文｜邱曉芬 鄧詠儀

早期小米生態(tài)鏈經(jīng)歷了一段爆發(fā)式的高速生長。在這段時間里面,，有更多的“小小米”靠一款爆品快速成長起來,，當(dāng)中就不乏當(dāng)時已經(jīng)成功上市的云米、華米,，當(dāng)然還有更多的生態(tài)鏈公司,，組成了小米生態(tài)鏈的鐵軍。

小米生態(tài)鏈給了合作公司最大力度的扶持,，如果從孵化成功率來看,，小米無疑是最成功的早期公司投資機(jī)構(gòu)之一。生態(tài)鏈的案例中,，營收規(guī)模三年時間從零到上億的明星公司是常態(tài),，“十億俱樂部”的陣營在雙方的協(xié)作中快速擴(kuò)大，走向臺前,。

不過,，在速生的背后，小米生態(tài)鏈的叢林當(dāng)中開始出現(xiàn)了一些博弈,，小米生態(tài)鏈公司為了爭取到更多的資源,，開始橫向競爭，壓價,、內(nèi)卷,，小米基于自身的發(fā)展考慮，對生態(tài)鏈公司提出了更多的要求,，整個生態(tài)出現(xiàn)了變化......

在2019年至今,，小米生態(tài)鏈如何進(jìn)行轟轟烈烈的自我調(diào)節(jié)，以及小米生態(tài)鏈狂奔八年,，小米的新思考是什么,？

一個完整的生態(tài)體系,，自然有著強(qiáng)大的自我調(diào)節(jié)能力。很快,，小米生態(tài)鏈踩了一記緊急剎車,。

“'生態(tài)鏈頭部企業(yè)’是好詞還是壞詞？”2020年下半年,，一場小米生態(tài)鏈年會上,，現(xiàn)任生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人屈恒在開場向在座的生態(tài)鏈CEO拋出疑問。

底下的CEO們犯了嘀咕,，很少有人對這個問題產(chǎn)生過質(zhì)疑,。一般而言，年?duì)I收10億以上的,，已經(jīng)有了上市的可能,，算是當(dāng)之無愧的標(biāo)桿、頭部企業(yè),。

“按照營收排資論輩,，互相拆臺、提防,、這不是我們想要的,。”屈恒表示,。

小米想要什么,？隨著生態(tài)鏈日漸壯大，小米意識到企業(yè)間內(nèi)耗的嚴(yán)重性,，生態(tài)鏈公司也從之前的開疆拓土,，逐漸演變成等著小米派活分蛋糕。大會上,，屈恒一再強(qiáng)調(diào),，生態(tài)鏈的“竹林文化”，雷軍口中的“兄弟企業(yè)”,，還有劉德的“商邦”,，可以有適度的競爭，但是不能夠無序的競爭,。明確競爭的目的是為了提升效率,。

生態(tài)鏈的種種問題也被一一指出：缺少爆品、惡意競爭,。生態(tài)鏈需要重回三大鐵律：“技術(shù)為本,、性價比為綱,、做最酷的產(chǎn)品”,。

這一動作從此前的戰(zhàn)略里可見一斑,。

生態(tài)鏈已經(jīng)沒有太多所謂的爆品產(chǎn)生，這一不爭的事實(shí),，在內(nèi)部已經(jīng)討論過多次,。不聚焦，是所有人都認(rèn)同的原因,。

第三是酷玩類的,，這些產(chǎn)品或許當(dāng)下并不賺錢，但卻是小米所有核心技術(shù)的整合產(chǎn)品,。例如小米機(jī)器人鐵蛋就是小米手機(jī)部,、生態(tài)鏈部、人工智能部等等多部門通力合作的產(chǎn)物,，為實(shí)現(xiàn)鐵蛋主人追蹤而研發(fā)的CyberFocus算法也已應(yīng)用到了最新小米12系列手機(jī)上,，使其成為目前市面上對焦追焦體驗(yàn)最強(qiáng)的智能手機(jī)。

