文章作者：袁征

文章來源：高山大學(xué) （ID：gasadaxue）

*以下根據(jù)袁征2018年9月30日在高山大學(xué)（GASA）硅谷站的分享整理而成

*本文6565字 | 8分鐘閱讀

*整理 | 朱珍

我出生在山東泰安,，小時候一大愛好就是看書買書，96年的時候就想在網(wǎng)上賣書,，應(yīng)該是第一個有這樣想法的中國人,，但在當時，國內(nèi)金錢流通都是通過郵局電匯,，我找不到從客戶那收錢的便捷方法,，所以就想去美國看看他們怎么做互聯(lián)網(wǎng)。

終于在第九次簽證申請通過之后,，1997年8月我到了美國,，剛開始在WebEx工作。初到美國,，語言障礙導(dǎo)致我只能在公司寫代碼直到2002年,。2007年WebEx以32億被Cisco收購，我個人作為Cisco全球副總裁,，主管協(xié)作軟件開發(fā)業(yè)務(wù),。2011年離開Cisco出來創(chuàng)立zoom。

當時離開Cisco做zoom,，主要基于以下的原因,。

理論上講我們花了十幾年時間和心血做WebEx，客戶應(yīng)該比較開心,，但實際上在2011年,，每次去拜訪客戶，都發(fā)現(xiàn)沒有一名客戶是開心的,。當我們注意到這個問題的時候才意識到,，當初開發(fā)業(yè)務(wù)的時候我們只關(guān)注自己想做的，并沒有切實去了解客戶的想法,。

當我們了解了客戶的想法,，新的問題就出現(xiàn)了,，而新的問題需要用新的方案去解決。

但當時的Cisco并不需要新的業(yè)務(wù),，所以我就打算組建團隊自己做,。

一個月后，zoom成立了,。隨著硅谷的朋友,、李嘉誠、紅杉資本等資本的進入,，zoom也慢慢發(fā)展壯大起來,。

每個公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的還是公司的價值觀和文化,。很多人認為文化是非常虛的東西,，沒有什么必要，但我認為這完全是錯的,。

公司成立之初,，我第一個想的就是，我要做一家什么樣的公司,？

結(jié)合我以前的經(jīng)歷,，我在Cisco的時候，每天除了做PPT,，沒有什么實際的東西,，想做新的項目也做不了，工作很輕松但是感覺很無趣,。所以，我想好自己要做的公司應(yīng)該是那種每天早上起來第一件事就是很想去上班的公司,。

所以公司的文化很重要,。

我們公司的文化就是“Deliver Happiness”——傳遞快樂，讓大家都高興,。我作為CEO要努力讓員工高興,，員工高興了就會想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會高興,，我高興了就會再想辦法讓員工高興,。就是這樣良性的循環(huán)，簡單又高效,?？蛻舾吲d了，公司就可以活下來,。

到了一定的年齡就會慢慢的懂得,，讓別人幸福,，就能得到真心的幸福。這種幸福不像是有多少錢有多少權(quán),，這種幸福是持續(xù)的,，長久的。

我們公司的價值觀也很有趣,，就一個字“care”——關(guān)心,。我們就是要做簡化，一個公司最怕的就是越做大越復(fù)雜,。我們的“關(guān)心”有五層意思：關(guān)心社區(qū),、關(guān)心公司、關(guān)心客戶,、關(guān)心同事,、關(guān)心自己。

公司的愿景和使命會一直變化,，但是公司的文化和價值觀從成立的第一天就要定下來一直不變,，要天天講、月月講,，重復(fù)強調(diào),、一直秉承下去。

如何做正確的決定

公司里每天最麻煩的事情就是做決定,，正確的決定最終會成就這個公司,，而一個個錯誤的決定就會導(dǎo)致公司的毀滅。我們公司現(xiàn)在全球員工達到1500多人,，每天做決定的中心原則就是以“人”為本,，首先考慮跟產(chǎn)品相關(guān)的公司同事、客戶等人,，再結(jié)合公司的產(chǎn)品,、策略等方方面面去考慮、去做決定,。

比如說產(chǎn)品定價這件事,。我們原來產(chǎn)品價格要比競爭對手低很多，按照市場行情本來是可以漲價的,，但是面臨這個決定的時候,，我們沒有選擇漲價。因為在客戶看來,，我們漲價一次,，就會有再次漲價的可能，客戶對我們的信任度就會降低。我們完全可以開發(fā)新的產(chǎn)品去制定合適的價格,，但絕不會在原有產(chǎn)品上盲目漲價,。

