《為學(xué)》

天下事有難易乎,？為之,，則難者亦易矣；不為,，則易者亦難矣,。人之為學(xué)有難易乎？學(xué)之,，則難者亦易矣,；不學(xué),，則易者亦難矣。

以此自勉,，企業(yè)管理在于“為”和“學(xué)”,。

績效考核，是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,、管理人員和人力資源部門比較頭疼的問題,。為什么頭疼？因?yàn)榭冃Э己私Y(jié)果要不就是大家分?jǐn)?shù)差不多,，不要扣太多工資,，要不就是按照實(shí)際的指標(biāo)要求來考核，結(jié)果出來員工抱怨就會(huì)很多,，因?yàn)楣べY被扣了很多,。

做管理咨詢時(shí)，我們對企業(yè)績效考核現(xiàn)象做了一些總結(jié),，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：

第一種情況：績效考核流于形式,，平均主義和大鍋飯情況嚴(yán)重：也就是我們經(jīng)常說的大家分?jǐn)?shù)都差不多，稍微扣點(diǎn)工資,，因?yàn)榇蠹叶贾雷约簩?shí)際上也達(dá)不到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的良好要求,。如果不扣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說,，如果扣多了,，員工不能接受，那就平均一點(diǎn)最好,。

第二種情況：缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化的績效考核指標(biāo)體系,，考核重點(diǎn)不是員工工作重點(diǎn)：這也是很多企業(yè)績效考核流于形式的一種表現(xiàn)，是為了考核而考核,，考核的結(jié)果不能反應(yīng)員工的實(shí)際工作情況,，也不能根據(jù)企業(yè)目前工作中存在的業(yè)務(wù)問題進(jìn)行重點(diǎn)考核，或者績效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相差較遠(yuǎn),。

第三種情況：企業(yè)沒有進(jìn)行過管理意義上的績效考核：缺乏考核指標(biāo),，或者嚴(yán)格一點(diǎn)說是缺乏工作業(yè)績相關(guān)的衡量指標(biāo)，對員工的考核停留在上級主管評價(jià)的基礎(chǔ)上,，或者通過同事評價(jià)的基礎(chǔ)上,。

通過對企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，我個(gè)人認(rèn)為造成企業(yè)績效考核頭疼的主要原因是：企業(yè)將績效考核當(dāng)成了管理員工的工具,，績效考核指標(biāo)的制定和績效考核結(jié)果的使用,，更多的是針對人的考核，而忽略了對管理目標(biāo)和運(yùn)營過程的考核。對一個(gè)績效低的員工利用經(jīng)濟(jì)處罰手段實(shí)際上是難解決問題的,，在管理實(shí)踐中,，這種情況的員工會(huì)挑戰(zhàn)績效考核的公平性，或者拒絕績效考核結(jié)果帶給他的處罰,，企業(yè)中這種例子隨處可見,，甚至有時(shí)候管理人員也會(huì)出現(xiàn)這樣的行為表現(xiàn)。

績效考核的重點(diǎn)應(yīng)該是反映出公司管理目標(biāo)的達(dá)成情況,、經(jīng)營過程的順暢情況,，在此基礎(chǔ)上，在分析管理目標(biāo)達(dá)成過程,、業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中涉及到的崗位員工的績效表現(xiàn)情況,。及時(shí)發(fā)現(xiàn)不能滿足公司管理目標(biāo)達(dá)成、不能滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的員工,，并及時(shí)進(jìn)行評估崗位勝任度,，如果不能勝任，管理人員需要及時(shí)對員工的工作做出調(diào)整,，以使該崗位上的人員能夠勝任工作,，而不會(huì)成為整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營鏈上的瓶頸，從而妨礙公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

現(xiàn)實(shí)情況正好恰恰相反,，企業(yè)的績效考核針對的是員工，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定也是針對員工,，員工績效考核結(jié)果不好,，根據(jù)規(guī)定進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，也就是績效工資部分不能全額拿到,，甚至拿不到,。企業(yè)從來沒有考慮過，實(shí)際上由于員工能力低,，造成了整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率下降,，甚至產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量下降，與由此造成的損失相比,，員工被處罰的工資只是很小一部分,，而員工由于受到了處罰，還是可以繼續(xù)在該崗位上工作,，公司的損失還是會(huì)繼續(xù)存在,，甚至還會(huì)擴(kuò)大。

這就是企業(yè)員工績效考核上的“舍本逐末”,，忘記了企業(yè)的管理目標(biāo)、忽略了企業(yè)的運(yùn)營核心。

如何才能改變目前企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀呢,？個(gè)人有以下幾點(diǎn)不成熟的建議,，仁者見仁智者見智，姑妄聽之：

