引子：達芙妮的衰落

過去幾年我非常關注一個在行業(yè)內不怎么閃亮的企業(yè)：達芙妮。

我們與達芙妮的交集發(fā)生在2013年,。那時候零售O2O剛剛興起,，整個行業(yè)都在談全渠道和線上線下整合,，當時我一頭扎進零售行業(yè),，開始到處拜訪客戶。那一年我們在上海接觸到了達芙妮的CIO,，進行了一次不太成功的談話——因為CIO認為達芙妮的IT系統(tǒng)已經建立得非常完善,，該有的系統(tǒng)全都已經建設完成，而且全是由業(yè)內一流的供應商來進行實施,，包括SAP和Oracle,。CIO淡淡地說：你們說吧，看看有什么樣的系統(tǒng)是我現在還沒有的,。我們從渠道整合談到統(tǒng)一庫存,、再談到統(tǒng)一用戶數據,，然后沮喪地發(fā)現，人家的確啥都有了,，于是談話就這樣結束了,。這次會談令我印象極為深刻，多年之后我仍能清楚地記得,。我當時心想,，IT系統(tǒng)真地可以治理得這么河清海晏嗎？IT水平高的公司會得到更好的業(yè)務結果嗎,？這個疑問一直困惑著我,，所以在那之后的幾年里，凡是遇到達芙妮相關的分析與報告,，我都會細讀全文,，試圖找到答案。

最近達芙妮發(fā)布了2018年報：營業(yè)額下跌20.8%,，虧損接近10億港元,，四年內關掉了3860家門店，總市值從170億跌至4億,。曾經的女鞋之王,，占據中國女鞋銷量的20%，如今舉步維艱,。當然,，一個企業(yè)的快速衰落總是有多種原因的，不能完全歸咎于IT,。沒有任何一根稻草覺得是自己壓垮了駱駝,，但是我們擅長的也只是IT，所以僅從IT的角度來看能學到什么樣的經驗,。

達芙妮的IT系統(tǒng)按理說是不錯的,，否則我們也不會碰了一鼻子灰。然而它為什么沒有帶來業(yè)務的成功,、甚至連維持現狀都沒能做到,？IT投資到底該怎么轉化成業(yè)務成功？下面我用這幾年持續(xù)關注達芙妮之后的感受和思考,，來嘗試回答一下這個問題,，不求完備僅供大家參考。

一,、創(chuàng)新

達芙妮崛起之前,，女鞋市場的王者是百麗。達芙妮能成長起來，靠的是產品優(yōu)勢,?；氐?005年，達芙妮的女鞋和女包是優(yōu)雅時尚的代表,。那時達芙妮主打香港和東南亞的設計,，比百麗的傳統(tǒng)設計要時尚得多，品牌代言人S.H.E和劉若英在那個年代也相當有號召力,。但是達芙妮在產品上的優(yōu)勢在之后的幾年幾乎完全喪失,。那幾年發(fā)生了什么呢？

• 2005年優(yōu)衣庫進入中國開店,，截止目前開出700店;

• 2006年Zara進入中國開店,，截止目前開出620店；同年H&M開始進入中國,，截止目前開出444店

• 2008年優(yōu)衣庫啟動電商,；

• 2012年Zara啟動電商

快時尚公司帶來了完全不一樣的運營模式，服裝款式的迭代速度從按半年計算變成了按季度甚至按月計算,。中國消費者從此可以像國外消費者一樣,，用極低的價格從快時尚公司買到全球最新的設計。這個改變對中國所有本土時尚企業(yè)都產生了沖擊,，不僅是達芙妮,。如何做出調整則決定了她們不同的命運走向：

• 安踏2007年在香港上市，2008年開發(fā)輔助品牌,，2009年開始多品牌戰(zhàn)略,，收購了菲樂和始祖鳥，2009年簽約中國奧委會,，2013年啟動零售轉型強調品牌創(chuàng)新,、產品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新,；2016年發(fā)布智能跑鞋并推出配套的App,；如今，在一片慘淡的福建晉江鞋服企業(yè)中,，安踏是唯一逆勢飄紅的公司,。

• 李寧體育在2004-2012年期間經營非常困難，有破產的風險,。當時李寧的產品老舊導致消費者年齡偏大,，35-40歲人群占據了目標客戶的50%以上,，年輕人在拋棄李寧,。2010年李寧開始重塑品牌，提出“Make the Change”的口號，啟動國際化戰(zhàn)略,。之后李寧建立了自己的運動科學研究中心,，在運動力學和橡膠材料等領域持續(xù)投資。同時啟動多品牌戰(zhàn)略,，重點開發(fā)年輕,、充滿活力的品牌，完全放棄高性價比路線,，改走高端市場路線,。2012年李寧跌至谷底，全年虧損19億,，關店1821家,。然而正因為對上述策略的堅持，2017年李寧全年營收88億,，集團整體毛利同比提高47%,。2019年2月李寧登上了紐約時裝周，品牌形象和產品能力不可同日而語,。