很快,，小米生態(tài)鏈的SKU從1500多個砍到了600多個,，而砍掉這么多SKU，對于小米的大盤影響并不大,。

除了砍SKU,，產(chǎn)品質(zhì)量也被重新提上議事日程。小米開始以產(chǎn)品質(zhì)量把公司劃分為ABCD等級別,，并且與公司是否拿項(xiàng)目掛鉤——鼓勵將項(xiàng)目給到評級為A的企業(yè),，但當(dāng)企業(yè)被評定為C級、D級以下,，公司或?qū)⒉辉俦辉试S開發(fā)新品,，而當(dāng)企業(yè)被查出質(zhì)量問題，還可能被處以巨額罰款,。

種種調(diào)整,，表明小米生態(tài)鏈逐漸從原來的散養(yǎng)，走向有管理,、有機(jī)制的體系化模式,。

早期生態(tài)鏈的模式,，在屈恒看來，存在著一些不完美的地方,。比如,，生態(tài)鏈早期流量很大，現(xiàn)象級產(chǎn)品很多,，但在外看來,，小米似乎永遠(yuǎn)缺貨。屈恒表示,，這反映的其實(shí)是生態(tài)鏈在一些大爆品上的“產(chǎn)供銷”沒有真正打通,。再者，重權(quán)在握的產(chǎn)品經(jīng)理,，對產(chǎn)品的偏執(zhí)追求,，也導(dǎo)致了部分項(xiàng)目落地遙遙無期，浪費(fèi)了人力物力,。

因此,，在2018年時，生態(tài)鏈就以“提高效率,、解決供應(yīng)”為核心,，重組了供應(yīng)鏈和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，重新劃定了分工：誰對項(xiàng)目時間負(fù)責(zé),、誰對交付負(fù)責(zé),、以及誰對質(zhì)量負(fù)責(zé)。

有專項(xiàng)行動在轟轟烈烈開展,。比如,，讓生態(tài)鏈公司簽訂公約，不允許惡意挖角,；制定了質(zhì)量和供應(yīng)鏈公約,，比如要求供應(yīng)商之間不能濫用對方的核心、獨(dú)家資源,，讓生態(tài)鏈公司把焦點(diǎn)重新聚焦回效率提升和產(chǎn)品創(chuàng)新上,。“通過真正的效率降低成本，或者產(chǎn)品創(chuàng)新找到新市場,，才是良性競爭,，是真本事”，屈恒表示,。

在這場大會之后,，一切都在撥亂反正。一位生態(tài)鏈公司CEO表示，惡意競爭的案例在逐漸減少,。而生態(tài)鏈公司也得以不再過分追求項(xiàng)目成本,，而是重新重視產(chǎn)品打磨、尊重項(xiàng)目的正常成長,。 

2020年年中雷軍在一封小米全員信中明確了，將原有“手機(jī) + AIoT”戰(zhàn)略升級為“手機(jī) X AIoT”戰(zhàn)略,，并將此戰(zhàn)略確定為小米未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略,。一字之差，作為小米AIoT排頭兵的小米生態(tài)鏈部要承擔(dān)的責(zé)任發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變,。

生態(tài)鏈內(nèi)部是這么理解“+”到“X”的變化的,，以前手機(jī)和AIoT對于小米來說是不把雞蛋放在一個籃子里，是東方不亮西方亮,，歷史也印證了這種“分散投資”的意義,。在15年-16年小米手機(jī)業(yè)務(wù)遇到困難時，生態(tài)鏈業(yè)務(wù)雖然在實(shí)際營收方面貢獻(xiàn)有限,，但保住了小米品牌的認(rèn)知度,，讓手機(jī)業(yè)務(wù)得以喘息后二次發(fā)展。而乘法的意義則代表了手機(jī)與AIoT互為放大器,，一榮俱榮,，一損俱損。如果生態(tài)鏈作為乘數(shù)不能夠體現(xiàn)大于一的作用,，小米整體業(yè)務(wù)將受到巨大損失,。

自小米創(chuàng)辦之初，雷軍在各類場合中反復(fù)提及“小米模式”相對于傳統(tǒng)品牌來講的核心競爭力之一是效率,。彼時很少有人能夠真正理解“效率”的含義,。相比于傳統(tǒng)企業(yè)來講，小米構(gòu)造了一個“混合流速”的商業(yè)模型,，在這個模型中既有高流速的生活方式產(chǎn)品,、又有中流速的手機(jī)、智能小家電產(chǎn)品,、也存在著低流速的高值產(chǎn)品,。不同流速商品之間共享著小米所有產(chǎn)品的流量。

