馬云說員工離職就兩個原因：錢給的不夠,，干的不爽。歸納起來就一個原因：職業(yè)發(fā)展焦慮（看不到希望）

目前正是每年的離職高峰期,，與員工聊天,，談心，交流的時候,，很容易發(fā)現(xiàn)每個人內(nèi)心的焦慮：我的未來在哪里,，我想要進步,，成長，我要職業(yè)發(fā)展

不一定問員工,，問問我們自己,，得到的答案也是相同的。

優(yōu)秀的員工是留不住的,，只能讓他自動留下來,，圍繞兩個點：給夠錢，干的爽,。

曾經(jīng)有高階領(lǐng)導(dǎo)跟我們開內(nèi)部會議的時候說,，給夠錢的事比較難，畢竟這不是一個人說了算,，即使能說了算,，還有市場競爭，人事組織等一系列問題需要解決,。那么讓員工干的爽就是留住優(yōu)秀員工的突破口,。

了解并滿足員工內(nèi)心的期望，讓其價值得到體現(xiàn),，愿望得到實現(xiàn),。如果員工覺得干的爽只需要錢，一門心思只談錢,，那是他還沒有說真心話,，用錢做擋箭牌，敷衍（當(dāng)然,，基本薪水的市場價格得滿足,，要不然就是耍流氓了）

比如有的員工為了家庭，會追求穩(wěn)定,，那就多給予時間和必要的假期,。有的員工追求成長，就要多給予公司內(nèi)部,，外部的培訓(xùn)交流機會,。有的員工有業(yè)余愛好，可以談好條件,，做好本職工作以后，允許并支持其個人愛好,。有的員工追求個人成就和榮譽,，那就多給予這方面的機會和支持資源。

職業(yè)承諾關(guān)于精神成長,，是個人和從事職業(yè)的心理聯(lián)系,，基于對職業(yè)的認(rèn)同，情感依賴和投入。但這份態(tài)度是一種變量,，依個人在組織,，組織在社會的定位而改動。

優(yōu)秀的組織,，應(yīng)該維持定位的對等點,，讓組織成長與個人成長并行，甚至將其視為客戶,，為其打造產(chǎn)品和完整生態(tài),。

優(yōu)秀的企業(yè)，懂得明確目標(biāo)客戶類型,，調(diào)整激勵策略,。對于具有企業(yè)家精神和探索意識的員工，蘋果開放的Blue Sky計劃,，谷歌的20% time,，都允許一部分員工將一定的工作時間用于自己喜歡的工程項目。

對于沒有確切想法的員工,，無印良品以柔性崗位調(diào)動,，甚至賦予管理工作，與員工一同探索,。特斯拉則是以未來的產(chǎn)品和實際的經(jīng)濟回報,，鼓勵員工加入自動駕駛測試。

尋找到那些員工看重,，但一定買不到,，無法投機取得的東西，就是一個組織在不同情況,，針對不同人的激勵準(zhǔn)則,。維系企業(yè)和職工的，不僅是感情,，更是彼此的需要,。

員工需要什么？

職業(yè)收益= 薪酬福利 + 職業(yè)發(fā)展 + 情感體驗

除了錢到位,，干的爽之外,，優(yōu)秀的人之所以優(yōu)秀，是因為有明確的發(fā)展方向和目標(biāo),。

薪酬福利是第一層基礎(chǔ),，感情體驗是第二層基礎(chǔ)，前兩重基礎(chǔ)打的再好,，如果沒有發(fā)展前景,，優(yōu)秀的員工也會選擇離開,，所以真正能穩(wěn)定優(yōu)秀員工的方法是：在做好前兩重基礎(chǔ)的前提下，讓員工不斷的不斷的進步,。

首先,，改變對員工的看法，不再把員工簡單地看作雇員,，而要發(fā)自心底把員工（特別是優(yōu)秀員工）當(dāng)作組織最重要的資產(chǎn)（也就是人力資源）,。順理成章，激勵優(yōu)秀員工就變成提升優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)價值,。

1,、尊重。對組織的最重要資產(chǎn),，不能不聞不問,，得發(fā)自內(nèi)心尊重，讓這成為組織的文化基因,；去年一個舊聞,，“10年老員工連續(xù)上班13個小時請假被拒，最后想招破壞了360萬元的機器”,，結(jié)果這個員工被追究刑事責(zé)任,，企業(yè)兩項資產(chǎn)受損失。這就是典型的不尊重員工,，這個組織把機器看得比員工更重要,。

