績(jī)效考核是一門管理技術(shù),，具有較強(qiáng)的專業(yè)性,。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者,，沒有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn),，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺,、小聰明,、別人的一些資料，就開始做起績(jī)效考核,，結(jié)果可想而知,。

那么企業(yè)如何有效推行績(jī)效考核呢,？

當(dāng)我們要么在談績(jī)效考核,，要么就在談股權(quán)激勵(lì)、股權(quán)分配的時(shí)候,，我在這里要先談?wù)勂髽I(yè)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,。因?yàn)闊o(wú)論是績(jī)效考核（KPI），還是股權(quán)分配,，還是股權(quán)激勵(lì),，都應(yīng)該建立在績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)之上,。

什么是績(jī)效評(píng)估？

績(jī)效評(píng)估通俗的來(lái)講是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,，運(yùn)用特定的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)化評(píng)估的方式方法，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法,。

績(jī)效評(píng)估是我們做績(jī)效考核,、股權(quán)分配、股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ),。

為什么是績(jī)效評(píng)估,？而非績(jī)效考核？

“績(jī)效評(píng)估活動(dòng)的開展主要針對(duì)目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問(wèn)題：

1,、核心問(wèn)題一：絕大部分中小企業(yè),，經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快,，三五年時(shí)間營(yíng)業(yè)額就從一兩千萬(wàn)做到兩三個(gè)億,，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，但圍繞目標(biāo)來(lái)執(zhí)行分解動(dòng)作卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。所以,，這時(shí)就需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)各個(gè)部門的重要崗位進(jìn)行數(shù)據(jù)化的評(píng)估,。 通過(guò)數(shù)據(jù)評(píng)估再來(lái)跟企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相配套,，同時(shí)，這些數(shù)據(jù)指標(biāo)也自然而然成了績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)指標(biāo),。通過(guò)績(jī)效評(píng)估我們就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上不斷完善,。

2、核心問(wèn)題二：絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年,，十幾年,，二十幾年的發(fā)展，管理人員失去了原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情,，積極性不高,，對(duì)公司的目標(biāo)是否達(dá)成不關(guān)心，對(duì)公司的恭敬心缺乏,，很多管理人員存在“混水摸魚”的心態(tài)，因?yàn)樽龊米鰤亩家粋€(gè)樣,。我們強(qiáng)調(diào)責(zé)利不能公有,，我們的利益不能公有，不能吃大鍋飯,，每個(gè)人應(yīng)該有明確的績(jī)效評(píng)估,。

3、核心問(wèn)題三：隨著社會(huì)的進(jìn)步，全民文化素質(zhì)的提高,，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了,，現(xiàn)代的人不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要,，所以就需要我們企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化,，將目標(biāo)分解到個(gè)人，通過(guò)自身工作的業(yè)績(jī),、達(dá)成目標(biāo)的成就感來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性,，從而提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。在這個(gè)時(shí)候,，績(jī)效評(píng)估就被擺在了一個(gè)非常高的地位,。

所以，今天我不跟大家談績(jī)效考核怎么做,，不跟大家談股權(quán)分配怎么做,？而是要跟大家談怎么樣做好每個(gè)人的績(jī)效評(píng)估，有了績(jī)效評(píng)估以后,，要做其他的考核,，只是考核值確定的問(wèn)題了。更多績(jī)效考核案例請(qǐng)關(guān)注朗歐企管微信號(hào)langouqg

績(jī)效評(píng)估的三個(gè)要點(diǎn)

1,、建立表單，形成數(shù)據(jù)流

我們朗歐企業(yè)管理咨詢公司駐廠老師進(jìn)駐企業(yè)后,，會(huì)從訂單接入到成品出貨,，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)設(shè)置表單,。很多人談到表單,，很頭痛，覺得填表非常麻煩,，這是個(gè)非常不好的習(xí)慣,。我們不要靠感覺做管理，正規(guī)的企業(yè)上班第一件事就是看表單,，看表單就知道企業(yè)的生產(chǎn)狀況,、管理狀況。

我們的表單建立后,，要嚴(yán)格地執(zhí)行,。這個(gè)沒必要過(guò)多探討，時(shí)間倒退十年,，很多人覺得填寫表單沒有必要,。比如說(shuō),，很多人去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料不愿填領(lǐng)料單，他認(rèn)為反正車間有監(jiān)控,，門口還有保安,，覺得沒有必要填寫領(lǐng)料單，覺得麻煩,。

我想強(qiáng)調(diào)的是什么呢,？我們企業(yè)里面有表單，但可能是為了做表單而做表單,。這里強(qiáng)調(diào)的建立表單,，還要形成數(shù)據(jù)流。我們的表單應(yīng)該是流動(dòng)起來(lái)的,，數(shù)據(jù)應(yīng)該是流動(dòng)起來(lái)的,，如果數(shù)據(jù)不能流動(dòng)，孤零零做個(gè)表單,，表單的數(shù)據(jù)一定是假數(shù)據(jù),，一定對(duì)管理工作沒有多大的指導(dǎo)作用。每個(gè)表單都不是孤立,，孤立的表單寧可不做,。