• 達芙妮的應對辦法則是打折,。2012年開始，達芙妮核心品牌的平均售價就一路向下,，再也沒有回來,。在中國任何一個城市，你都能看到達芙妮99元起的促銷信息,。折扣雖然換來了一些銷售增長,，但是利潤率肯定直線下跌。2013年達芙妮的毛利率降低了60%,，只能靠關店來維持運轉,。在此后的四年中，達芙妮平均每天關掉2.6家店,。若是留心店里賣的產品款式,，則和兩年之前并無差別。經營多年的線下渠道,，可以說是自廢武功,。

對于零售消費品來說，無論是賣產品還是賣服務,，能夠多快的迭代產品與服務是競爭力的關鍵,，這個道理淺顯易懂，大家都明白,。所以我們可以提給CIO們的第一個問題就是：

這是我得到的第一個啟發(fā),。

二、渠道面向誰

零售必談渠道,，這一點上沒有人會犯錯,。達芙妮曾經在渠道建設上非常激進，這也是它曾經勝過百麗的原因之一,。為了對抗百麗的大賣場戰(zhàn)略,，達芙妮非常精明地選擇在通往大賣場的各個街道上大量開店，“你在去往百麗門店的路上,，必然會先看到至少一家達芙妮”,，這是達芙妮的競爭策略之一。2012年達芙妮全國的門店超過7000家,，線下布局領先,。

線上其實也一點不落后，達芙妮2006年就開了天貓店,，2010年與百度合資建立了自己的電商平臺耀點100,。由于鞋類存在特殊性，大部分客戶一定要先試穿才會買,，所以達芙妮很早就推出了“線上下單門店取貨”的模式,，這一步領先所有對手。但是達芙妮的電商戰(zhàn)略很快走上了歧路,，為了支持耀點100的發(fā)展,，達芙妮關閉了京東、樂淘,、好樂買等渠道,，全力支持自己的耀點100。天貓雖然沒有關店,，但是在營銷,、專供等電商的關鍵環(huán)節(jié)上得到的支持不多。2012年耀點100賠光了3億資金破產清盤,，從此電商業(yè)務在集團內部不受待見,，最高負責人只是兼管一下，僅僅維持不死,。

其他公司呢,？2014年,，那時MUJI在國內的店還很少，只在北京上海成都開了幾家店,，那時我拎著個MUJI的旅行箱出差還是個挺吸引眼球的事兒。我在上海參加WRC,，遇到MUJI的中國區(qū)負責人,。這個負責人在大會上告訴我說，MUJI最大的增長是來自青海,、寧夏,、貴州這幾個地區(qū)，但這些地方都是沒有門店的,，這些銷售其實全部是在線上完成的,。她很興奮地告訴我，這個數據讓日本總部理解了“電商對于中國這樣一個幅員遼闊的國家來說意味著什么——它不僅僅是店內服務的補充”,。這一點與日本和歐洲是完全不同的,，所以MUJI集團總部特批了中國區(qū)全力推動線上渠道。

也許你會說,，達芙妮的核心品類是鞋子,，而且是女鞋，天然不適合通過線上銷售,。這個判斷挺有道理,，我個人其實頗為同意，然而問題的核心并不在這里,。首先電商平臺并不只是意味著銷售,，客戶忠誠、品牌營銷,、小眾潮牌等業(yè)務也是應該放到線上來做的,。電商作為一種趨勢，在每個品類總會遇到一些獨特的困難,，這也很考驗一個公司如何對待失敗,。此后的幾年中，不少企業(yè)在電商領域摸索出了多樣化的發(fā)展套路,。有的將電商定位為清庫存的渠道,，利用它天生低價的屬性，通過天貓,、唯品會等渠道低價出掉庫存,，這種方式比門店出貨效率高很多，同時比門店打折對品牌的損害更小,。有的將電商定位為試驗田,，利用電商反饋速度快,、數據容易閉環(huán)的特點，在線上小批量的實驗一些小眾的,、先鋒的設計風格,，吸引一批活躍激進的嘗鮮者，為核心品牌的產品演進提供實驗支持,。無論是什么思路,，都需要經歷困難與失敗，過程都會很曲折,，但只要客戶群還在這里,，客戶習慣還在這里，就應該持續(xù)嘗試,。

耀點100的失敗無法苛責達芙妮,，那時的電商領域風起云涌，誰能笑到最后還是未知數,，燒掉三億在電商領域算不上什么,，你看看京東。真正的錯誤是：線上渠道的建設以企業(yè)管理訴求為中心,，而不是以客戶訴求為中心,。消費者為什么只能在耀點100才能買達芙妮？為什么不能在天貓,、京東去買,？這顯然不是客戶訴求，而是企業(yè)的管理訴求,。達芙妮與百度合資成立電商公司,，在當時來看，這個戰(zhàn)略決定不能算錯,，在電商剛剛興起的年代,，誰都不知道怎么做是對的。但是因為自己的戰(zhàn)略訴求而不顧客戶的消費習慣,，則一定是問題,。而且因為一次投資失誤就逐漸把線上業(yè)務邊緣化，這么多年新渠道帶來的增長和模式創(chuàng)新幾乎被全部錯過,，這對戰(zhàn)略部門來說是個很大的問題,。所以我們可以提給CIO們的第二個問題是：