對于初創(chuàng)型公司，不做決定還好,，一旦做了錯誤的決定,，公司就會向著很多不好的方向發(fā)展。

那么如何才能做出正確的決定呢,？我認為最重要的是做決定之前,，一定要弄清楚問題的本質(zhì)是什么。這不僅是對公司領(lǐng)導(dǎo)層的要求,，更是對每一個員工的要求,。

我們工作中經(jīng)常遇到這樣的問題，那就是開會半小時一直在討論方案,，散會之后發(fā)現(xiàn)什么都沒討論出來,，時間都白費了。

就比如說程序員如果不知道程序出問題的根本所在,，到處一點一點的打補丁,，寫出來的代碼還是會一團亂麻。

zoom的做法就是首先把問題搞清楚,，其次是花更多的時間和精力查問題的本質(zhì),。沒有弄清楚這兩點的情況下，就先不拿出問題的解決方案,。但即使是這樣做,，每天依舊還是有各種錯誤在公司里發(fā)生。

公司花費控制

當投資人投資我們,，不管是10億還是20億,，對于CEO來講，都不能把它當成是錢,，而應(yīng)該當成是投資人對公司的一種信任,。當成錢很快就會花完了，花完了公司就完蛋了,。而當成信任則會想到要給投資人一個好的回報。

公司早期的時候,，楊致遠投資了我們,，有一次我和楊致遠還有另外兩個投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司,，當時我就想,，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢,，所以最后那頓飯是我自己花錢請的,。有的人說,，其實用公司的卡刷一下也可以，但我認為這樣不行,，這個錢不應(yīng)該由公司來花,，因為投資人給公司的每一分錢都應(yīng)該要明確的知道花在了哪里，花的有沒有作用,。

公司做到一定程度后,，很多CEO容易混淆公司和自己的錢，但其實這個應(yīng)該要很清晰的區(qū)分開,。每花一筆錢,，都應(yīng)該要問問自己，這個錢是由公司掏還是自己掏,，一定要搞得清清楚楚,。

如果作為CEO從一件小事上就不注意的話，公司的其他員工就會效仿,，慢慢的整個公司的風氣就會不好了,。尤其是公司在做大了之后，每天要花錢的地方非常多,，如果習慣不好,，很多錢在不知不覺中就浪費掉了。

在我們公司,，2000元以上的花銷我都會親自把關(guān),。通過每天簽支票，了解公司的錢花在了什么地方,，為什么有的部門花的多,，有的部門支出少等這些問題，能讓我很好的了解公司正在進行的各項活動,。這個簽字把關(guān)并不會讓公司的運行變得復(fù)雜,，我們的機制都是最簡化的，任何一項材料簽字都不會超過兩個人,，充分信任各個部門主管和負責人們,。

不同于大公司可以靠著慣性去運行，初創(chuàng)型公司就是要精細化管理,。隨著公司逐漸變大,，2000這個數(shù)字也許會發(fā)生變化，但是細致管理的機制一直不會變,。

公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)

一般來講,，我們公司不愿招資歷太老的人。因為資歷老的人會習慣性的按照經(jīng)驗辦事，很少愿意從頭開始學(xué),。但實際上每個公司的情況是不一樣的,，按照經(jīng)驗辦事只是簡單地復(fù)制以往的東西，在一個新的環(huán)境中很容易出錯,，這往往是非常危險的,。因此我們希望招的是有潛力的人，這樣的人,，我們希望他能朝以下四個方面發(fā)展：

第一個是要懂產(chǎn)品,。不管是屬于哪個部門，都需要熟悉自己公司的產(chǎn)品,。嚴格來講就是,，公司任何一個管理人員都要是一個稱職的銷售，要對自己的產(chǎn)品如數(shù)家珍,。

第二是每天都要想著怎么讓客戶滿意,。客戶的需求是第一位的，千萬不能因為任何事情拖延,。哪怕是周末收到客戶的郵件,，也需要立刻回復(fù)，不能拖到下周一,。讓客戶對公司有充分的信任,，這樣一來哪怕是競爭對手和你有同樣的產(chǎn)品，如果你能讓客戶開心了,，他們也會選擇你而不是競爭對手的產(chǎn)品,。

第三就是以銷售為主導(dǎo)。公司除了銷售團隊以外,，其他所有人包括HR都應(yīng)該是隨時都想著對外銷售公司的產(chǎn)品,。比如說電梯里看到同樓的人，就可以跟人：“說聽說你們用別的公司的產(chǎn)品,，其實你們也可以試試用zoom”,；周末看到鄰居，也可以告訴他用zoom的產(chǎn)品,；我經(jīng)常收到別的公司發(fā)來的銷售郵件,，我從來都不會直接刪掉，我會給他們回信讓他們試試用zoom的產(chǎn)品,。