<壹>

企業(yè)改變員工績效考核理念

管理變革需要先從理念變革開始,，員工績效考核也是如此,，需要企業(yè)從上到下改變傳統(tǒng)的績效考核理念，建立起全新的企業(yè)績效考核文化,。

全新的企業(yè)績效考核文化就是：強(qiáng)化績效考核對員工行為的引導(dǎo)作用,，弱化績效考核對員工的處罰作用。

1）強(qiáng)化,，在企業(yè)管理中的表現(xiàn)就是要公開的倡導(dǎo),，從公司領(lǐng)導(dǎo)、副總,、分子公司總經(jīng)理到部門負(fù)責(zé)人,，都要建立這樣的管理理念，通過績效考核讓員工明晰公司倡導(dǎo)的價(jià)值理念,、工作方式和業(yè)務(wù)重點(diǎn),，通過機(jī)制去引導(dǎo)員工努力的方向。

比如,，對于采購人員的績效考核,，重點(diǎn)就是要提高供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，也就是提高物資采購的及時(shí)性和降低物資采購成本,，績效考核的導(dǎo)向就是要突出這個(gè)重點(diǎn),，一方面是績效考核的指標(biāo)制定上突出采購計(jì)劃的及時(shí)達(dá)成率和采購成本降低率，同時(shí)在指標(biāo)的權(quán)重方面也要相對提高,。最重要的是加強(qiáng)理念的宣導(dǎo)溝通,，讓采購人員明晰考核的目的。

2）弱化,，注意不是取消,，適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰對員工還是有一些觸動(dòng)作用的，但是不要觸動(dòng)到員工無法承受這個(gè)經(jīng)濟(jì)處罰,，所以弱化就是要淡化員工認(rèn)為的績效考核就是扣工資的認(rèn)知,，做得不好要適當(dāng)處罰，做得好要適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì),?？冃Э己私Y(jié)果要適當(dāng)排名，突出先進(jìn)和落后,，落后能夠承受就會(huì)進(jìn)步,，落后不能承受就只能流失。要從形式上讓員工感覺到績效考核的公平和公正。

比如,，某公司的績效考核采用百分制：績效獎(jiǎng)金=績效標(biāo)準(zhǔn)*考核分?jǐn)?shù),。也就是只有得到100分的員工才能拿到全部的績效獎(jiǎng)金，正常情況下沒有一位員工能夠拿全績效獎(jiǎng)金,，就算員工再努力也是一樣,。這其實(shí)就是變相的處罰所有的員工，這就是強(qiáng)化了績效考核的處罰作用,，也使員工自然而然的抵制,。結(jié)果是，正常情況下員工都能拿到85~90分,，比較平均,，大家也相安無事，如果那一天突然有個(gè)員工得了80分一下,，他肯定就會(huì)投訴不公平,，要求拿到85分以上。

所以,，員工績效考核,，首要是建立全新的績效考核文華，強(qiáng)化引導(dǎo),，優(yōu)獎(jiǎng)劣罰,，獎(jiǎng)罰透明。

<貳>

建立面向管理目標(biāo)的績效考核體系

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計(jì)劃,，根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)的分解,，然后將關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)層層落實(shí)到副總、部門和崗位,，使得公司的年度經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)到公司的各個(gè)崗位,。

以上這個(gè)過程就是員工績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定的過程，通過這樣一個(gè)過程的分解,，就使得公司的工作重點(diǎn),、部門的工作重點(diǎn)和崗位的工作重點(diǎn)層層分解出來了，既確保公司的工作不會(huì)遺漏,，同時(shí)也是使得公司的工作在縱向上和橫線上都建立了關(guān)聯(lián),，通過公司總體的控制，使得這些關(guān)聯(lián)之間能夠協(xié)同工作,，節(jié)奏和諧,，曲調(diào)才會(huì)優(yōu)美。

這樣分解的崗位績效考核指標(biāo)包括兩個(gè)部分：業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù),，目的是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),。

1）業(yè)績指標(biāo)：反映的是戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo),，管理目標(biāo)是具體的行為，為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù),。員工績效考核的業(yè)績指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)的不同也不相同,，雖然名稱上不同,，但是本質(zhì)上相同的,，主要體現(xiàn)在管理目標(biāo)三個(gè)方面，分別是財(cái)務(wù),、質(zhì)量和效率,。財(cái)務(wù)反映的是投入和產(chǎn)出，是企業(yè)資源的利用效果,；效率反映的時(shí)間維度指標(biāo),，是運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果；質(zhì)量反映的是業(yè)務(wù)運(yùn)營的結(jié)果,，是滿足客戶需求的基礎(chǔ),。