當(dāng)傳統(tǒng)品牌商品陷入產(chǎn)品越貴用戶越少,、用戶越少產(chǎn)品更貴的惡性循環(huán)中,，小米的混合流速模型則能保障小米能將最新、最具競爭力的技術(shù)以最快的速度應(yīng)用在產(chǎn)品中,，同時價格可以做到競品的一半甚至更低,。而在這套混合流速模型中，生態(tài)鏈的作用愈發(fā)重要。當(dāng)手機(jī)業(yè)務(wù)受到大盤影響,，整體換機(jī)周期拉長,，流速放緩的當(dāng)下，生態(tài)鏈既要為這套模型提供高流速產(chǎn)品,，亦需要涉足更重成本的低流速市場,。此時，生態(tài)鏈能否找到新爆品,，又被提上了日程,，小米內(nèi)部開始用一種全新的眼光，去打造爆品,。

在此之前,，內(nèi)部對于爆品更多是從市占率、銷售情況來定義,。而如今小米要做的是“新爆品”,。

小米旗下的眾多“老牌爆品”已經(jīng)做到國內(nèi)市場三分之一甚至更高的占有率，國內(nèi)市場空間有限,，小米生態(tài)鏈就積極探索海外市場的增量,。據(jù)了解，米家掃地機(jī)器人在海外市場銷售年增速超過100%,，空氣凈化器海外銷量穩(wěn)步提升至與國內(nèi)持平,，滑板車海外總銷量更是數(shù)倍于國內(nèi)市場——在國內(nèi)的種種爆款產(chǎn)品，正在多個海外市場復(fù)制這它們的“成功經(jīng)驗(yàn)”,。

小米還逐漸把品類伸向了最傳統(tǒng)的小家電領(lǐng)域,，這一領(lǐng)域往往被美蘇九老牌電器廠商盤踞。小米生態(tài)鏈一個明顯的變化是,，新入局的生態(tài)鏈企業(yè),，更多是上游的老牌供應(yīng)鏈企業(yè)。這意味著小米生態(tài)鏈開始逐漸從孵化初創(chuàng)企業(yè),，到和工廠端合作,，對很多核心元器件布局，比如芯片,、電機(jī),、發(fā)熱材料等等。

直流電風(fēng)扇是小米第一個從工廠端布局的品類,。據(jù)屈恒介紹,，這個品類以前的定價在800塊錢左右。而在和星月電器合作之后,，雙方研究了很久,，從核心的風(fēng)機(jī)、再到注塑、零部件,，重新投產(chǎn)線,，甚至在工廠旁邊建了注塑車間，這能把注塑成本降低10%——最后首次把價格打到300塊以內(nèi),。

而小米直流電風(fēng)扇也成為了現(xiàn)階段符合生態(tài)鏈模式的新爆品之一,。“憑借這一單品不僅讓我們一舉占領(lǐng)了高端電風(fēng)扇品類,，也拓寬了原來較為沉寂的風(fēng)扇市場,，提升了整個市場的產(chǎn)品平均客單價。這讓我們看到了超越龍頭的希望,。”,，屈恒表示,。

不過，屈恒表示,，現(xiàn)在小米把產(chǎn)品分為兩類,，一類是較為常規(guī)的產(chǎn)品，效率的改革更多是針對這部分產(chǎn)品,，占80%,。對于這部分的項(xiàng)目，小米會嚴(yán)格按照流程來進(jìn)行,，每一個項(xiàng)目做都是一筆投資,，都要算回報(bào)率。

但對于剩下20%的現(xiàn)象級爆品或者創(chuàng)新產(chǎn)品,，小米可以沒有設(shè)損益表,、沒有銷量預(yù)估，方便賦予其全方位的流量屬性,。

在小米生態(tài)鏈經(jīng)過一番自我調(diào)節(jié)之后,，擺在每個生態(tài)鏈企業(yè)面前的一道必答題是：要跟小米跑多遠(yuǎn)？

