導(dǎo) 言本文節(jié)選自朱小黃博士《遠(yuǎn)離冰山》一書，有刪減,。 2008年金融風(fēng)暴及其引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,，雷曼兄弟公司申請(qǐng)破產(chǎn)，是美國歷史上最大的金融企業(yè)破產(chǎn)案,。深究其因,，其失敗主要源于幾方面：1、杠桿率過高,；2,、激進(jìn)的多元化；3,、風(fēng)險(xiǎn)管控不獨(dú)立,；4,、激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致短期行為；5,、風(fēng)險(xiǎn)過度集中,；6、公司治理存在嚴(yán)重缺陷,。 應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵是樹立理性,、穩(wěn)健和審慎的危機(jī)管理理念,。這次危機(jī)中倒下的知名企業(yè),，實(shí)際上在此之前都已存在不同程度的問題。從這個(gè)意義上來說,，任何今天破產(chǎn)或?qū)⑵飘a(chǎn)的企業(yè),，都是昨天已經(jīng)種下禍根。只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),，不菲的學(xué)費(fèi)才算是沒有白交,。
《遠(yuǎn)離冰山》 朱小黃 著 中信出版社 危機(jī)擊倒百年投行：大而不倒神話終結(jié)在2008年金融風(fēng)暴及其引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，許多國際知名的“明星企業(yè)”迅速隕落,，終結(jié)了“大而不倒”（Too big to fail）的神話,。有些大企業(yè)雖然獲得政府救助逃離了破產(chǎn)的命運(yùn)，但實(shí)際上已經(jīng)不再是一個(gè)嚴(yán)格意義上市場化企業(yè)了,。真是其興也勃焉,，其亡也忽焉。 2008年9月5日,，被稱為“黑色星期一”,。雷曼兄弟公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)，成為這次金融危機(jī)的標(biāo)志性事件,。它是美國歷史上最大的金融企業(yè)破產(chǎn)案,，更嚴(yán)重的是由此引發(fā)了市場恐慌和一系列連鎖反應(yīng)，其影響不啻于４在金融領(lǐng)域投下一顆原子彈,，直接導(dǎo)致金融危機(jī)的迅速惡化和蔓延,。 曾幾何時(shí)，雷曼兄弟還被稱為“有19條命的貓”,，長期以來在華爾街屬于標(biāo)桿式的卓越投資銀行,，尤其在固定收益產(chǎn)品領(lǐng)域更是代表了業(yè)內(nèi)最高專業(yè)水準(zhǔn)。在158年的發(fā)展歷史中,，雷曼兄弟曾經(jīng)歷過多次的大風(fēng)大浪,，但最終都化險(xiǎn)為夷。在2001年“9·11”恐怖襲擊中,，雷曼兄弟在世貿(mào)中心的全球總部被摧毀,，交易中心全部癱瘓,，但是公司迅速將總部轉(zhuǎn)移到一家酒店，并在48小時(shí)內(nèi)成功恢復(fù)了業(yè)務(wù)運(yùn)行,，受到美國各界的廣泛稱譽(yù),，一時(shí)間雷曼的CEO福爾德成為華爾街英雄式的人物。此后幾年中,，雷曼兄弟的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升,，股價(jià)翻了一番多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對(duì)手,。這樣一家歷史悠久,、生命力頑強(qiáng)的明星企業(yè)，為何在此次金融風(fēng)暴中頃刻土崩瓦解了呢,？ 物必自腐而后蟲生固然,，外部市場劇烈波動(dòng)、美國政府拒絕施予援手等成為導(dǎo)致雷曼兄弟破產(chǎn)的直接原因,，但這往往是管理層為失敗尋找的遁詞,。唯物辯證法認(rèn)為，外因是通過內(nèi)因起作用的,。招致失敗的原因更多還是出在自身,，即所謂“物必自腐而后蟲生”。概言之,，失敗主要產(chǎn)生于以下幾個(gè)方面： 1,、杠桿率過高。高杠桿意味著以較少的資本去做更多業(yè)務(wù),、承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)敞口,。