從訂單接入到成品出貨，有哪些常規(guī)的表單（數(shù)據(jù)）需要流動(dòng)呢,？看下面這個(gè)圖：首先,，銷售部有《訂單需求表》，PMC有《訂單評(píng)審表》,、《交期分解表》,、《主計(jì)劃表》，動(dòng)作由表單體現(xiàn),，表單有數(shù)據(jù)輸出,。主計(jì)劃表出來(lái)后，就有出貨計(jì)劃表,。

根據(jù)主計(jì)劃表和出貨計(jì)劃表,，就有了周日滾動(dòng)計(jì)劃表-日計(jì)劃表，日計(jì)劃就有每天下達(dá)任務(wù)的數(shù)據(jù),。任務(wù)下達(dá)后才好進(jìn)行統(tǒng)計(jì),，有沒有按照計(jì)劃完成，這樣就能得到計(jì)劃達(dá)成率,。為了得到計(jì)劃達(dá)成率,，我們前面要有若干個(gè)表單，這里只是舉個(gè)例子,，可能每個(gè)企業(yè)都不一樣,，通過(guò)這個(gè)演示讓大家知道表單要能夠流動(dòng)，不能夠孤立,，我們的數(shù)據(jù)是流動(dòng)的而不是孤立的,。

我們制定表單的時(shí)候，盡量將表單進(jìn)行簡(jiǎn)化,，不要做得特別復(fù)雜,，盡量把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，這樣也不要花費(fèi)太多的時(shí)間,?？墒潜M管這樣，企業(yè)里面很多人還是不愿意填寫表單,，甚至是高管都不愿意去填寫,，這個(gè)壞習(xí)慣要改過(guò)來(lái)。有些人情愿去靠感覺跟人打交道,，講話,、講課從來(lái)不怯場(chǎng)，但是看到表單就頭痛,，似乎對(duì)數(shù)字過(guò)敏,。我們現(xiàn)在一定要懂得摒棄感覺，靠數(shù)據(jù)說(shuō)話,。

我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)現(xiàn)象：有兩個(gè)員工在做同一個(gè)產(chǎn)品,，其中一個(gè)人看上去動(dòng)作很緊張,，另一個(gè)人則有條不紊地在做,。如果單憑感覺的話會(huì)覺得前面那個(gè)人速度很快,，但是后面我經(jīng)過(guò)錄像分析,，那個(gè)看似慢的員工做事的效率比看似很快的員工的效率還要高,。所以,，從那以后,，我就總結(jié)做管理一定要懂得用數(shù)據(jù)說(shuō)話,，不要再對(duì)表單過(guò)敏,，表單是幫我們做好管理的工具,，而不是負(fù)擔(dān)。做績(jī)效評(píng)估首先要建立表單流,，進(jìn)行數(shù)據(jù)輸出,，形成數(shù)據(jù)流，這是我們做績(jī)效評(píng)估的第一個(gè)要點(diǎn),。先做表單,，先做加法再做減法。

建立表單,，形成數(shù)據(jù)流后,，數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計(jì),？如何運(yùn)用呢？這是我們要講的第二個(gè)要點(diǎn),。

2,、橫向評(píng)估，保證真實(shí)性

我們企業(yè)很多數(shù)據(jù)都是本部門自己統(tǒng)計(jì),，要么就是上級(jí)給下級(jí)打分，或者下級(jí)給上級(jí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),。這樣統(tǒng)計(jì)就有很大的主觀性,，所以，最后拿這些數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核,、股權(quán)分配的依據(jù),，被考核和股權(quán)分配的對(duì)象肯定不滿意，因?yàn)橛泻芏嗟募贁?shù)據(jù),。

所以,，我們很多企業(yè)推行績(jī)效考核為什么沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因?yàn)槲覀兊臄?shù)據(jù),、橫向評(píng)估沒有做好,，甚至評(píng)估數(shù)據(jù)的來(lái)源都不清楚。不知道這個(gè)數(shù)據(jù)到底怎么來(lái)的,，被考核人覺得這個(gè)是假數(shù)據(jù),，覺得公司的目的是讓員工少拿一點(diǎn)錢……

當(dāng)然，不能說(shuō)做了橫向統(tǒng)計(jì)就能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性,，但是至少我們從制度設(shè)計(jì)上面,，我們從管理流程設(shè)計(jì)上面要這么來(lái)做。所有的考核數(shù)據(jù)都要采取橫向評(píng)估的方式,，我們來(lái)看下面這張表,。比如說(shuō)這張表中有被評(píng)部門、評(píng)估數(shù)據(jù),、統(tǒng)計(jì)部門,、統(tǒng)計(jì)方式。（當(dāng)然這張表只是一個(gè)例子,，是一個(gè)企業(yè)各個(gè)部門的評(píng)估數(shù)據(jù)）例如,，訂單準(zhǔn)交率是考核PMC部工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。那么,，這個(gè)訂單準(zhǔn)交率是不是由PMC部自己統(tǒng)計(jì)呢,？不是的，而是由業(yè)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部對(duì)這個(gè)訂單準(zhǔn)交率最為關(guān)心,。

