今天無數(shù)企業(yè)希望通過績效考核的手段來提升績效,、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違,，甚至績效致死,。面對眾多的現(xiàn)在正企圖以“績效考核”作為挽救自身的“救命稻草”或者實現(xiàn)發(fā)展的企業(yè)而言，不做考核真的會死人嗎,？

過去四十年,，目標和績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的重要領(lǐng)域，我看到兩條曲線,，一條是使用“績效主義”的企業(yè)越來越多,，這是一條上升曲線；一條是更多企業(yè)似乎也在陷入考核困惑,，這也是一條上升曲線,。這無疑給我們當頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績效考核毀滅,！是推翻績效主義,，還是重新理解和定位績效主義？

建議大家先認識一下績效考核的真面目,，它的本質(zhì)不是績效管理,，而是績效修正主義！“績效修正主義”的危害在于它的隱蔽性,，即它一直以績效管理的名義出現(xiàn),，并正在以其危險的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展,，而真正的績效管理/績效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無聲。這就好像一個身體被癌細胞吞沒,，白細胞和癌細胞都是以細胞和蛋白的名義,，但本質(zhì)卻是完全的對立體，是一場你死我亡的較量,。

是到為績效主義正名的時候了,！是到向“績效修正主義”宣戰(zhàn)的時候了！

一,、績效修正主義是指標主義,，而不是目標主義

真正的績效主義強調(diào)目標管理，而不是指標管理,。而在實施過程中,，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區(qū)：即忘記目標而追求指標，對指標的設(shè)計和分析樂此不彼,，究其根本原因在于以指標代替目標,，以為達成指標就是目標全部，這無疑找到了一個錯誤的標桿,。

真正的目標從長遠來看,，對組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召,，是一種激情文化,，以未來和勝利實現(xiàn)價值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導者需要思考,，并由全體員工以踐,、修、行來理解和行動的,。從這點來看,，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核,，但卻是樸素而真正的績效主義,，它不需要理由，以價值觀為基礎(chǔ),，以愿景為形式,，用激情來表達。

真正的目標管理從短期來看,，對組織而言是階段實現(xiàn)客戶價值和組織價值,，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對客戶價值的深刻把握,。比如我們看到組織的目標,，本質(zhì)是實現(xiàn)客戶價值的低成本/高價值/高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)的服務,；但如果單純以預算值,，利潤，市場份額或者投訴率來代表,，就太蒼白了,，低投訴率不意味著好的服務，高利潤不意味著實現(xiàn)了客戶價值,。

以指標代替目標是一個誤區(qū),，如果我們談指標，設(shè)計一個離職率指標為績效表達,，要求從8%降低到5%,，其實背后的目標是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認同,，而這些都不是單純以指標可以表達的,，離職率指標只是一種反映；目標的確定好似登山,，其實是一種風景,，一種意境，但不是8848米,。

如何實現(xiàn)目標的隱性和顯性的結(jié)合,？這就要求管理者客觀理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關(guān)鍵績效指標為參考,，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合,，即雖然目標很難量化，但實現(xiàn)目標的行為是可以看到和要求的,。這就要求組織績效管理不能單純以結(jié)果為導向,。需要說明的是這種結(jié)合不意味著指標的失效，但絕不應將指標變成管理的全部,，變成管理者追求的全部,，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標有深刻理解,，指標只是追求目標過程中的自然所得而已,。

二、績效修正主義強調(diào)獎金和薪酬回報,，而不是激勵管理

很多人認為,，績效主義就是“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作,?！边@是給績效管理下的錯誤定義,。其實40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說績效精神是企業(yè)和其全體員工對目標追求和贏得的精神,，績效精神是對組織的考驗,。這才是真正的績效主義！

獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應用而已,，而績效管理的內(nèi)在要求是溝通管理,，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標和計劃設(shè)定,，績效溝通,，績效評估和反饋應用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是激勵管理,。但遺憾的是,，蹩腳的管理者和HR專業(yè)人員，又拿最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應用的唯一手段,，他們認為這是員工的全部需求,，其實這是對員工的鄙視和員工工作精神的褻瀆。管理者忘記了激勵是根據(jù)被激勵者的需求和個體不同而不同的,，很多時候表揚和“拍一下肩膀”比漲工資有效,；很多時候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效,；而當員工不能完成目標時,，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時,，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎金,，而不是工作和客戶。問題的實質(zhì)并不是績效管理的錯,，而是績效管理者的錯,，他們以蒼白的手段實施管理，忽視對組織和員工成長的分析,，忽視溝通和激勵,！

