專賣店曾是達芙妮獲利的關鍵，但互聯(lián)網(wǎng)時代這一特色反成“累贅”,，如何在“導購和服務能力”上下工夫,，是達芙妮們走出虧損陰影的第一步。

“漂亮100分,，美麗不打折,。”這是達芙妮女鞋的一句廣為流傳的廣告詞,。而今,，這家自上世紀90年代進入內陸市場的臺資鞋企，正在遭遇前所未有的銷售寒冬,。

點擊加載圖片

在實施了關店,、裁員、降價,、啟用明星代言等一系列手段后,，這家曾經(jīng)輝煌過的“大眾鞋王”仍未能走出銷量下滑的陰霾,。達芙妮國際控股有限公司（00210.HK）于上月向投資者發(fā)布了2016年上半年盈利警告，截至2016年6月30日,，上半年共減少450個銷售點,，包括400家直營店及50家加盟店。

事實上,，不僅僅是達芙妮經(jīng)營遇到瓶頸,，隨著國內鞋服企業(yè)增長出現(xiàn)疲軟，各大鞋類企業(yè)的銷量都出現(xiàn)不同程度的衰減,。面對低迷,，不少品牌為力挽頹勢，紛紛開始轉型尋求其他方向,。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下,，傳統(tǒng)實體零售究竟該何去何從？

關店止損

上世紀八十年代初,，達芙妮的創(chuàng)始人之一張文儀帶著5名工人,，跟友人租了一間工廠，在臺灣做女鞋外銷起家,。1987年,，張文儀和陳賢民在香港創(chuàng)辦了永恩國際集團（達芙妮國際前身），次年,，由于不堪忍受日漸高漲的土地和人工成本,，張文儀把工廠轉移到福建莆田，生產重心也由此轉戰(zhàn)內陸,，也由此自創(chuàng)了女鞋品牌達芙妮,。

“無心插柳柳成蔭”，當初為了消化庫存才轉攻內陸市場的達芙妮,，由于適中的價格和時尚的設計很快抓住了消費者的心,，在內陸市場一炮而紅，連續(xù)5年榮登內陸女鞋的第一品牌,，市場占有率更接近兩成,。在銷量最巔峰時期，內陸賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自永恩集團旗下的工廠,。

隨后,，達芙妮集團不斷開拓多元化業(yè)務，先后獲得了adidas中國零售代理權,、自創(chuàng)品牌“鞋柜”等,，至今旗下還擁有AEE、dulala,、AMEI,、ALDO等多個鞋類,、服飾品牌以及通路渠道。

2006年,，這家最初做鞋子OEM代工廠出身的企業(yè),，更把在內陸成功的經(jīng)營經(jīng)驗復制到臺灣,，在臺設立30家專賣店,，并且聘請當紅明星組合S.H.E、歌手劉若英成為代言人,。

與競爭對手百麗,、星期六鞋業(yè)喜歡扎堆在高端購物中心不同，達芙妮的選址采取的是街邊專賣店的戰(zhàn)略,。隨著這種連鎖經(jīng)營模式的成功,，達芙妮門店擴張的步伐也在迅速加大，總店鋪數(shù)由2003年的739家店鋪發(fā)展到2013年6702家,，短短十年間增長了9倍之多,，2012年門店數(shù)量達到峰值，共有各種品牌店鋪6881間,。在2009年至2012年四年間幾乎以每年開出上千家的速度瘋長,。

也正是這一年，達芙妮銷售收入達到105.29億港元,，公司控股股東應占利潤達到9.56億港元,。

但好景不長，在一番高歌猛進后,，由達芙妮龐大的門店數(shù)量帶來的經(jīng)營壓力也隨之浮現(xiàn)出來,。

首先是租金和銷售費用逐年高漲，從2012年開始,，銷售費用幾乎占到銷售收入的一半,；其次是存貨走高，2013年銷售收入104.47億港元,，存貨達到26.43億港元,，加上218天的周轉天數(shù)，資金占壓驚人,；而人工成本近年更是不斷走高,，從歷年公開的財報看出，2009年員工人數(shù)2.1萬時,，工資福利6.7億港元,，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元,，人工成本接近翻番,。2015年,，這家昔日的“鞋王”在連續(xù)兩年“滯漲”后遭到了近十年來的首次虧損，凈利同比下滑超300%,，公司持有人應占虧損額為3.79億港元,。