這是我能得到的第二個啟發(fā)。

三,、門店標準化與個性化

對于女鞋來說,，即使完全沒有線上渠道，完全下注線下門店,，也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇,，只要能執(zhí)行到位，不一定不行,。然而關鍵問題就在于“執(zhí)行到位”,。

達芙妮曾經是能夠“執(zhí)行到位”的,，五年開出幾千家加盟店,，這在2010年代并不是個很容易做到的事情。從數據來看,，這幾千家店非?？斓剞D換成了實際的市場占有率。行內人都知道,，加盟店這種模式的好處和弊端都極為明顯,。招商選址配送這些還不是最困難的，最難的是對加盟體系的標準化管理,，管人永遠都比管東西難,。渠道竄貨、以次充好等問題很容易出現,，治理起來也非常困難,，尤其是當管理層還背著增長KPI的時候。更為嚴重的是,，加盟店在消費品牌價值時毫無顧忌,，尤其是當銷量下滑的時候。它們可能這樣賣：

圖片來源于網絡

也可能這樣賣：

圖片來源于網絡

達芙妮作為零售行業(yè)的老手,，對于加盟體系的問題非常清楚,，所以很早就開始提高直營店占比，但是這個過程很生硬,，強制不續(xù)約已有的加盟店,，這在渠道上激起了很大的對立情緒。過去加盟店的標準化極難做,，很難管得好,，所以強推直營也不能算錯，不少人干成過,。但是如今市場變了,，技術手段越來越成熟,，依靠IT與數據技術可以更好的管理加盟體系，在這樣的環(huán)境下,，加盟店如果能與直營店得到相同的待遇,，會是一個更優(yōu)的選擇。

事實上過去十年間零售加盟體系正在發(fā)生這樣的變化,，以711,、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌為代表，它們并不追求直營,，而是追求更加標準化的加盟,。它們加盟店的數量一點也不少，但是標準化程度要高得多,。品牌商幾乎會在門店運營的每個方面提供運營標準,。選址、裝修,、培訓,、供應鏈、定價,、客戶數據,、營銷、財務等所有環(huán)節(jié)均納入其中,，這種“門店整體輸出”的加盟策略這幾年頗受追捧,。這種標準不僅包括硬件，還包括軟件,，即店內的零售SaaS系統(tǒng),。只要加盟店的經營數據可以實時、準確地反饋回來,，讓治理手段有數據可依,、有實施渠道，結盟店的標準化就具備了基礎,，從而使得加盟店與直營店獲得平等的權益與職責,，這樣的體系更加健康。

當然,，也有很多品牌完全不采納加盟策略,，以追求更高的標準化程度。消費者總是想得到個性化的產品和服務,，但又要求其品質必須達到相同的標準,。零售賣場的標準化與個性化之間的平衡，是個充滿魅力的話題，其中的分寸感實難拿捏,。這個問題我了解不多,，沒法談得更深，只能給CIO們提出第三個問題：

后記

零售是個頗具魅力的領域，它要解決很多非常困難但又很有趣的問題,。過去十年這個行業(yè)風起云涌豪杰輩出,，我們能講出很多奇特的成功故事，也能講出很多詭異的失敗案例,。但是如果從行業(yè)整體來看,，如今最成功的零售品牌在上面三點都極有建樹,。這讓我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的問題不是IT系統(tǒng)“有沒有”,，而是IT系統(tǒng)“好不好”。這種差異,，是因為時代正在從“信息化”走向“數字化”,，思維模式發(fā)生了根本性轉變，因而IT的整體建設思路也帶來了改變,。

• 信息化的本質是“人”驅動“系統(tǒng)”,，“系統(tǒng)”是人的流程中的一環(huán)，所以“好不好”由人決定,，系統(tǒng)只需要關注“有沒有”,，實現功能即告建設完成。

• 數字化的本質則是“系統(tǒng)”驅動“人”,，人是系統(tǒng)流程中的一環(huán),，“好不好”由系統(tǒng)決定。

就拿門店要貨來舉例,，在信息化時代,，711門店每天會要求店長提交第二天的銷售預測并據此給出要貨申請，通過POS錄入系統(tǒng)后臺,。至于貨要得準不準,，這是店長的能力決定的，系統(tǒng)只需要提供信息管理的功能即可。而如今的門店,，銷售預測與要貨的動作逐漸要交給系統(tǒng)來做,，人只需要保證這套系統(tǒng)所需要的數據是實時準確的即可。

用“信息化”的思路解決“數字化”的問題,，這是如今我們看到很多CIO面臨困擾的根因,。對于CIO來說，以前不一定能背得動戰(zhàn)略層面的鍋,，而如今企業(yè)戰(zhàn)略基本上就等同于數字化戰(zhàn)略,，所以CIO/CDO們的職責和權利都會更大，任重而道遠,。