訂單準(zhǔn)交率高,，出了貨，提成高,。如何統(tǒng)計(jì)呢,？這里拿一家企業(yè)做為例子,，我們來(lái)看看訂單準(zhǔn)交率的統(tǒng)計(jì)方式：1,、業(yè)務(wù)部向PMC部下達(dá)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》，計(jì)劃部則根據(jù)《周生產(chǎn)任務(wù)》和《三天出貨計(jì)劃》編制生產(chǎn)部的周計(jì)劃和三日滾動(dòng)計(jì)劃,，由計(jì)劃員拿單時(shí)反饋此計(jì)劃交期,，銷售部用該交貨期考核PMC部門。

再如,，倉(cāng)庫(kù)的賬務(wù)卡準(zhǔn)確率,，不可能PMC部或者倉(cāng)庫(kù)自己統(tǒng)計(jì)，而是由財(cái)務(wù)部門做統(tǒng)計(jì),。（該企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)是歸PMC管）備料不及時(shí)次數(shù),，它跟生產(chǎn)部門關(guān)系最大，對(duì)PMC業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候,，備料不及時(shí)次數(shù)應(yīng)該由生產(chǎn)部門統(tǒng)計(jì),；

關(guān)于數(shù)據(jù)真實(shí)性這一塊我們朗歐企管也是非常強(qiáng)調(diào)。我們每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行工作匯報(bào)的時(shí)候,，都要拿數(shù)據(jù)說(shuō)話,，而且這些數(shù)據(jù)必須是真實(shí)的。假數(shù)據(jù)是我們朗歐企管的“高壓線”,，數(shù)據(jù)作假不僅僅是一個(gè)管理問(wèn)題,，也會(huì)破壞企業(yè)誠(chéng)信的文化。所以,，我們企業(yè)要打造誠(chéng)信的企業(yè)文化,，讓大家對(duì)橫向評(píng)估的數(shù)據(jù)的真實(shí)性形成基本的認(rèn)知。

3,、及時(shí)報(bào)核,，強(qiáng)調(diào)及時(shí)性

當(dāng)我們的數(shù)據(jù)出來(lái)以后，要懂得化小時(shí)間單位,。我在5年前的做過(guò)一個(gè)咨詢項(xiàng)目,，那是家在中山的家具廠，有些員工經(jīng)常覺得每個(gè)月的工資都不對(duì),，總覺得公司發(fā)少了,，總覺得公司苛刻了他的勞動(dòng)報(bào)酬。（該企業(yè)是按計(jì)件工資的）于是,，一到發(fā)工資就罷工,。當(dāng)時(shí),，我們這個(gè)項(xiàng)目還在調(diào)研階段，在我們看來(lái),，這樣的現(xiàn)象很不正常,，于是就跟老板溝通。老板卻說(shuō)“沒事,，張老師,，喝茶，過(guò)幾天他們會(huì)回來(lái)的……”,。

他們已經(jīng)將這種異常變成正常了,，我們咨詢老師覺得這樣肯定不行的，于是,，項(xiàng)目組就做了一個(gè)動(dòng)作：每天把每個(gè)人的工資核算出來(lái),。勞資矛盾要完全解決，是沒有辦法去解決的,，但是我們可以把這個(gè)勞資矛盾化小,，每天每天曝光，每天化小這個(gè)單位,。其實(shí),，最后，員工就會(huì)發(fā)現(xiàn),，公司沒有故意克扣他們的 工資,，公司沒有故意壓縮、調(diào)低他們的單價(jià),。

我們只是每天公布他們的工資，（不是每天發(fā)工資,，只是報(bào)核）,，不用做其他的動(dòng)作，這樣效率就提升20%,。我們的數(shù)據(jù)要及時(shí)的提報(bào)強(qiáng)調(diào)及時(shí)性,，要及時(shí)的核算。我們的獎(jiǎng)金,、關(guān)鍵數(shù)據(jù)要每天提報(bào),、統(tǒng)計(jì)，每天讓執(zhí)行人,、被評(píng)估人,、被考核人清楚當(dāng)天的數(shù)據(jù)是多少，并讓他們簽名，這樣到最后就不會(huì)出現(xiàn)罷工的現(xiàn)象了,。所以,，以上強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效評(píng)估強(qiáng)調(diào)的三個(gè)要點(diǎn)。我將在下一篇文章中分享績(jī)效評(píng)估的三個(gè)注意事項(xiàng),，敬請(qǐng)留意,。