真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預防管理,。溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理,，通過溝通讓員工有動力去達成目標；能力管理意味著分析組織和員工能力,，尤其是明確短木板和需要的支持,；預防管理意味著不是眼睜睜地看著目標無法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補救的損失,，找替罪羊也沒有用處了,。

三、績效修正主義只是強調(diào)KPI關(guān)鍵績效指標,，而不是流程和細節(jié)管理

我看到很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計,、分解、收集,、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具（如平衡積分卡）的使用,，而忘記了績效管理的分層特征,。

對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標要求是不一樣的,，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉(zhuǎn)化成為例行的過程,，很多例行問題，更多應該通過首次的績效管理,，之后通過流程和制度固化下來,，績效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。其實很多員工,，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐,，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責,、流程中,，這些才是績效管理實施的基礎(chǔ)，是績效管理的默認要求,。

真正的績效管理非常強調(diào)流程管理和細節(jié)管理,，通過流程，固化好的成果,，固化要求,，通過細節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導致KPI不能完成的短板問題,。并且流程管理和細節(jié)管理實際是績效管理實施的基礎(chǔ)和成果反饋,，一方面沒有流程和細節(jié)管理，績效管理的目標來源會缺失,；一方面通過績效管理,，更多的事情可以落地到流程和細節(jié)，績效才能更多關(guān)注關(guān)鍵成功領(lǐng)域,。

那如何重拾績效精神,，不難，做到三個方面，將成功有望：

績效考核正在迷失或者被扭曲,，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應該深思和自省,，以系統(tǒng)思維忘記考核，牢記大道至簡,，回歸管理本質(zhì),。

一、重新尋找大公司的結(jié)構(gòu),，小公司的靈魂

有一些東西是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力,，“大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂”就是一個競爭優(yōu)勢之一,。什么是小公司的靈魂,？客戶導向、市場導向,、激情和責任,，這些是企業(yè)發(fā)展的根本，所以我們說高績效文化是小公司的靈魂,！IBM實現(xiàn)了大象可以跳舞,，他們對績效的定義就是贏得目標、快速實施,、團隊精神,。這些東西和企業(yè)大小無關(guān)，但企業(yè)在發(fā)展過程中容易得大企業(yè)病,，導致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”,，所以正確的績效管理要忘記使用什么考核工具，而是領(lǐng)導者以文化之道,，管理者以血肉之軀,，回歸客戶和市場，牽引全體員工重拾績效精神,。

每個公司在成長歷程中都不應該丟失骨子里最根本的東西,，如果創(chuàng)業(yè)初期的核心價值觀是你所在組織大多數(shù)人認同的成功要素，就應該通過企業(yè)文化的沉淀和一代代管理者的實踐將它保留下來,。所以當我們能夠看到很多人對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊,、創(chuàng)業(yè)精神的懷念時，一方面我們要理解你所在的發(fā)展階段和面臨的市場,、競爭環(huán)境已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)期了,，單純的激情依靠人治不可能延續(xù)40年，這樣的衰減是正常的,；一方面我們也要理解類似績效管理的理念和方法其實正是用規(guī)范化的方法來強化已經(jīng)失去的績效激情和市場激情,?？上Э冃Ч芾淼奶卣魇恰安辉谟谥谟谛小?。好的方法和要求當面對成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業(yè)文化時,，工具本身反而變成了關(guān)注焦點和替罪羊。

二,、問題的焦點是管理者,！管理者！

管理者喜歡說的一句話是“我是對事不對人的”,。這其實是一種推卸責任的說法,，很多的問題根源其實就在于人。如果我們要找到績效管理問題的根源或者解決之道的話,，只有兩個答案：管理者,！管理者！