公司所有主管,、甚至每個人都有義務(wù)去銷售公司的產(chǎn)品，如果每個人都這樣做,，500人的公司就會有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個銷售人員,，這樣下來就非常厲害了,。

第四就是要數(shù)據(jù)驅(qū)動做決策。很多情況下公司的許多決策權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者一拍腦袋就決定了,，事實上,，沒有數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，走錯了方向就非常麻煩,。比如說市場工作,，為什么有的項目可以做有的不能做，都需要數(shù)據(jù)來說話,。

招人的策略

對于招人,，我們用的是一個笨辦法，就是讓現(xiàn)有的員工推薦,。我們深信“人以類聚物以群分”,，優(yōu)秀的人身邊也會聚集一群優(yōu)秀的人。我們公司基本上60%的員工都是靠推薦而來的,，這為我們節(jié)省了很多精力,。

一般招人的時候我首先會問的一個問題就是“最近看了什么書”。如果有人回答說這兩年太忙了沒有時間看書,，那基本上我不太會跟他聊下去,。在我看來看書是一個學(xué)習的過程。我的員工給自己買書,、給家里所有人買書公司都全部報銷,。這筆花銷很大，但實際上我覺得這是對員工的一種關(guān)懷和投資,，員工想要學(xué)東西,，學(xué)好了他會變成更好的人，這是公司的財富,，這種錢是需要花的,。

另外我們希望找到能自我驅(qū)動和自我激勵的人。面試的時候會問他們“你最近遇到過什么挫折,，如何解決的”,，我不希望自己的員工遇到問題之后總是需要別人的幫助才可以，我希望他們可以自己調(diào)節(jié),，這樣有問題的時候也不會影響其他同事,，才能打造一個能打仗的團隊。

招人的時候如何去判斷一個員工的品格是一件非常難的事情,。我們公司有兩個最基本的“零忍耐”原則,。

一是人品有問題,，二是性別歧視。

類似產(chǎn)品中吃回扣這種現(xiàn)象或者男員工歧視女員工這樣的事情,，只要有一個發(fā)生,，不管是任何人，公司一分鐘都不會留他,。因為如果是其他方面有問題,，我們可以幫他，但是這兩個方面是永遠幫不了的,。

如果一個員工業(yè)務(wù)能力差,，我們每個部門都會想辦法去幫他，因為我們花了精力招他進來,，是以家人的方式相待的,。但如果所有人都盡力了還是幫不了，那樣才會讓他走掉,。

公司對員工都會有KPI考核,，我們?nèi)w員工包括前臺都有公司的股份。除此之外員工如果自己積極主動的干活,，比如說某個人周末花了很大氣力把一樣事情做好了,，作為主管都會主動給員工發(fā)獎金的，我們會關(guān)心員工,，讓他們在公司里能體會到成就感,。

另外很重要的一點是，要找到死心塌地為公司付出的人,。

公司在持續(xù)成長,，是一件很好的事情，但同時也是一件危險的事情,。因為快速的成長會掩蓋公司很多問題,，很多沒有經(jīng)過考驗的問題。

2006年,，F(xiàn)acebook遇到危機,，董事會打算將它以10億的價格賣給雅虎，但最終因雅虎壓價,，CEO馬克·扎克伯格沒有答應(yīng)出售,，到手的錢沒有了，F(xiàn)acebook很多主管因此憤然離職,。這表面上看來是一件不好的事情,，實際上是一件好事。因為這樣的員工不利于公司的長期發(fā)展,，遲早有一天他們會走,。公司要能夠發(fā)展好,，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到這批人,，就不擔心公司以后遇到危機而崩潰,。否則公司做得再好，都是假象,，出一點事就會整個的土崩瓦解。

當然,，公司的領(lǐng)導(dǎo)尤其是CEO還要給公司全體員工樹立榜樣,，自己做得很認真很拼命，員工也會效仿,。自己不變成老油條,，員工也不會變成老油條；自己不想混日子,，員工也不會混日子,；自己花錢大手大腳，員工也會跟著一起變了,。你是什么樣的人,，你周圍就會是什么樣的人。所以嚴格來說,，公司里的情況很大程度上跟創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團隊有很大關(guān)系,。