為了應對銷售頹勢，達芙妮方面表示將加快關閉門店的速度,，從2015年至今,，一年半的時間內已有共計1277間店鋪停止營業(yè)。

業(yè)內人士認為,，企業(yè)為了短期止損,，通常會選擇價格促銷或者關閉門店的做法。由于達芙妮的庫存過多,，一旦商品賣不動,，資金沉淀的規(guī)模就會很龐大，關店就是為了不要浪費太多的資金在渠道上,。

和君咨詢合伙人,、零售研究中心負責人丁昀認為，國內零售業(yè)在發(fā)展初期,，處于以廠商為主導的產品時代,，零售商主打的是深耕渠道的戰(zhàn)略，更多聚焦于搶占渠道資源,。在互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展下,，銷售渠道的升級讓消費者更多地掌握了話語權?！艾F(xiàn)在是消費者時代,，消費者的需求在升級，對商品的專業(yè)性要求也更高了,?！?/p>

丁昀認為，達芙妮在品牌快速擴張的過程中,，其門店的導購和服務能力跟不上,，導致線下門店的體驗感不足。此外,，供應鏈效率不高也是它的硬傷之一,，“對于快時尚品牌來說，行業(yè)之間的互相模仿性很強,，因此制勝的關鍵在于更新的速度,。”

一位達芙妮曾經(jīng)的老客戶向記者表示,，近年來達芙妮的款式越來越“土”,，而且鞋子的舒適程度也遠不如以前,，自己已經(jīng)好幾年沒有買過它家的產品了。

電商是否唯一出路,？

事實上,，受整體消費環(huán)境疲軟的拖累，以及電子商務的沖擊,，國內諸多鞋業(yè)公司已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸,，不少品牌紛紛進入策略調整的陣痛期。

據(jù)媒體報道,，2015年下半年,，由于財務狀況惡化,，業(yè)績跌幅擴大至雙位數(shù),，中國最大的女鞋品牌百麗關閉了在香港的門店，全面退出香港市場,。

另一家“國內女鞋第一股”星期六（002291.SZ）的日子同樣也不好過,。截至2015年上半年，星期六店鋪總數(shù)同比2014年末減少了107家,，從而導致2015年凈利潤下滑超三成,。

近年來，在北上廣深的一線商圈越來越難看到達芙妮的身影,，更多的門店退居二級商圈,、社區(qū)購物中心，或是在超市內設立專柜,。

電子商務的發(fā)展變革了人們的購物方式,，足不出門就可以選購所需商品。以天貓為例,，只需要輸入“高跟鞋”馬上就彈出數(shù)以百萬計的商品,，價格從一百來塊到上千元，款式更是應有盡有,。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,，2015年我國社會消費品零售總額達到30.1萬億元，網(wǎng)絡購物在社會消費品零售總額中的占比為12.6%,，較2014年提高2%,。

丁昀指出，電商在互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)勢十分突出,。以某家服裝類的電商企業(yè)為例,，其核心客戶是喜歡日韓風格的年輕女性?！八亩ㄎ环浅＞珳?，通過以買手為中心的小組制進行選款,，產品的更新頻次較高，營銷推廣能力強,，總體運營的模式是‘大平臺,、小前端’?！?/p>

其實早在10年前,，達芙妮就開始試水線上經(jīng)營。2006年,，達芙妮正式進入電子商務市場,，三年后，其電子商務有限公司才正式建立并開始獨立運營,。2014年在阿里巴巴“雙十一”活動中,，達芙妮更斬獲了女鞋品類的冠軍。但集團財報顯示,，電商板塊所占整體業(yè)務的比例并不高,，業(yè)績的增長并不能抵消整體營業(yè)數(shù)據(jù)的下跌。

像達芙妮這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉型,，丁昀認為,，發(fā)展電商可以有效地優(yōu)化線下的供應鏈資源。通過分析線上的消費者大數(shù)據(jù),，例如不同區(qū)域的顧客分別喜歡哪些類型的鞋子,，以此調整線下的倉庫貨源比例。

但他同時表示,，向電商轉型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥,，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)同樣也有大量的失敗案例。實體店的價值體現(xiàn)在導購的咨詢服務,、顧客的體驗以及庫存的分倉能力,。

“國外零售企業(yè)為什么沒有受到太多來自電商的沖擊，原因是國外實體店的體驗感做得好,。事實上,，國內電商對于零售行業(yè)的‘顛覆’，其實是在做線下沒有做好的事情,，例如改造原來效率低下的供應鏈,、降低虛高的商品價格?！?/p>