在生態(tài)鏈內(nèi)部,，公司CEO們有一套約定俗成的排名標(biāo)準(zhǔn)：年?duì)I收10億的,，達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)，算是借用小米的發(fā)展勢能熬出了頭的,；7億,，則距離修成正果還差臨門一腳；1億及小于1億的,，要么是剛加入生態(tài)鏈的,，要么是已經(jīng)被驗(yàn)證沒有太大發(fā)展?jié)摿Φ模?/span>

年?duì)I收3-5億的，是目前生態(tài)鏈中數(shù)量最龐大的，也正處于最關(guān)鍵的岔路口,。往左偏,，生態(tài)鏈的生意是苦練內(nèi)功、賺的是辛苦錢,，而在小米調(diào)整后,，盤子在手上能端多久是一個問題；而往右偏,，離開巨頭舒適區(qū),，發(fā)展自有品牌注定是一條艱難道路。

蘇峻就經(jīng)歷過一段長達(dá)兩三年的低谷時期,。學(xué)習(xí)小米的思路,，智米也曾經(jīng)把自有品牌的空氣凈化器的設(shè)計(jì)貼近小米，定價也貼近成本,。但后來他發(fā)現(xiàn),，公司幾乎無法找到一個完整的商業(yè)閉環(huán)。

“我們曾經(jīng)以為好貨便宜就能出爆品,，但我們忽略了小米平臺流量,、直銷渠道的能力、其他流速產(chǎn)品的互補(bǔ)能力”,，蘇峻表示,，這種感覺就像，“一個小學(xué)生以為自己什么都會,，但后來才發(fā)現(xiàn)原來是是周圍的老師同學(xué)幫忙,。”

兩年的碰壁,，蘇峻才意識到,，小米生態(tài)鏈體系里，生態(tài)鏈公司彼此各有長處,，互補(bǔ)的話可以形成生態(tài)力量,，但當(dāng)公司真正成長起來，需要思考好原來的短板怎么去補(bǔ)上,，如何成為一個更加獨(dú)立的公司,。“能不能造出二級火箭,，是自己的事情,。”

單純?nèi)バ∶谆?，或者不去小米化,，都不會讓公司受到資本的親睞,。屈恒也認(rèn)為，一種最佳狀態(tài)一定是在自有業(yè)務(wù)和小米業(yè)務(wù)上取得一個完美的平衡,，而這個平衡的過程是動態(tài)的,。

但從另一個角度來看，不管生態(tài)鏈公司和小米如何博弈,，生態(tài)鏈不僅是一種商業(yè)實(shí)驗(yàn),，本質(zhì)上還是一種投資行為。對小米而言,，生態(tài)鏈公司只要賺到錢,，持股的小米都是贏家。如果把小米當(dāng)做是一個孵化器,，屈恒表示,，小米對生態(tài)鏈的投資失敗率，只有不到1%-2%,，基本一只手可以數(shù)過來,。對比任何一個VC，這都是一項(xiàng)令人艷羨的成績,。

2015年,，劉德在接受采訪時回應(yīng)了如何看待生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展自有品牌的選擇：“我們不干涉,、不阻撓也不鼓勵,，只要他們能夠活下來，對我們來說都是好事,?！彼谩敖Y(jié)婚”做引：生態(tài)鏈企業(yè)和小米“床頭吵架床尾和”，但關(guān)系又“不足為外人道也”,。

那么,，小米生態(tài)鏈這個盤子里，還有機(jī)會嗎,？

多位生態(tài)鏈人士認(rèn)為,，現(xiàn)在、未來的紅利期確實(shí)已經(jīng)過去了,，但機(jī)會窗口還沒有完全關(guān)閉,。小米生態(tài)鏈還在納入新的公司，只不過速度已經(jīng)肉眼可見放緩,。并且,，隨著小米品牌需要向上跑，被納入考慮范圍的,，要么只有產(chǎn)品足夠獨(dú)特的公司,，要么是自身已經(jīng)不需要再靠小米就能吃飽飯的公司,。

