筷玩思維 · 2019-04-08 14:21 來源：紅餐

總的來說，商業(yè)是以買賣方式使商品流通的經(jīng)濟活動,。從古至今,，古人對于從事商業(yè)的商人行為,，稱之為經(jīng)商,。我們總能看到古人說,，我要去經(jīng)商了，即使在七八十年代的人們,，也更喜歡經(jīng)商這個詞兒,，但幾乎沒有聽到古人說我要去創(chuàng)業(yè)了，也幾乎沒有聽到現(xiàn)在的年輕人說我要去經(jīng)商了,。

老一輩把做生意說為經(jīng)商,，而年輕人喜歡說創(chuàng)業(yè)，區(qū)別在哪兒？僅僅是一個詞嗎,？

筷玩思維認為，這是整個商業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了變化,，不僅僅是競爭而已,，但這并不重要，重要的是,，我們應該如何在大環(huán)境劇變的情況下不敗于環(huán)境,？這意味著，你是否能讓變化為你所用,，并如何在變化中迭代自己,。

創(chuàng)業(yè)的根本在于“創(chuàng)”而不在于業(yè)

武漢某處商業(yè)街的轉角位置有一家生意不錯的Today便利店，A發(fā)現(xiàn)這家便利店生意不錯,，于是在該便利店隔壁又開了一家小賣鋪,，A從常規(guī)產(chǎn)品著手，銷售同樣的飲料,、零食,、日雜百貨等。

從銷售產(chǎn)品的角度看,，A進入的是商業(yè),，是一名常規(guī)趨利的商人，而從創(chuàng)業(yè)的角度看,，他有什么“創(chuàng)”的呈現(xiàn),？并沒有！無論是產(chǎn)品價值,、商業(yè)模式,、盈利模式，A幾乎都遵循著過往,，毫無變化,。沒有了最核心的“創(chuàng)”，又何來創(chuàng)業(yè)的概念,？

從標品行業(yè)回到非標的餐飲業(yè),，什么才是創(chuàng)業(yè)呢？

某商業(yè)街有三家米粉店,，這時候又新開了一家米粉店,，假設后來者的商業(yè)模式和之前類似，同質化競爭之下,，可以說四家米粉店的日子都不好過,。甚至也可以說，后來者是一位商人而不是一位創(chuàng)業(yè)者。

開業(yè)一段時間后,，后來者開始思考,，面對四家米粉店，消費者怎么選擇呢,？他發(fā)現(xiàn),，前三家僅僅是提供一份普通的米粉而已。這時候后來者找到了機會,，從產(chǎn)品,、價格、消費場景等方面給出了一個新的體驗,。那么,，我們就可以說，后來者這時候終于成長為創(chuàng)業(yè)者了,，他的行為從經(jīng)商升級為創(chuàng)業(yè),。因為他在同質化的紅海市場中，開創(chuàng)了一個新的機會點,。這個機會點簡單說就是價值,。創(chuàng)業(yè)者，就是先創(chuàng)價值而后立業(yè),。

1),、創(chuàng)業(yè)者于消費者的價值  

于消費者的價值是什么呢？就是契合度,。

在寫字樓商圈,，大量年輕的客群都想著更快出餐，假設這個商圈不夠大,，顯然火鍋店和人均過百的品類就不太適合,；假設整條街都是川湘快餐，此時再新開一個類似食材,、類似菜品,、類似價格的快餐店也不適合。

所謂的消費者價值,，就是以商圈為區(qū)域范圍,，在已有的消費選擇中給出新的、更好,、更差異化,、更有性價比的選擇。

所謂的契合度與選擇,，就是讓消費者覺得有理由在你這兒消費,，并長期消費下去。

2)、創(chuàng)業(yè)者于品類的價值  

這里說的價值可以用三個臺階來說明,，第一個臺階是在商圈區(qū)域范圍內(nèi)讓消費者看到你的價值,，滿足這個要求并不難，比如說某優(yōu)質商圈沒有星巴克,，去開一個就行了,。又比如說某地有一群上班族天天路過，則可能是一個好早餐店的位置……

第二個臺階是品類價值,，比如說辣椒炒肉基本用的是普通豬肉，你是否可以用精選五花或者其它無公害豬肉呢,？

又比如說,，來成都旅行的人幾乎都非吃火鍋不可，但總有吃膩的時候,，烤匠就從“不吃火鍋就吃烤匠出發(fā)”,，將烤魚對標了成都火鍋；棒阿菡缽缽雞就將一個路邊攤品類做出了品牌的呈現(xiàn),，并把客群鎖定在喜愛四川美食的新青年們,。

我們再來思考，吃火鍋的人必點某個菜,，你能否將重心聚焦在這個產(chǎn)品,，做出獨特的品類出來？如譚鴨血火鍋,、巴奴毛肚火鍋等,。

3)、創(chuàng)業(yè)者于行業(yè)的價值  

且不談黃太吉好不好的問題,，黃太吉于品類的價值是將路邊攤品類搬到一個新場景中,，用互聯(lián)網(wǎng)的形式呈現(xiàn)出來。然后,，整個行業(yè)都將目光放到了未被發(fā)現(xiàn)的小品類,，繼而推動了網(wǎng)紅、互聯(lián)網(wǎng)+這些新思維在餐飲業(yè)的落地,。

再比如說小天鵝火鍋,，且不說小天鵝這樣那樣的問題，小天鵝火鍋用鴛鴦鍋開辟了麻辣火鍋之后的另一選擇,，此后這個模式進入整個火鍋業(yè)態(tài),，引發(fā)了全球火鍋革命。

