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書籍名稱：《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》 閱讀周期：2018年11月,，零散、間隔閱讀 筆記作者：tw 就我自己而言,，從來沒有自視為“米粉”,。但是近兩年來，陸續(xù)購(gòu)入了不少小米的產(chǎn)品,，如：手機(jī),、空氣凈化器、插排,、臺(tái)燈,、電視盒子、充電寶,、攝像頭等,，也算是為小米過千億的營(yíng)收做出了不少的貢獻(xiàn)。前面這些購(gòu)物經(jīng)歷,，多發(fā)生在線上,。最近，先后幾次造訪小米在寶安機(jī)場(chǎng)和萬象天地的線下店,，幾乎每次都是人頭攢動(dòng),，不知不覺，小米這個(gè)頗具互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌,，居然也有了濃濃的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的氣息,，也是有趣。 圖.小米模式的概覽圖 圖.小米生態(tài)鏈部分產(chǎn)品 回到《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》這本書,，應(yīng)該是我看到的最好的關(guān)于小米模式的系統(tǒng)解讀,。雖然受限于官方的立場(chǎng)，很多事情未必講得那么透徹,，但仍不失為理解小米公司和小米模式的推薦讀物,。 以下，輯錄這一個(gè)月閱讀此書時(shí)零散寫下的文字,，夾敘夾議,，作備忘、供參考： 序一 小米,，就是要做中國(guó)制造業(yè)的鲇魚 - 小米模式的核心：品質(zhì),、效率,、性價(jià)比、資本聯(lián)結(jié),、自有渠道,。 - 小米成功的路徑：從智能手機(jī)單點(diǎn)突破，以后每一個(gè)新產(chǎn)品都做成品類的標(biāo)桿（性價(jià)比維度）,，比如空氣凈化器,、插線板、平衡車,、床墊,、充電寶、電池等......這樣一個(gè)接一個(gè)拿下品類,，形成了一個(gè)龐大的小米生態(tài)圈,。雷軍此處提到的一個(gè)觀點(diǎn)非常有趣，那就是“主動(dòng)維持的低毛利”,，并認(rèn)為這樣能夠倒逼企業(yè)不斷強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力,，避免變得平庸。于此同時(shí),，保持在這個(gè)價(jià)格帶內(nèi)最高的品質(zhì)，幾乎就鎖定了消費(fèi)者的選擇,。小米模式,，其實(shí)是升級(jí)后的“優(yōu)衣庫(kù)模式”、“沃爾瑪模式”,，卻也是其它企業(yè)很難做出的選擇----這是一種更加“為難自己”的經(jīng)營(yíng)模式,，也是雷軍所說的“與消費(fèi)者做朋友”的核心 序二 用真金白銀和血汗換來的戰(zhàn)地筆記 - 略 上篇 生態(tài)篇 第一章 搶跑IoT - 小米生態(tài)鏈的組織和管理模式。一方面,，給生態(tài)鏈企業(yè)最大的自由度,；另一方面，在生態(tài)鏈平臺(tái)上整合小米的人才,、資源和資本等,，來為生態(tài)鏈企業(yè)賦能（這當(dāng)中設(shè)置小米老員工的做法尤其值得借鑒）。具體而言,，矩陣式的管理方式,，最大限度利用了平臺(tái)上專業(yè)人才的經(jīng)驗(yàn)與能力，有點(diǎn)像一個(gè)咨詢公司,，為相關(guān)企業(yè)提供專業(yè)的服務(wù),，并對(duì)接豐富的資源，完全的問題導(dǎo)向,。如此,，直到相關(guān)企業(yè)自己的組織架構(gòu)和管理能力成熟,，再逐步弱化平臺(tái)的作用。此外,，不論是小米,，還是生態(tài)鏈企業(yè)，“合伙人文化”是核心中的核心,，每個(gè)人背靠背的負(fù)責(zé)自己的領(lǐng)域,，相信各自都能拿下自己的領(lǐng)域 - 小米就是一個(gè)航空母艦，在它的支持下,，依靠生態(tài)鏈企業(yè)組成一個(gè)龐大的艦隊(duì),，既從平臺(tái)獲取資源（品牌、渠道,、ID/產(chǎn)品設(shè)計(jì),、供應(yīng)鏈、資本/金融,、管理等）,，又能反哺平臺(tái)（資本增值、產(chǎn)品矩陣,、用戶場(chǎng)景,、品牌增值、想象空間等）,。在航母/艦隊(duì)之外,，也可以從“竹林生態(tài)”的角度來解讀。作為小米平臺(tái)與生態(tài)鏈企業(yè)的連接器,，整個(gè)小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作機(jī)制是非常值得學(xué)習(xí)的 第二章竹林效應(yīng) - 兄弟文化與生態(tài)鏈企業(yè)之間的協(xié)同,。