiān),。誰知道答案，就去找誰解決問題,。對于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力來說,，這不是很重要的場景，但有些領(lǐng)導(dǎo)者容易陷入誤區(qū),，覺得對什么事都要指手畫腳,。

場景二：

面對變革性問題，你說不知道，是為了尋找真正的答案在哪里,。

比如,，面對企業(yè)轉(zhuǎn)型這樣的難題，你說你知道,，但你真的知道嗎,？很可能你知道的是一個錯誤的答案。正如企業(yè)管理中常說的那句話：“如果你只會用錘子,，那么你看到的所有問題都是釘子,。”很多時候,，我們不要那么自信,，我們遇到的是新問題，我們可以提醒自己“我不知道”,，讓自己去尋找真正的答案在哪里,。

場景三：

面對變革性問題，你知道答案,，但你不確定你的答案是最好的答案,，當(dāng)你的下屬來問你該怎么解決時，你要說“我不知道”,。

為什么呢,？因?yàn)槟闶巧霞墸绻阏f了你的答案,，你的下屬就不愿意尋找一個跟你不一樣的答案,。這時，你說“我不知道”,，也是為了尋找一個更好的答案,。

場景四：

面對變革性問題，你百分百確定你的答案就是最好的答案,，但當(dāng)下屬來問你該怎么解決時,，你還是要說“我不知道”。

這又是為什么呢,？大家可以想30秒,。的確，你已經(jīng)知道最好的答案了,，但你還是需要跟你的下屬討論,，哪怕他最后得出的答案跟你的一模一樣，但因?yàn)橛辛擞懻摰倪^程,，他會認(rèn)為這個答案是他自己想出來的,，那么他就會理解得更到位,，在執(zhí)行的過程中有更多執(zhí)行的動力，有更多承擔(dān)責(zé)任的意愿,。

我們比較一下。方式一：我告訴下屬,，你要這么變,。方式二：我跟你討論，讓你自己琢磨出來要這么變,。哪一種方式更好,？當(dāng)然是后者。

這時,，你說“我不知道”的目的不是尋找答案,，而是動員團(tuán)隊。

其實(shí)面對維持性問題,，我們有時也可以采取這種方式,。就好像你家小朋友來問你一道數(shù)學(xué)題，你明明會做,，但你不會直接告訴他怎么做,，而是會一步一步引導(dǎo)他自己做出來，這樣才能讓他掌握得更好,。

所以,，當(dāng)你為了教導(dǎo)和動員對方的時候，你也說“我不知道”,，但同時也要給予對方一些幫助,。

宜家效應(yīng)

“宜家效應(yīng)”是美國行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里（Dan Ariely）提出的一個概念，它指的是消費(fèi)者對于自己投入勞動,、情感而創(chuàng)造的物品價值產(chǎn)生高估的價值判斷偏差現(xiàn)象,。

試想，你在宜家買了個包裝箱,，回家用螺絲和木板組裝成了一個鞋架,。這鞋架雖不完美，但你對它的喜愛很可能超過昂貴的成品家具,。因?yàn)橹圃旖M裝鞋架的過程中,，你投入了勞動，并因此對該物品產(chǎn)生了依戀,。畢竟相比工人組裝的家具,，你一定會對自己組裝的那一個感情更深，賦予它更高的價值,。

“宜家效應(yīng)”不僅適用于家具,，而且適用于思想,。你自己組裝出來的思想，你也會更喜歡,。所以,，當(dāng)你對下屬說“我不知道”的時候，不是說你完全甩手,，而是你要給下屬提供一些元素,，就像宜家的家具配件一樣，促使他把它們組裝成最終的思想,，這樣他會理解更到位,，會更喜歡，會更愿意去執(zhí)行,。

這正是管理和領(lǐng)導(dǎo)不太一樣的地方,。

約翰·科特認(rèn)為：管理是維持運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)現(xiàn)變革,。

羅納德·海菲茲認(rèn)為：管理是解決技術(shù)性問題,，領(lǐng)導(dǎo)是解決適應(yīng)性問題。

盡管說法不同,，但他們的理論是相通的：管理是不變,，領(lǐng)導(dǎo)是變。

一些維持性難題,，我告訴你怎么做,，你可能也去就高高興興去做。但領(lǐng)導(dǎo)是處理變革性難題的,，而變革性難題有四難：發(fā)現(xiàn)問題難,，界定問題難，發(fā)現(xiàn)解決方案難,，實(shí)施解決方案難,。

這些“難”，也就是“阻礙”,，是領(lǐng)導(dǎo)活動不同于管理活動的關(guān)鍵因素,。變革性難題需要克服一些障礙，大家才愿意去做,。這個時候,，就要下屬自己想出來。

領(lǐng)導(dǎo)力的初級定義是：帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。領(lǐng)導(dǎo)力的高級定義是：動員團(tuán)隊解決難題,。

領(lǐng)導(dǎo)為什么是動員團(tuán)隊解決難題？因?yàn)閳F(tuán)隊往往是不愿意去解決難題的,，是不愿意付出艱苦努力的,。所以,，你要去動員他們，給他們?nèi)齻€方面的力量：意義感,、義務(wù)感和信心感,。

“三感交集”，才能承擔(dān)責(zé)任

我們對某件事的責(zé)任感,，其實(shí)是三種感受的組合,。

第一種是意義感，即“我想做”,。

第二種是義務(wù)感，即“我該做”,。這個義務(wù)往往包括利益,，也許你和你的孩子之間不需要利益，但在企業(yè)和員工之間,，你需要給他一個職位,，他才會覺得有義務(wù)做這件事。

第三種是信心感,，即“我能做”,。信心感還可以細(xì)分為兩個層面：一是對這件事本身的信心，而是對自己的信心,。

這三個維度缺一不可,。缺了任何一個維度，員工對這件事都不會有責(zé)任感,。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于八個字：動員團(tuán)隊解決難題,。

需要注意的是，這個定義的準(zhǔn)確解讀不是“動員團(tuán)隊+解決難題”,，而是“動員+團(tuán)隊解決難題”,。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是“動員”。解決難題的主語是團(tuán)隊,，而非領(lǐng)導(dǎo)者,。

領(lǐng)導(dǎo)力的修煉有兩句口訣：第一句是“我來”，第二句是“我不知道”,。前者是承擔(dān)責(zé)任,，后者是直面難題。這兩句都是從“動員團(tuán)隊解決難題”衍生出來的,。

“我來”干什么,？我來解決難題，我來動員團(tuán)隊,。因?yàn)槭请y題,，所以我不知道,。就算我知道，為了動員團(tuán)隊,，我可能也說“我不知道”,。這才是領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。■

注：此文來自于高維學(xué)堂旗下的“科學(xué)創(chuàng)業(yè)派”,。