這固然可以大大提高盈利水平，但是一旦市場變化與預(yù)期不吻合乃至相反,，那么高杠桿也意味著高損失,。雷曼兄弟購入巨額住房抵押債券和高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，大量介入CDO,、CDS等業(yè)務(wù),，杠桿率超過30倍。在2002-2007年間,，充裕的流動(dòng)性推動(dòng)了美國房地產(chǎn)市場節(jié)節(jié)攀升,，由此雷曼兄弟獲得巨額收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同行,。但是,，在2007年次貸問題已經(jīng)開始顯露的情況下，這樣的高杠桿經(jīng)營策略已經(jīng)非常危險(xiǎn)了,，而雷曼兄弟并沒有及時(shí)收手,，甚至在2008年年初還出于“抄底”目的增持了數(shù)十億的ALT-A債券,。 2、激進(jìn)的多元化,。在過去長時(shí)間內(nèi),，雷曼兄弟一直專注于傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)，如證券發(fā)行承銷,、經(jīng)紀(jì)以及企業(yè)兼并重組,、融資顧問等業(yè)務(wù)。但是在破產(chǎn)前的幾年間,，為了追求盈利目標(biāo),，雷曼兄弟加速多元化發(fā)展，進(jìn)入了許多不熟悉的領(lǐng)域,，諸如房地產(chǎn)信托,、結(jié)構(gòu)性金融,、私募基金,、杠桿借貸等，在2007年5月29日還收購了一家地產(chǎn)投資信托公司,。這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域曾經(jīng)為雷曼兄弟帶來超額利潤,，但是在次貸危機(jī)中都受到重創(chuàng)，并最終拖垮了雷曼兄弟,。 3,、風(fēng)險(xiǎn)管控不獨(dú)立。在音樂響起的時(shí)候,，所有人都跟著起舞,，唯獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)管控人員應(yīng)該例外，因?yàn)樗仨氁元?dú)立,、清醒的態(tài)度看緊底線和邊界,。 雖然雷曼兄弟在公司內(nèi)部也設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但是自上而下的市場狂熱使得風(fēng)險(xiǎn)管控部門也“跟著音樂起舞”,，公司最核心的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主席由CEO福爾德兼任,，而福爾德本人就是激進(jìn)市場戰(zhàn)略的始作俑者。這在很大程度上導(dǎo)致福爾德以及業(yè)務(wù)部門在次貸相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域激進(jìn)擴(kuò)張,，乃至在危機(jī)出現(xiàn),、繼續(xù)“賭博”冒險(xiǎn)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)都未能提出異議,，遑論有效制衡或糾正,。 4、激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致短期行為,。 華爾街投資銀行的激勵(lì)模式幾乎被雷曼兄弟發(fā)揮到了極致,，雖然調(diào)動(dòng)了員工積極性,，促進(jìn)了業(yè)務(wù)快速發(fā)展和利潤成倍增長，卻在倡導(dǎo)一種發(fā)展模式,，誘導(dǎo)管理層和業(yè)務(wù)人員為了短期利益,、高額獎(jiǎng)金不惜冒險(xiǎn)，以承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)敞口來博取業(yè)績快速增長,。2007年雷曼兄弟對(duì)商業(yè)地產(chǎn)債券業(yè)務(wù)不僅沒有加以控制,，反而增長了約13%，當(dāng)期收入接近200億美元,，福爾德也因此獲得了2200萬美元的巨額獎(jiǎng)金,。但是，恰恰是這些高風(fēng)險(xiǎn)債券,，后來成為壓垮雷曼兄弟的最后一根稻草,。 