2、提供培訓(xùn)機會,。資產(chǎn)需要改良,、擴建、升級,，那員工成長離不開持續(xù)的培訓(xùn),，專業(yè)、管理等各方面的技能,，幫助優(yōu)秀員工持續(xù)提升,；

3、打造組織與員工的命運共同體,，幫助員工自我實現(xiàn),，伴隨組織一起成長。甚至讓優(yōu)秀員工參與組織重大事項的決策,，讓他感受到工作意義,，他只有在這個組織才能發(fā)揮自己最大的價值，而不是離開,。海底撈的店長創(chuàng)業(yè),，海爾的“創(chuàng)客”都是如此；

4,、如果資產(chǎn)在別的組織能發(fā)揮更大的價值,，那么鼓勵員工往高處走，若離開則給予支持,。

其次,，激勵看對象。對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和普通資產(chǎn)應(yīng)用不同的激勵方式,。

最后,，激勵還要看組織自身所處的階段。組織在初創(chuàng)期與成熟期也應(yīng)采取不同的激勵手段,。我個人觀點如下：

1,、首先作為一個領(lǐng)導(dǎo)，一定要誠信正直,，一個領(lǐng)導(dǎo)的品德是非常重要的,，做一個值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)。

2,、是要讓員工看到希望,，有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且有實施路徑,，員工覺著跟著我干有奔頭,，需要有案例印證，案例越多越好,。

3,、與優(yōu)秀員工一起制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)的規(guī)劃要以員工的規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來,。

4,、定期與優(yōu)秀員工交流，給予自控型人格員工更多的自主權(quán),，由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換身份為支持者,。

5、與離職的優(yōu)秀員工保持良好的關(guān)系,，讓優(yōu)秀員工即使離職也能再繼續(xù)給企業(yè)創(chuàng)造價值,。

6、讓公司配得上優(yōu)秀員工留下來,，除了企業(yè)的氛圍,，文化以外，工資也可以略高于同行,。

我公司的價值主張是員工第一,，客戶第二,，股東第三，供應(yīng)商第四,。

我們與員工協(xié)同,，供應(yīng)商一起為客戶創(chuàng)造更大的價值，從而使客戶,、員工,、股東以及供應(yīng)商都得到合理的回報。企業(yè)越來越像俱樂部,，挑選更好的隊員,，給隊員更多磨練機會，提供更好的教練指導(dǎo)和隊友配合,，用實戰(zhàn)演練,。俱樂部兼顧培訓(xùn)和競賽兩種功能，企業(yè)也有培訓(xùn)和競爭的功能,，且培訓(xùn)功能越來越重要,。

從企業(yè)面臨外部環(huán)境來看，很多行業(yè)發(fā)展速度提速,，努力奔跑才能留在原地,。

企業(yè)自身發(fā)展提速就是迫切需求，企業(yè)級培訓(xùn)市場將來也會越來越火熱,。從企業(yè)發(fā)展需求來看,，希望不斷成長的員工一方面提供了發(fā)展動力，一方面也帶來了更多外部信息,。

綜上,，職業(yè)承諾類似俱樂部培訓(xùn)，是想要提速發(fā)展的企業(yè)與員工的共贏,。從長期來看,，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)而不是忠于企業(yè)，這是現(xiàn)代企業(yè)的驚險一躍,。

我可以肯定的說,，很多企業(yè)根本就轉(zhuǎn)變不過來。現(xiàn)代企業(yè)激勵員工最好的辦法也許就是給員工更好的成長,。我想激勵應(yīng)該圍繞這個原則來展開,，激勵優(yōu)秀員工無非那么幾點。

第一點就是給夠錢,，不給錢空談理想的公司可能會損失掉一大部分優(yōu)秀員工,。我把這個排到第一，我覺得這點很重要。

第二點就是給員工一個期許,，并去實現(xiàn)它,，知道在這里能夠得到什么成長。

第三點就是給員工一個好的環(huán)境,，正如羅胖子所說的,，一個在干凈的工作環(huán)境工作久了的員工，很難被一個工作環(huán)境很惡劣的公司給挖走,。

最后我再分享一個小發(fā)現(xiàn)吧。就是很多公司負(fù)責(zé)人力資源的部門與負(fù)責(zé)工作生產(chǎn)的部門是脫節(jié)的,。