2）關(guān)鍵工作任務(wù)：是員工為達(dá)成業(yè)績指標(biāo)需要執(zhí)行的工作，比如為了保證公司戰(zhàn)略的制定的科學(xué)性和前瞻性,，考核戰(zhàn)略規(guī)劃專員市場分析的及時(shí)性和效果,，為了達(dá)到這項(xiàng)指標(biāo)的要求，戰(zhàn)略規(guī)劃專員需要開始做市場分析工作,，或者更深入一下需要學(xué)習(xí)如何進(jìn)行市場分析工作,，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃專員不做市場分析工作，或者不會(huì)做,，這項(xiàng)職能沒有履行,，所以考核的時(shí)候就要同步制定相應(yīng)的關(guān)鍵工作任務(wù)，分階段進(jìn)行監(jiān)控,，才能保證關(guān)鍵工作開展起來,，才會(huì)有工作的結(jié)果。

3）管理目標(biāo)：提高效率和質(zhì)量是企業(yè)管理的最根本的目標(biāo),，企業(yè)的管理目標(biāo)不外乎就是在這兩個(gè)維度上的分解,，體現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)模塊上。比如,，對于采購的質(zhì)量和效率就是采購物資的質(zhì)量成本和采購計(jì)劃的及時(shí)達(dá)成率了,；對于生產(chǎn)部門質(zhì)量和效率就是生產(chǎn)一次合格率和生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)達(dá)成率，等等,。

企業(yè)績效考核,，關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是在管理目標(biāo)的達(dá)成上，如果管理目標(biāo)不能達(dá)成,，再去分析人的績效因素,，分析的結(jié)果該如何處理,，企業(yè)就不難做決定了。而不是目前的一葉障目,、不見泰山,，看不到問題的嚴(yán)重性。

<叁>

管理者承擔(dān)自己的管理責(zé)任

如果將員工績效考核的目的只放在管人上面,，其實(shí)就有寫偏頗了,。其實(shí)，對員工業(yè)務(wù)能力,、工作態(tài)度了解最清楚的是他的管理者,，如果管理者放棄了自己的管理責(zé)任，只是依靠公司提供的績效考核結(jié)果來對員工進(jìn)行管理,，那只能使績效考核流于形式,。

不可否認(rèn)的一點(diǎn)，管理者由于個(gè)人的喜好和經(jīng)驗(yàn)的限制,，可能在用人和培養(yǎng)人方面會(huì)存在問題,，在對下屬進(jìn)行管理的時(shí)候不可避免的會(huì)帶入個(gè)人情緒，特別是在我國關(guān)系社會(huì)的背景下,。其實(shí)這個(gè)問題大可不必?fù)?dān)心,，因?yàn)槿绻块T的管理者如果是這種管理方式的話，只能說這個(gè)管理者是不合格的,，是需要由更高一級的管理者來進(jìn)行管理,。這樣才能保證從上到下管理理念的一致和落實(shí)。

所以說,，員工績效考核要想執(zhí)行,，就需要管理者履行其自身的管理職責(zé)，再利用績效考核工具,，作為團(tuán)隊(duì)管理的工具,，去量化下屬的業(yè)績和工作。一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),，必然是溫暖和有序的,，必然是高績效的。

<肆>

改變員工績效結(jié)果溝通方式

這才說到正題,，員工績效考核結(jié)果處罰弱化不代表員工績效考核結(jié)果不重要,。績效考核結(jié)果的重要性毋庸置疑,，不管是結(jié)果可信還是結(jié)果不可信,，都是可以作為同員工進(jìn)行績效溝通的重要依據(jù)，只要績效考核結(jié)果能夠反映出業(yè)務(wù)經(jīng)營的結(jié)果,，就可以同員工進(jìn)行溝通,，分析員工績效表現(xiàn),，分析員工自身的優(yōu)勢和劣勢，才能建立有序的績效文化,。

傳統(tǒng)績效考核結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)不相信,、人力資源不重視、管理者不使用,，考核完畢,、處罰完畢就存檔。人力資源希望績效考核盡快完成,，業(yè)務(wù)部門希望績效考核不要去找他,。

所以要改變,，要通過績效考核的契機(jī),，加強(qiáng)上下級之間的溝通，上級表明對下級的要求,，下級也闡述對上級的要求,，上下同心，其利斷金,。這種溝通,，是開誠布公的溝通，而不是繞圈子的溝通,，直陳問題,，協(xié)商方案，共同提升,，提高業(yè)績,。

績效結(jié)果溝通，主要是對：績效表現(xiàn)不佳之處原因的溝通,、績效表現(xiàn)不佳支出提升方案的溝通,。

1）績效表現(xiàn)不足原因的溝通：員工的任何行為都是有動(dòng)因的，有可能是思想意思不到,、有可能是技能不到,、有可能是近期個(gè)人情緒不佳、或者他的工作受上游環(huán)節(jié)的影響很大,，等等,，原因很多，管理者不光是管理員工的行為,，更重要的是管理員工的動(dòng)因,，所謂“澆樹澆根、管人管心”,，如果不能解決動(dòng)因的問題,，管理的效果就會(huì)大打折扣,。績效溝通就是一個(gè)很好的溝通契機(jī),。