其實(shí)，回到小米生態(tài)鏈的最初,，這套絕妙的模式一直是支撐起小米估值故事的重要一極——2015年,，小米手機(jī)銷量沒有達(dá)標(biāo)，出貨量降到歷史谷底,，而彼時生態(tài)鏈產(chǎn)品銷量同比增長的220%,，為小米回血了一部分的收入。另外,，生態(tài)鏈的意義在于,，可以幫助小米沉淀下一部分非小米手機(jī)用戶，擴(kuò)展終端數(shù)量,，拉動互聯(lián)網(wǎng)營收,。

而到如今，小米的商業(yè)故事壓艙石從小米生態(tài)鏈變成了造車,，故事重心已經(jīng)發(fā)生了偏移,。小米生態(tài)鏈最早是以手機(jī)為中心搭建的，屈恒表示,，在宣布造車之后,，雷總也給內(nèi)部提了一個新問題：“怎么打造以車為中心的生態(tài)鏈”。

有生態(tài)鏈企業(yè)也識別到了新的紅利,。在雷軍“賭上所有榮耀”的新事業(yè)上,，有生態(tài)鏈企業(yè)聞風(fēng)而動。對于這些“蝦兵蟹將”來說,，幫小米造車,，或許未必不是下一個機(jī)會點(diǎn)。

有內(nèi)部人士告訴36氪,，追覓在雷軍官宣造車前便已經(jīng)湊了一個小團(tuán)隊(duì),，稱將“支持小米造車”，不排除支援小米的電機(jī)研發(fā),。另外,，九號、智米在內(nèi)的一些生態(tài)鏈企業(yè),，也在開始考慮合作切入點(diǎn)和可行性,。

屈恒也對未來生態(tài)鏈做出了預(yù)測，他認(rèn)為,，未來會由多個百億規(guī)模市場生意,，再加上一些幾十億規(guī)模的盤子組成?？傮w來講,，生態(tài)鏈的市場規(guī)模體量將是現(xiàn)在的數(shù)倍,，“我有信心在未來3-5年時間，生態(tài)鏈銷售額將突破千億元”,。

小米生態(tài)鏈達(dá)成千億營收難么,？根據(jù)小米當(dāng)下的營收算一筆賬，小米生態(tài)鏈要達(dá)成千億營銷的目標(biāo)需要年復(fù)合增長率30%左右,，即可在3-5年內(nèi)突破千億營收,。難度交給各位看官來評判。

小米生態(tài)鏈達(dá)成千億營收重要么,？如果說2018年屈恒接手生態(tài)鏈時,，兩三百億的盤子類比到小家電品牌中可稱翹楚，那年?duì)I收千億則是目前國內(nèi)頭部家電品牌的入場券,。這里需要敲重點(diǎn)的是小米大家電,、小米電視在小米內(nèi)部是平行于小米生態(tài)鏈的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。如果說小米能夠在除去大家電,、電視以外,，還能夠進(jìn)入家電千億俱樂部的話，對于小米的戰(zhàn)略意義可以說舉足輕重了,。如果大家對于千億還沒有概念的話,，屆時小米AIoT將成為在網(wǎng)設(shè)備超7億、月活家庭超1億的平臺,。如果坐擁如此龐大的家庭基數(shù),，這可能才是雷軍2024年推出汽車最大的底氣吧。

走過了八年,，小米生態(tài)鏈的下一步似乎也已經(jīng)很明顯,。小米將聯(lián)手生態(tài)鏈公司,，在更多關(guān)鍵領(lǐng)域里達(dá)成“要么小米是第一,，要么生態(tài)鏈公司是第一”的目標(biāo)；無法助力完成這一目標(biāo)的,，也將被這套生態(tài)逐步自然淘汰,；當(dāng)然，在科創(chuàng)板制度出現(xiàn)后,，還有更多當(dāng)初吃到紅利的公司在準(zhǔn)備起跳,，期許著成為下一個“九號”、“石頭”,。

不可否認(rèn),，巨頭生態(tài)的誘惑力在于，它是創(chuàng)業(yè)公司的一塊最有力的跳板,，是最快速獲取流量,、資金,、產(chǎn)業(yè)扶持、訂單的關(guān)鍵,。但“背靠大樹好乘涼”背后,，考驗(yàn)著生態(tài)里的巨頭與邦聯(lián)之間的種種權(quán)利制衡。叢林生態(tài)里的巨頭或許不是神,，這段狂奔的往事,，還在繼續(xù)。