對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)而言，因?yàn)樾∶灼脚_(tái)這個(gè)大節(jié)點(diǎn)存在的緣故,，相互之間多了更多的合作可能性,，形成了一種“兄弟相互幫襯”的合作文化。但合作的同時(shí),，小米生態(tài)也保持了“微妙競(jìng)爭(zhēng)”的氛圍,，簡(jiǎn)單來說就是不設(shè)定“地盤”，有能者得知,。通過鼓勵(lì)這種內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng),，來降低生態(tài)在面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的脆弱性。 第三章奔跑中的思考 - 軍事理論在商業(yè)中的應(yīng)用,，復(fù)盤二戰(zhàn),、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)等經(jīng)典戰(zhàn)役，總結(jié)軍事理論與方法
- 速度與先鋒性：對(duì)于小米而言，使用了“頂尖人才+基礎(chǔ)供應(yīng)鏈+龐大資本+互聯(lián)網(wǎng)模式+生態(tài)鏈模式”,，創(chuàng)造了驚人的發(fā)展速度,，快速借助手機(jī)的單點(diǎn)突破，形成了平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和先鋒勢(shì)能,，這是后面所有故事的基礎(chǔ),。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，如果沒有這種速度,，那么任何規(guī)劃都是無法落地的,。對(duì)比同時(shí)期的樂視、酷派,、聯(lián)想,、中興、魅族,、一加,、錘子等等，小米的成功除了高級(jí)的模式,，就是極致的速度,，這使他跳出了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)范式，上升到了“平流層”,。 - 效率就是去除一切不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)信息流/資金流/物流在用戶和廠商之間的直通直連,。小米模式是對(duì)戴爾模式的升級(jí),，借助新的技術(shù)手段和基礎(chǔ)設(shè)施，“排除了中間商”,，提升了整個(gè)體系的效率,，從而節(jié)約下來的成本又可以體現(xiàn)到更低的成本與價(jià)格上。 - 刻意維持低毛利：只盯著利潤(rùn)會(huì)讓企業(yè)視野變窄,，并且降低整個(gè)機(jī)體的敏銳性和強(qiáng)健性,，一旦外部環(huán)境變化，很多問題就會(huì)一下子爆發(fā)出來,。相反,，可以維持低毛利，刻意倒逼整個(gè)機(jī)體的持續(xù)自查與提升，這樣能夠賺更為長(zhǎng)久與持續(xù)的錢,。（e.g.小靈通與山寨機(jī)的高利潤(rùn),，使大量手機(jī)廠商錯(cuò)失了智能手機(jī)的巨大風(fēng)口） - 關(guān)于人才和組織，有這么幾點(diǎn)：
- 外部的追捧與黑攻，其實(shí)都是“噪音”,，其中有價(jià)值的信息可以吸收,、采納，但更重要的是,，讓組織內(nèi)的每個(gè)個(gè)體清楚模式的本質(zhì),，不會(huì)被外界的聲音導(dǎo)致內(nèi)心的動(dòng)搖，甚至使得行動(dòng)發(fā)生變形,。有時(shí)候,，時(shí)間會(huì)說明一切，但只有內(nèi)心堅(jiān)定者,，才能站在時(shí)間的一邊 - 競(jìng)爭(zhēng)的維度：團(tuán)隊(duì),、品牌、產(chǎn)品,、供應(yīng)鏈,、渠道、用戶,、資本,、社會(huì)影響力等。企業(yè)的一切,，都應(yīng)該從這些關(guān)鍵維度出發(fā),，進(jìn)行設(shè)計(jì)與迭代，就像人的身體素質(zhì)指標(biāo)一樣 - “企業(yè)是提升社會(huì)效率的組織”---但是效率又分為整體效率和局部效率,，需要在不同的管理/業(yè)務(wù)界面進(jìn)行規(guī)劃與推進(jìn) 第四章自動(dòng)生成的未來 - 生態(tài)鏈的模式,，一榮俱榮,、一損俱損。小米用價(jià)值觀和強(qiáng)品控模式,，來去防止因連續(xù)質(zhì)量事件導(dǎo)致的整個(gè)平臺(tái)和生態(tài)的崩盤,。我覺得，只要現(xiàn)在的核心管理層依然有強(qiáng)控制力,，并且不會(huì)屈服于資本市場(chǎng)提前兌現(xiàn)未來的沖動(dòng),，小米的生態(tài)鏈?zhǔn)强梢跃S系下去的。但是,，值得注意的是,，歷史上也有很多類似的生態(tài)鏈，但是最終都是消亡掉了,。這個(gè)也是企業(yè)發(fā)展,、停滯、衰老,，所必經(jīng)的過程吧 - 戰(zhàn)略就是連點(diǎn)成線,、織線成網(wǎng),。