第一個出問題的管理者是企業(yè)的領(lǐng)導層,，他們負責戰(zhàn)略、文化和架構(gòu),。這里面不能回避的問題是：為什么創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)秀文化不能被繼承下來,？我們說好的管理架構(gòu)就是要降低管理者個體的影響，而績效管理體系只是企業(yè)管理架構(gòu)中HR體系中的一個領(lǐng)域,，績效管理的實施如果沒有好的企業(yè)文化作為基礎(chǔ),，是無法有效運行的。高層應該關(guān)注對企業(yè)優(yōu)秀文化的總結(jié),、提煉和保持,，同時強化對高績效文化的沉淀和推動，為績效管理成功實施提供基石保障,，否則所有的績效管理就只能面對工具的使用了,。

第二個出問題的管理者是中層管理者。為什么當我們提到考核時,，管理者往往回避挑戰(zhàn)性,，而提出“容易實現(xiàn)的低目標”？這些中層管理者正在成為“海綿層”,，以博弈的心理來權(quán)衡如何在領(lǐng)導要求,、個人利益、員工管理之間要所謂的平衡,，最后這個平衡的結(jié)果是“不求有功”,，是失去挑戰(zhàn)精神，所以是他們在褻瀆績效的挑戰(zhàn)精神,。真正的績效精神要求管理者基于組織戰(zhàn)略,，以“跳一跳”的勇氣去挑戰(zhàn)目標，這個“跳一跳”的定義就是目標作為一種召喚，管理者帶領(lǐng)團隊,，通過努力是可以達到的,。這個“跳一跳”的背后體現(xiàn)的是工作和專業(yè)績效的無止盡追求和管理者駕馭績效的勇氣。

需要說明的是,，績效管理的工作推動中,，HR專業(yè)人員和員工都是沒有根本責任的，HR專業(yè)人員很多時候都是弱勢群體,，我們相信他們在呼喚績效管理的理念和正確使用方法,，而這樣的聲音無疑被管理者的輕蔑淹沒了；員工是跟著管理者的價值觀和行為方式走路的,，蹩腳管理者的績效修正主義管理方法是讓員工放大這種錯誤,，而管理者可能躲到了問題的后面。

三,、必須清楚績效管理不是一個簡單程序

業(yè)界一直在強調(diào)管理的簡單化,，這很對許多管理者的口味，所以他們大多數(shù)喜歡用授權(quán)或者填表的方法來實踐績效管理,。而不幸的是,，績效管理是管理最核心內(nèi)容，因此它可能達成的結(jié)果簡單,，但是實施的過程是復雜的,。

首先績效管理不是授權(quán)管理，而是情境管理,，即必須針對不同團隊和員工的知識,、心態(tài)、技能準備度實施不同的管理方法,，有些是參與型,、有些是輔導型，絕對不能是所有的績效管理方法都是授權(quán)（授權(quán)對管理者和員工而言是最傻瓜的管理方法）,，授權(quán)方法只對部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效,。

繼而績效管理的核心是溝通管理，不管是關(guān)鍵績效指標或者平衡積分卡,，其實都是冷冰冰的工具,，只有這些工具通過管理者不厭其煩的溝通才能體現(xiàn)其價值，或者說我們更強調(diào)指標背后的管理行為,、要求和措施的到位,，這樣目標的確定才會有信心和真正意義。而很多管理者恰恰沉浸在對工具的研究和指標的數(shù)學分解,、定義及其賦值的“討價還價”中,，樂此不彼,。我想是他們的業(yè)務出身讓他們認為績效管理是技術(shù)、是工具,，而忘記了管理是藝術(shù),，績效管理更是領(lǐng)導力和溝通力的藝術(shù)結(jié)晶。

最后績效管理的核心是激勵管理,，什么是激勵的動機,，不應該僅僅是金錢和官位，而應該是目標,！即管理者應該給團隊和員工一個有目標的工作指引,，讓每個人感覺去追求和享受這個目標的過程是有意義的，每個人就會以挑戰(zhàn)精神是追求這個目標,。需要強調(diào)的是這個目標必須是綜合性的,，應該包括財務和客戶價值、員工成長,、社會責任等方面,。

基于以上的三點要求，績效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法,，絕對不是企圖以簡化的行為就可以全面達成的,，一本書沒有讀厚之前不要奢望讀薄，管理也是一樣,。

作者：蔣偉良

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