5、風(fēng)險(xiǎn)過度集中,。風(fēng)險(xiǎn)分散是金融機(jī)構(gòu)必須遵守的鐵律,，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”這條古老的格言，道出了樸素的真理,，并屢屢在危機(jī)中得到驗(yàn)證,。雷曼兄弟在破產(chǎn)之前的幾年間基于激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)過度集中于與房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)及其衍生產(chǎn)品,，導(dǎo)致在房地產(chǎn)市場出現(xiàn)拐點(diǎn)后風(fēng)險(xiǎn)集中暴露,。 6、公司治理存在嚴(yán)重缺陷,。 雷曼兄弟的公司治理一直是以CEO福爾德為中心,。福爾德有“華爾街斗牛犬”之譽(yù)，其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和出眾的專業(yè)才能,，曾經(jīng)引領(lǐng)雷曼兄弟從一個(gè)藉藉無名的債券交易商,，成長為華爾街第四大投資銀行，公司股價(jià)從1994年至2007年上升了17倍,。董事會(huì)對(duì)福爾德的高度信賴,、員工對(duì)福爾德的敬仰（乃至崇拜），導(dǎo)致公司治理要求的制衡,、糾偏等機(jī)制對(duì)他根本不發(fā)揮作用,。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”,，這種制衡的闕失助長了福爾德的自信和獨(dú)斷,。在雷曼兄弟破產(chǎn)前，實(shí)際上還有幾次求生的機(jī)會(huì),，但是因?yàn)楦柕碌膭傘棺杂脤?dǎo)致良機(jī)錯(cuò)失,。其實(shí),，越是才能過人的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，越需要設(shè)計(jì)重大決策的鉗制機(jī)制,。 錯(cuò)誤被重復(fù)演繹雷曼兄弟是這次金融危機(jī)中最有代表性的典型樣本,。在過去諸多企業(yè)特別是金融企業(yè)失敗的案例中，都可以找到雷曼兄弟所犯錯(cuò)誤的影子,，只不過沒有它那樣聲名顯赫而已,。 縱觀百年金融發(fā)展史，優(yōu)秀企業(yè)成功的原因各有不同,，但失敗的原因卻往往有驚人的相似,。人們是非常健忘的，回顧1929年的經(jīng)濟(jì)大危機(jī),，在危機(jī)爆發(fā)前的那段“瘋狂的20年代”,，市場上同樣是到處彌漫著樂觀、浮躁的情緒,，投機(jī)盛行,，大小企業(yè)汲汲于分紅博利，與這次金融危機(jī)之前的情境何其相似,！自大,、無知和貪婪使應(yīng)有的底線和原則被一次又一次地漠視,，錯(cuò)誤被一次又一次地重復(fù)演繹,。 人類理性潰塌的悲哀莫過于此！ 危機(jī)中尋求大智慧： 上策是認(rèn)知危機(jī)在現(xiàn)代社會(huì)中危機(jī)已經(jīng)被視為市場演化中的常態(tài),，在信息化,、全球化的大潮下，企業(yè)面臨著高度的不確定性,，外部經(jīng)營環(huán)境變化多端,，有人將現(xiàn)代社會(huì)稱為不確定的年代（the age of uncertainty）?；煦?、波動(dòng)、劇變等逐漸成為常態(tài),，而且頻度越來越快,，給企業(yè)帶來了形形色色的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展的歷史,，實(shí)際上也是不斷應(yīng)對(duì)不確定性和危機(jī)的歷史,。 不治已病治未病應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵是樹立理性、穩(wěn)健和審慎的危機(jī)管理理念,。避免危機(jī)是上策,，應(yīng)對(duì)危機(jī)是中策,，承受危機(jī)是下策。中國傳統(tǒng)中醫(yī)理論有“不治已病治未病”的說法,，強(qiáng)調(diào)內(nèi)養(yǎng)正氣,、外避邪風(fēng)?！饵S帝內(nèi)經(jīng)·素問》有言：“是故圣人不治已病治未病,，不治已亂治未亂，此之謂也,。