2）績效表現(xiàn)不足支出提升方案的溝通：幫助員工提高績效是管理的根本職責(zé),，對于能夠培養(yǎng)的員工，幫助是最有效的手段,，對于經(jīng)?？冃П憩F(xiàn)很不好的員工，可能讓他換崗是最好的選擇方式,。我們還是按照幫助提升的原則,，針對績效表現(xiàn)的不足之處，進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo),。

<伍>

梳理績效績效考核的數(shù)據(jù)體系

績效考核的難點(diǎn)在于績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定和指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集,，這也是很多企業(yè)業(yè)績考核難以開展的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/span>

指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定和數(shù)據(jù)采集難，反映的是企業(yè)的基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)薄弱：一方面,，企業(yè)的基礎(chǔ)管理不規(guī)范,，工作過程的中的業(yè)務(wù)單據(jù)沒有及時(shí)形成記錄和統(tǒng)計(jì)，在績效考核的時(shí)候就不能及時(shí)獲取到第一手準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù),；另一方面,，企業(yè)管理工具較弱，缺少管理信息系統(tǒng)的支持,，單據(jù)依靠手工流傳,，人工完成統(tǒng)計(jì)記錄的工作量基本上不能完成；再一方面,，企業(yè)由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理梳理,，就算是建立的信息系統(tǒng)，主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一,、信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不集成，也給數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作帶來很大的麻煩,，幾乎也很難提供及時(shí)和準(zhǔn)確的考核需要的數(shù)據(jù),。

所以，績效考核的基礎(chǔ)實(shí)際上是管理的基礎(chǔ),，需要從根本上進(jìn)行企業(yè)級數(shù)據(jù)的治理,，建立數(shù)據(jù)采集、記錄和分析體系,，打通自下而上的數(shù)據(jù)通道,。基于此,，企業(yè)需要從三個(gè)方面著手準(zhǔn)備：主數(shù)據(jù)規(guī)范化,、表單規(guī)范化和記錄規(guī)范化,。

1）主數(shù)據(jù)規(guī)范化：主數(shù)據(jù)指得是各個(gè)業(yè)務(wù)板塊都會(huì)共用到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括但不限限于公司的物料數(shù)據(jù),、產(chǎn)品數(shù)據(jù),、客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù),、會(huì)計(jì)科目,、設(shè)備、車間,、部門等數(shù)據(jù),，實(shí)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，利于公司層面數(shù)據(jù)的集成和共享,，在績效指標(biāo)數(shù)據(jù)分析時(shí)統(tǒng)計(jì)口徑也容易定義,。

2）表單規(guī)范化：指得是業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中傳遞的表單，傳遞業(yè)務(wù)運(yùn)營的信息,，包括但不限于銷售訂單,、銷售報(bào)價(jià)單、物料需求單,、采購訂單/合同、生產(chǎn)訂單,、生產(chǎn)工票,、生產(chǎn)完工單、入庫單,、出庫單,、返修單，等等,，這些表單規(guī)范包括處理程序規(guī)范和表單信息項(xiàng)目規(guī)范,，以保證表單的處理狀態(tài)明晰、表單采集的信息全面,，能夠反映業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程,，這樣在績效考核的時(shí)候就可以獲取到需要的字段項(xiàng)目。

3）記錄規(guī)范化：指得是業(yè)務(wù)表單的記錄,，是分析一段時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況的基礎(chǔ),，包括但不限于采購訂單執(zhí)行記錄、銷售訂單記錄,、生產(chǎn)完工記錄,、完工入庫記錄、銷售訂單回款記錄,、銷售退貨記錄,、生產(chǎn)檢驗(yàn)不良返修記錄,，等等，這樣在績效考核的時(shí)候就能保證分析到一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況,，也就可以反映出管理目標(biāo)的達(dá)成情況,。

例行來個(gè)總結(jié)，績效考核之難,，一難在于理念,，二難在于管理，三難才是數(shù)據(jù),。排名不分先后,，因?yàn)槿y差一難解決不了，最后的結(jié)果還是難,。企業(yè)如果想做績效考核,，那就要從基礎(chǔ)管理開始抓起，而不應(yīng)該只是為了做績效考核而做績效考核,，就算是在厲害的咨詢公司,，也不能解決企業(yè)自身不做的問題。

最后還是以《為學(xué)》結(jié)尾：“為之,，則難者亦易矣,；不為，則易者亦難矣,，人之為學(xué)有難易乎,？學(xué)之，則難者亦易矣,；不學(xué),，則易者亦難矣。”企業(yè)之事,，需要在“為”和“學(xué)”的過程中完善提升,，績效考核亦然、其他管理也是亦然,！

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