公司內(nèi)部透明性

來到硅谷之后我學(xué)到了很多東西。在公司管理上,，東西方存在很大的不一樣,，尤其是公司透明性的問題上。

說實話中國文化有一個很大的問題,，就是做什么事情都不會先講,，先藏著掖著，要做出來之后再講,。本質(zhì)上其實就是怕失敗,，怕顯得不穩(wěn)重。

有些人尤其是中國的員工,，他們異常勤奮,，周末加班加點把一個項目做好了，拿著Demo去找主管,，但大部分主管都會非常不開心,，把他痛批一頓。因為他們做項目之前沒有提前將自己的想法說出來,，只是自己忙目的去做,，很有可能公司別的團隊也正在做這個項目,，這樣一來就浪費了公司的資源。因此做任何事情之前保持公司內(nèi)部的透明性,。

在我們公司,，每兩個星期，所有的員工都可以匿名問任何問題,，不管問題有多么尖銳,，我們從來都不會改，一定會保證每件事都是透明的（工資除外,，工資是隱私問題）,。這些問題和答案對所有人都是公開的，每個問題和答案都會被記錄下來,。這些問題都是由我或者部門領(lǐng)導(dǎo)一起來回答,。不同的人對同一個問題有不同的意見也可以互相修改補充。

這項制度剛開始實行的時候,，受到了很多高管的抵制,，問題太尖銳會導(dǎo)致面子上下不來。但是我們依舊在推行這個制度,，因為一旦考慮到公司的利益問題,，就不會有太多的這種顧慮，如果有人因為這個離開,，那只能說明他沒有把公司的利益放到第一位,，他也不是公司長期的合作伙伴。

很多公司的現(xiàn)象是：部門之間有問題,，彼此有誤會,，都只是憋著都不說出來。這樣其實對公司非常不好,，我們就鼓勵員工保持透明溝通,，發(fā)現(xiàn)有任何問題都一定要說出來，因為出發(fā)點都是為了公司的利益,。

我公司里除了一些融資相關(guān)的會議,，其他任何會議都會讓全體員工知曉，保證內(nèi)部信息暢通,。每次會議都要求做好文字記錄給所有人看,。因為公司逐漸變大，目前執(zhí)行的不是很好,，我還在想辦法,。

但是我不支持公司開會太多，開會應(yīng)該越少越好,，越短越好,。我們的原則有兩個：一是兩個人可以溝通的事情決不開會,，另外就是每個人開會之前都要互相問問我為什么要開這個會。

公司策略上,，我覺得也沒有必要進行保密,，因為一個公司真正的戰(zhàn)斗力不在于他的策略，而是他的執(zhí)行力,?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有發(fā)展起來的時候，策略不公開可能會讓公司成長一段時間,，但是在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達的今天,，策略保密沒有任何意義，包括在中國市場上,，如果一個公司的策略被另外一個公司很輕易的抄襲了并且成功了，那說明這個這個策略對于公司來說并不是很重要的,。策略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力才是重中之重,，這需要很多年的積累。

Zoom最核心的競爭力是他的銷售力,。我們總在考慮如何讓客戶開心,，每天想的是提升自己產(chǎn)品性能、給客戶創(chuàng)造更多方便,，關(guān)心客戶的需求,。我們所有的銷售人員除了發(fā)展新客戶，一定要花時間去跟老客戶打交道,，詢問客戶使用體驗并提供幫助,，得到反饋并保持友好的關(guān)系。

上周剛發(fā)生的一件事就是我們一個銷售人員業(yè)務(wù)沒有做好,，可能要失去一單業(yè)務(wù),，對方將要使用競爭對手的產(chǎn)品。后來我給這個客戶發(fā)了一封郵件,，我并沒有向他推銷我們的產(chǎn)品,，而是從他的利益和角度出發(fā)，為他分析Zoom的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品的區(qū)別,，并讓他自由選擇,，最終他還是選擇了我們的產(chǎn)品，因為他覺得我沒有只顧自己的利益,，而是真心實在的是為他考慮的,。

所以說我們關(guān)心客戶的銷售力才是最重要的。

問答部分

Q1：你公司的原則是不輕易開除員工,，但是總有一些員工業(yè)績能力持續(xù)不好,，你怎么做,？

Q2：很多大的公司職位都是固定的,，導(dǎo)致一些年輕人很難在職場上往上走,，請問你們公司的晉升制度是怎樣的？

Q3：你們怎樣讓員工自愿加班,？

Q4：怎樣避免員工無效加班呢？

Q5：在做產(chǎn)品的過程中,，經(jīng)常會遇到的一個挑戰(zhàn)就是系統(tǒng)越做越復(fù)雜，但是如何讓用戶體驗越來越簡單呢？

本文由斯坦福商學(xué)院