夫病已成而后藥之,，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井,，斗而鑄錐,，不亦晚乎！”名醫(yī)張仲景在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入,，他在《傷寒雜病論》（《金匱要略》開篇）提出“上工治未病”,，認(rèn)為應(yīng)以“通暢五臟元真”以治未病，“不遺形體有衰,，病則無由入其腠理”,。用現(xiàn)代話來說，就是按照科學(xué)規(guī)律調(diào)理好機(jī)體各項(xiàng)功能,，可以有效抵御疾病的侵襲,。“治未病”這一古老的中醫(yī)傳統(tǒng)智慧,，在醫(yī)學(xué)高度發(fā)達(dá)的今天仍然有非常鮮明的指導(dǎo)意義和臨床價(jià)值,。 在這次危機(jī)中，一些素來經(jīng)營審慎,、機(jī)體健康的金融企業(yè)不僅躲過了災(zāi)難,，甚至有的企業(yè)還從危機(jī)中獲得了新的發(fā)展機(jī)遇。富國銀行（Wells Fargo）的規(guī)模不能與花旗銀行等匹敵,，國內(nèi)業(yè)界原本并不太關(guān)注這家銀行,，在金融危機(jī)中它不僅經(jīng)受住了沖擊，而且從花旗手中成功競購到美聯(lián)銀行,，股票逆市上揚(yáng),。這個(gè)案例看似偶然，但仔細(xì)研究卻頗為耐人尋味,。長期以來,，富國銀行的經(jīng)營一直以穩(wěn)健著稱，雖然不像花旗等銀行那樣風(fēng)光，更不像一些大量介入投資銀行業(yè)務(wù)的銀行那樣擁有高盈利水平,，但是它在美國卻是唯一的一家獲得AAA信用評(píng)級(jí)的銀行,。在市場“瘋狂”的時(shí)候，富國銀行不為所動(dòng),，即便市場占有率在短期內(nèi)出現(xiàn)下滑,，仍堅(jiān)持自己一貫的經(jīng)營原則和風(fēng)險(xiǎn)偏好?！度A爾街日?qǐng)?bào)》一篇報(bào)道中引述了富國銀行董事長理查德·克瓦克維奇（Richard kovacevich）的一句話,，應(yīng)該說很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)，他說發(fā)放那種高風(fēng)險(xiǎn)貸款在富國銀行“基因”中根本就不存在（Giving that kind of loan “isn’t in our DNA”）,。這樣的銀行就非常令人尊重,。 反觀這次危機(jī)中不幸“得病”倒下的知名企業(yè)，實(shí)際上在“得病”之前都已存在不同程度的內(nèi)部機(jī)理失調(diào),，處于“亞健康”狀態(tài),。除了金融機(jī)構(gòu)，制造業(yè)的一些著名企業(yè)也存在典型案例,，例如在危機(jī)中申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的百年企業(yè)通用汽車公司,。多年來，通用汽車內(nèi)部問題積重難返,，成本長期居高不下,，全球擴(kuò)張并購策略失敗，企業(yè)連年巨虧,，2005年以來通用汽車?yán)塾?jì)虧損達(dá)800億美元,，其中2007年達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的387億美元巨虧，2008年虧損309億美元,。這次金融危機(jī)則使通用汽車雪上加霜,，實(shí)際上已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。如果沒有美國政府后來的大力救助,，通用汽車的命運(yùn)無疑會(huì)跟雷曼兄弟一樣。 從這個(gè)意義上來說,，任何今天破產(chǎn)或?qū)⑵飘a(chǎn)的企業(yè),，都是昨天已經(jīng)種下禍根，今天的任何措施都是承受昨天的失誤,，卻不能解決昨天的問題,。進(jìn)而言之，今天的經(jīng)營方略,、行動(dòng)和觀念,，決定了明天的生存狀況。如果從這次危機(jī)中能夠真正認(rèn)知到這一點(diǎn)，那么不菲的學(xué)費(fèi)也算是沒有白交,。 作者朱小黃博士授權(quán)代發(fā),。 |
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