企業(yè)的利潤是衡量企業(yè)努力的績效的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn),，所以，我們常常采用的績效KPI十有八九也是提取的與利潤指標(biāo)有直接聯(lián)系的關(guān)鍵指標(biāo),。企業(yè)無論采取哪種績效管理方式,，正是因?yàn)槔麧櫴墙Y(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)，KPI量化指標(biāo)非常容易確定,，這是企業(yè)經(jīng)營要素在個人績效上的體現(xiàn),，但是，對于那些工作職能和工作程序部分的考核,，不那么明顯或者錯誤了,。

為了確保管理的有效，無論是OKR管理還是PDCA推進(jìn)，自控式管理要求我們采用報告,、程序（流程）和報表作為工具,，將經(jīng)營業(yè)務(wù)的信息傳達(dá)通過它們進(jìn)行傳遞。信息傳遞總會遺失,、失真,、中斷、重復(fù),、冗余甚至錯誤,，為此，企業(yè)絕大多數(shù)對此類工具工作進(jìn)行考核,，期望以此來保障運(yùn)營工作的有效和數(shù)據(jù)反饋,，并把此部分工作稱之為“管理”。報告,、程序（流程）和報表的確是必要的工具,，但如今這么容易遭到濫用又造成極大損害的工具并不多——它們已經(jīng)在一線成為了你工作繁重、加班填報的作業(yè),，成了經(jīng)營的“攔路石”,！現(xiàn)在，我們需要認(rèn)真的進(jìn)行徹底反思,。

這些濫用,，體現(xiàn)在三個方面的形式：

1、管理者普遍認(rèn)為“一定的程序（流程）是確保道德的手段”,，首先這是官僚作風(fēng)的體現(xiàn),，它意識著“如果你不做和不按這個程序做，你將是違反規(guī)則且不受管理”,，然而程序的目的在于保證“正確的做事”,，不這樣做的結(jié)果是對錯，不是道德,；其次,，這個工具設(shè)計和制作的原則是什么？它們完全是從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā),，不去判斷應(yīng)該做什么,，而只是判斷怎樣把事情快速地完成；我們管理者卻認(rèn)為：如果你不能從工作程序和報告報表中去決定應(yīng)該做什么的話,，你就是不稱職的人員,，如此的道德判斷取代了報表、報告和程序作為信息傳遞和數(shù)據(jù)收集具體工作的效能判斷,；那種對“未按時提交報表,、報告”,、“未按規(guī)定流程進(jìn)行辦理”采取“績效考核KPIc”的管理者，你們將工具釘在了道德的榮恥柱上,，難怪評選出來的優(yōu)秀員工更多的是聽話,、老實(shí)、忠誠的了,。這種濫用造成的毒害之深，已經(jīng)滲透到企業(yè)的文化和社會的環(huán)境之中,，早除早健康,。

2、管理者還會認(rèn)為“程序可以替代判斷”——事實(shí)是：只有不需要判斷的時候,，也就是說在重復(fù)的條件下,，已經(jīng)有人對“結(jié)果”進(jìn)行了判斷且經(jīng)過了檢驗(yàn)，才創(chuàng)建出了程序,！報表設(shè)計也是如此,，報告的形式和內(nèi)容也是如此，都是在經(jīng)驗(yàn)判斷的基礎(chǔ)上作出的收集,、匯總,、分析信息，這時的程序體現(xiàn)為過程,。判斷,？如決策一樣，正等著咱們這些過程帶來的結(jié)果作為條件進(jìn)行判斷呢,！更為恐怖的是：管理者將報告和程序視為“自上施加控制的工具”——那些旨在“將日常經(jīng)營活動以表格形式向高層管理者提供信息的實(shí)踐”作為履行與否的,，尤為如此；記?。簣蟊肀旧碇粫霈F(xiàn)信息的錯誤,，而報表的工作不能是受你的控制的工具，因?yàn)?，很難想像一個正在帶兵攻城池的將軍不去關(guān)注戰(zhàn)事如何,，而是坐在帷幕里填傷亡情況，僅僅是為了讓司令知道即時的信息,。解放績效,，首先就要讓?shí)徫蝗藛T去做與業(yè)務(wù)直接的工作。

3,、管理者還有個毛病,，報表的錯誤作為填寫人的績效指標(biāo)（“數(shù)據(jù)填報錯誤扣績效2分”…）。事實(shí)上,，報告,、程序和報表只能是填寫人的工具，是現(xiàn)場管理所用到的“扳手、焊機(jī),、計算器”,，絕不能把它們用作衡量該人績效的指標(biāo)。如果你用水果刀去切割鋼板,，考核你的指標(biāo)應(yīng)該是“切割數(shù)量（效率）”,，扣你的績效分；用錯了工具是糾正行為,，與培訓(xùn)和教育有關(guān),。只有純粹的報表填寫員才需要對報表質(zhì)量負(fù)責(zé)，其他的工作者只能是運(yùn)用報表工具進(jìn)行管理的人,。

所有這些濫用,，產(chǎn)生的原因在于作為管理者的我們，實(shí)在太平庸,，把維護(hù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的通道當(dāng)成了致勝的發(fā)寶,，錯誤源于此；如果,，企業(yè)真的是將著眼點(diǎn)放于未來和機(jī)會的話,，就應(yīng)該是將一切資源毫無保留的投入到機(jī)會中去，而不是運(yùn)用上述這些工具去對昨天的例外進(jìn)行糾偏,，讓昨天和今天恢復(fù)常態(tài),，顯得管理者多么優(yōu)秀一樣！管理者,，你的目標(biāo)永遠(yuǎn)是為明天為投入,！