小米手機(jī)就是最初的點(diǎn),，它是其后小米自有以及周邊生態(tài)鏈的起點(diǎn)與基石。但是,，每一種模式,，它的紅利期也就是3-5年，小米手機(jī)抓住的智能手機(jī)紅利期也即將到頂,，索性它提前布局了后續(xù)的紅利點(diǎn)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告與增值業(yè)務(wù),、3C/多品類電商+實(shí)體零售、智能硬件與物聯(lián)網(wǎng),、生態(tài)鏈與投資業(yè)務(wù)等 - 從我的理解,，小米的戰(zhàn)略是搭建在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)（免費(fèi)+長(zhǎng)尾+共享）/智能硬件（高性價(jià)比精品+多品類聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)+數(shù)據(jù)中臺(tái)與物聯(lián)網(wǎng)）/電子商務(wù)（品類單品killer+前店后廠的產(chǎn)銷模式+線上線下的全場(chǎng)景覆蓋+流量效率/店面坪效）的本質(zhì)理解之上的。此外,，年度的滾動(dòng)戰(zhàn)略似乎是比較適合告訴發(fā)展行業(yè)的，但年度滾動(dòng)一個(gè)要有全局/終局意識(shí),，二個(gè)要真的是動(dòng)態(tài)滾動(dòng)、迭代的,。戰(zhàn)略的制定上,，自上而下（總部參謀）+自下而上（前線反饋），有一個(gè)很強(qiáng)的去證明/證偽戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制和文化,，才不會(huì)受制于所謂的“戰(zhàn)略剛性”------戰(zhàn)略制定過程形式大于實(shí)質(zhì),，切一旦高層拍板后就難以更改，最終組織內(nèi)各模塊從局部最優(yōu)的角度去exploit戰(zhàn)略,，把組織帶向戰(zhàn)略最初想要避免的方向,。另外，戰(zhàn)略一定要求大/托大,，“產(chǎn)品型公司十億美金，平臺(tái)型公司百億美金,，生態(tài)型公司千億美金”,，視野夠?qū)挕⒏窬謮蚋?，才能不偏安一隅,，不斷保持組織和業(yè)務(wù)的延展性，有更大概率捕捉新的機(jī)會(huì),，即所謂的第二動(dòng)能,。這里，當(dāng)然有賭的成分,，畢竟生意的本質(zhì)中就有不確定與冒險(xiǎn)的因素在,。小米生態(tài)鏈里投資77家覆蓋各品類的公司，以及投并和順為的portfolio,，未必每家都能成,，但是對(duì)未來必要的賭注 下篇 產(chǎn)品篇 第一章 做產(chǎn)品，摸準(zhǔn)時(shí)代的脈搏 - 從需求側(cè)看,，以4億城市中產(chǎn)為核心的新消費(fèi)主體在加速成型,；從供給側(cè)看，多數(shù)廠商卻待在自己的舒適區(qū)內(nèi),，拒絕產(chǎn)品升級(jí)帶來的陣痛,，以至于形成一個(gè)個(gè)小散亂弱的“螞蟻市場(chǎng)”，根本無法抗拒新的競(jìng)爭(zhēng)者,。小米扮演的就是這個(gè)角色,，除了自營(yíng)的手機(jī)、電視,、路由器之外,，用品牌/渠道/資本帶動(dòng)生態(tài)鏈企業(yè)進(jìn)入“螞蟻市場(chǎng)”，以極為明顯的產(chǎn)品/定價(jià)蠶食原有的市場(chǎng),。這是小米進(jìn)攻的核心底氣,，也是促成行業(yè)升級(jí)的“鯰魚效應(yīng)” 第二章 精準(zhǔn)產(chǎn)品定義 - 蠻有意思的事實(shí)：守正才能出奇,。小米的很多產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是抄不來的,，因?yàn)檎麄€(gè)研發(fā)專利/工藝是硬啃下來的,，而且這個(gè)過程中還有專利的保護(hù)，所以可以保證其產(chǎn)品領(lǐng)先同行不止一個(gè)身位,，而且還在以低價(jià)格和二代產(chǎn)品持續(xù)擴(kuò)大護(hù)城河,。 - 所以關(guān)于做流行的產(chǎn)品，核心邏輯：聚焦80%用戶的80%的剛需,，倒推過來把成本/定價(jià)降低,。過程中，去借鑒,、改善已有的標(biāo)桿產(chǎn)品,。只要產(chǎn)品好，解決80-80的問題,，那就可以穿行大眾,、小眾；國(guó)內(nèi),、海外,。 - 其實(shí)有一些壟斷的風(fēng)險(xiǎn)，短期固然可以促成產(chǎn)業(yè)的升級(jí),，但長(zhǎng)期看,，這種對(duì)極致效率的單體追求，可能會(huì)拉崩整個(gè)行業(yè),。 - 做顧問時(shí),，參與某民營(yíng)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目，客戶董事長(zhǎng)最喜歡說的就是：“貼地飛行的價(jià)格,，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有還手空間,，這就是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。這個(gè)其實(shí)也是小米模式中的核心,，用產(chǎn)品-價(jià)格的最優(yōu)解,，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空間堵死，也就是所謂的“凈空”,，然后再通過（軟硬件和數(shù)據(jù)的）產(chǎn)品矩陣,，形成自己的一個(gè)商業(yè)循環(huán)。從這個(gè)模式上看二級(jí)市場(chǎng)的小米,，還是有一定想象空間因?yàn)檫@種定價(jià)策略其實(shí)是把企業(yè)的利潤(rùn)暫時(shí)放在了消費(fèi)者一邊,，未來是可以拿回來一部分的。 第三章 追求設(shè)計(jì)的最優(yōu)解 - 有一句話蠻觸動(dòng)我的：“當(dāng)我們進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域,，去拆解市面上的產(chǎn)品的時(shí)候,，會(huì)發(fā)現(xiàn)過去的廠商面對(duì)一些有益于用戶、但是卻需要攻克的難點(diǎn),，是那么的不用心”,。穩(wěn)重提及了很多的案例，都是小米系產(chǎn)品在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)回歸本源,，去做出的改進(jìn),，這就是畫龍點(diǎn)睛的東西，可能一個(gè)產(chǎn)品的基礎(chǔ)形態(tài)與功能80%是重合的,，但是這用心做出來的20%,，就是高爆款率的核心原因。設(shè)計(jì)這個(gè)東西,，是非常重要的,，它連接了供需雙方，同時(shí)要兼顧技術(shù),、美學(xué),、實(shí)用、工藝,、成本等,，它需要有一些basic principles，這樣就能夠把基因注入到不同的產(chǎn)品線,，保持整個(gè)體系的風(fēng)格化 第四章 關(guān)乎品質(zhì),，決不妥協(xié) - 很有趣，通過設(shè)置比消費(fèi)者,、供應(yīng)商,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，是可以把產(chǎn)品做到極致,，也可以將團(tuán)隊(duì)鍛煉到極致,。文中提到：“傳統(tǒng)制造業(yè)在舒適區(qū)（以行規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)）里已經(jīng)生存了三十年，沒有動(dòng)力去持續(xù)逼近制造技術(shù)進(jìn)步帶來的新的極限”---這種情況下,，小米的價(jià)值就非常獨(dú)特了,，起到了很好的鯰魚效應(yīng)，當(dāng)然,，也讓自己在看似擁擠的行業(yè),，生生創(chuàng)造出新的藍(lán)海，而且還能獨(dú)占挺長(zhǎng)時(shí)間,。 - 挺有意思的,，消費(fèi)者其實(shí)在掌握越來越多的權(quán)力，尤其是媒介和社區(qū)快速發(fā)展的情況下,，這種信息不對(duì)稱會(huì)被加速消滅,。特別地,，在消費(fèi)者陣營(yíng)里，有著很多的極客類消費(fèi)者,，他們會(huì)吹毛求疵,、用更高的標(biāo)準(zhǔn)來要求產(chǎn)品。多數(shù)企業(yè),，選擇回避或者對(duì)抗,，但更主動(dòng)擁抱，似乎是一個(gè)更好的策略,。 - 凡事理解本質(zhì),，然后用機(jī)制鎖定肯綮，自然就事半功倍地解決問題,。以小米的內(nèi)測(cè)機(jī)制為例,，縮小范圍/精準(zhǔn)邀請(qǐng)、適當(dāng)收費(fèi)/返還激勵(lì)等,，都是讓那些真正愿意和能夠提出有效建議的人留在內(nèi)測(cè)圈里,，用樣本的精度來確保測(cè)試的效果。 - “硬件領(lǐng)域......所有人都能做出樣品,，但不是所有人都能做出產(chǎn)品”---小米生態(tài)鏈的平臺(tái)賦能,，可以通過補(bǔ)位、協(xié)同的方式,，幫助作為初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的生態(tài)鏈伙伴跨越初始的鴻溝,，并且避免在充滿風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的供應(yīng)鏈上踩坑。僅這一點(diǎn),，就能夠讓生態(tài)鏈企業(yè)超過絕大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。 后記 附錄 |
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