用我自己的例子來說吧,。我之前所在的那家公司我去他那里應(yīng)聘時候人力資源部門給了我一些承諾（隱性的和顯性的都有)。后來在那里工作也很適應(yīng),，那里環(huán)境和薪資還不錯,。

只是，我在入職的時候,。HR對我承諾的培養(yǎng)計劃一直都沒有兌現(xiàn),。所以我一直有暗示領(lǐng)導(dǎo)。但沒有用,，再后來我就干脆說明了,，然后領(lǐng)導(dǎo)不知所云。后來我也因為這個問題和其他的一些問題,，就從這家公司離職了,。

到后面我想明白了。造成這個原因的或許就是人力資源部門和工作部門的脫節(jié),。面談時候的那些承諾,，有些是很難通過文字傳達的，所以在轉(zhuǎn)述的過程中可能認(rèn)為這些不重要,，就被忽略了,。

然而有些企業(yè)覺得不重要的承諾，而員工確是很重視的,，這就會導(dǎo)致員工的離職,。甚至員工在離職跟領(lǐng)導(dǎo)講這些事情的時候，領(lǐng)導(dǎo)都不知道這些事情,。

星巴克的伙伴文化,，海底撈的師徒關(guān)系，聰明的人不一定都是,，但是總有更好的辦法去應(yīng)對,，尤其是在商業(yè)世界。

你遇到的問題百分之九十其他人也遇到過,。多去學(xué)習(xí)借鑒,，在此之上你會擁有屬于自己更好的解決辦法,。

其實馬斯洛需求層次還是挺有趣的，生理,、安全,、社交、尊重和自我實現(xiàn)需求,，雖然不是簡單的遞進關(guān)系,，但是不管它們再現(xiàn)實生活中關(guān)系再復(fù)雜多變，這也是一個很好的切入點,，只要你尋找到,，滿足它，說著說著挺有點梁寧老師的產(chǎn)品思維了,。

非常遺憾的是,，大多數(shù)的CEO或HR，并沒有這種認(rèn)知,，即“企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路,，讓自己成為商品，為個體的職業(yè)發(fā)展服務(wù),?！彼麄兡壳斑€認(rèn)為，企業(yè)是作為強勢一方,，用高工資或優(yōu)厚待遇就能在就業(yè)市場招到可心人才,。

這不能不說是一個時代的悲哀！我想,，這背后的原因,，是因為他們并沒有認(rèn)知到這個世界的變化，而還是以一種靜態(tài)的眼光來看世界,。

或者,，直到那些優(yōu)秀員工向他們提出辭職時，才多少能觸動一點他們的心緒,。我所知道的一家企業(yè),，員工的離職率就非常高。

估計,，他們的CEO或HR至今猶在夢中耳,。站在自己的角度，也要把自己培養(yǎng)成最優(yōu)秀人才,。

因為,，優(yōu)秀員工的專業(yè)道路才是他們的金飯碗，也應(yīng)當(dāng)成為今后自己的發(fā)展的路徑。

蔦屋書店留住優(yōu)秀員工的三招絕對可用,，但也要靈活運用,，我想補充一條，在滿足優(yōu)秀員工不斷增長的物質(zhì)文化需求基礎(chǔ)上,，也要不斷給優(yōu)秀員工提出新的,、多元化的目標(biāo)，讓他感受到在這個企業(yè),，我想學(xué)的,，想做的，想實現(xiàn)的沒有窮盡,。

當(dāng)然,，話說回來，這個企業(yè)也要足夠優(yōu)秀,，否則你也吸引不到真正的才俊之士。我認(rèn)為不論是實體企業(yè)還是金融公司,，不論是服務(wù)行業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè),，只要它的運營主體是“人”，那么決定公司或者產(chǎn)業(yè)趨勢的最重要因素就是個人或者團隊的影響力之和,。

影響力包含了,，智力，體力,，精力,，想象力，創(chuàng)造力,，協(xié)作執(zhí)行力等等,。

所謂的產(chǎn)品只是衍生品或者是介質(zhì)而已，究其根本,，是通過生產(chǎn)活動來不斷磨合強化某個團體的整體實力,。

團隊是由若干個員工組成，他不能等同于所有員工的價值之和,，而需要乘以一個系數(shù)：

即團隊價值＝員工價值之和?組織效率系數(shù),。