在筷玩思維看來,，價值的三個臺階幾乎就是判斷創(chuàng)業(yè)者與否的初階標準,。

在變化中徜徉的商人們，你開了一家公司，但并不意味著你就是創(chuàng)業(yè)者

價值成了創(chuàng)業(yè)的初階評判標準,，這就意味著整個商業(yè)的底層邏輯發(fā)生了變化,。

1)、變量與重構  

過去從商被稱為經(jīng)商,，而現(xiàn)在從商的人們更喜歡用創(chuàng)業(yè)這個詞兒,，為什么呢？難不成是因為創(chuàng)業(yè)更好聽,？

從字面看,，商業(yè)更重利益，經(jīng)商基本不離“利字當頭”,，古人將經(jīng)商放入“下九流”且不談,，在渠道時代，基本是看到了利益就能從商,，比如說餐飲業(yè)過往以夫妻小店為主,，只要一方做過幾年廚師，出來自己開個餐廳完全沒問題,，說是經(jīng)商毫不為過,。

在當下的“大眾創(chuàng)新”時代，落地了“萬眾創(chuàng)業(yè)”這個概念,，大量的人往一個通道里面擠,，大量的后人推動前人，大量不符合時代的門店開始更新或者倒閉,，這時候,，經(jīng)商不再是以利益為主導，而是以價值作為機會點,，各位餐飲產(chǎn)業(yè)鏈老板可以問下自己：我究竟創(chuàng)造了什么樣的新價值,？

沒有新的價值，創(chuàng)業(yè)這個概念就無法落地,。這幾乎是對整個商業(yè)的重構,，比如說，B2C時代走的是先有產(chǎn)品后銷售的模式,，近些年迭代出了C2B,，大量的廠商開始重視消費者的需求，即使這種需求是變量,、看似可控又不可控的,。

逐漸的到現(xiàn)在，商人們不再說消費者,，而是從“消費者”升級出了“顧客”這個詞兒,，這意味著,，商家開始將目光放在了與自己產(chǎn)生強關聯(lián)（訂單）的群體；同樣的,，“客戶”這個詞兒也升級為“用戶”,，以實際產(chǎn)品體驗為維度重置了商家對消費者的視角。

從商業(yè)的角度看,，過往的加盟商現(xiàn)在升級為城市合伙人,，加盟商和品牌商是上下級關系，而城市合伙人從字面意思看,，下級自主性更高了,。

2)、假定你還在用過往的方式進入商業(yè),，意味著你是從業(yè)者而不是創(chuàng)業(yè)者  

看似過往整個商業(yè)的生產(chǎn)結構至今自上而下都發(fā)生了變化,，從業(yè)者的行為和定義也必定發(fā)生同步變化。過往開一家店你就是商人,，開一家店就可以說自己在經(jīng)商,，而現(xiàn)在不可以,，因為：你開了一家公司,，但并不意味著你就是創(chuàng)業(yè)者。

打個比喻,，A加盟了一家炸雞店,，由于全是總部管控，于是A就在門店負責炸雞,，由自己老婆負責收銀和出餐,，即使A炸雞店的生意不錯，那么A是創(chuàng)業(yè)者嗎,？

從價值創(chuàng)造的角度看,，該店產(chǎn)生的價值是品牌方創(chuàng)造的而不是A自己，從行為的角度看,，A充其量就是一個有著老板身份的炸雞師傅而已,。

再打個比喻，在一處新建的樓盤,，C開了家便利店,，早期由于缺乏競爭對手，C日子過的還不錯,，他雖然是老板,，但由于不招聘員工，平時也就進進貨,，閑暇時候就打打游戲,，這時候,，我們將C稱為“掛著老板頭銜的營業(yè)員”，而非創(chuàng)業(yè)者,。

在一段時間后,，喜士多、Today便利店等大牌進來后,，C小店的生意就明顯下滑,，這時候痛定思痛，為了突圍,，C從產(chǎn)品著手,，以小眾的進口商品、網(wǎng)紅商品作為差異化成功立足,，C開創(chuàng)了商圈內(nèi)新的便利店的產(chǎn)品模型,，這時候，C終于是一個合格的創(chuàng)業(yè)者,。

對比分析后其實非常明顯,，經(jīng)商在當下就是從業(yè)，在新的劇變浪潮之下,，假定你還在用過往的方式進入商業(yè),，意味著你是從業(yè)者而不是創(chuàng)業(yè)者。從業(yè)型經(jīng)商者是找到一個常規(guī)模式,，遵循它然后獲利,，創(chuàng)業(yè)者是找到一個機會點，改變或者重構它以構建自身價值與核心競爭力,。

環(huán)境升級,、變化叢生，創(chuàng)業(yè)者手中的最強之矛與最強之盾

創(chuàng)業(yè)這個詞兒,，重點在于創(chuàng),，而不在于商，在于先價值而后利益,。

在當下萬眾創(chuàng)業(yè)時代,，一旦一個新的機會點冒出來，所有的“潛在創(chuàng)業(yè)者”就蜂擁而上,，更別說傳統(tǒng)行業(yè)了,，傳統(tǒng)行業(yè)問題更大，幾乎是一鍋水養(yǎng)一池魚,。

比如說酸菜魚快餐崛起的這兩年多,，整個品類的入局者從滄海一粟到恒河沙數(shù)，雖然入局者不少,，卻少有從業(yè)者能給品類構建護城河,，似乎從業(yè)者們更喜歡追隨大眾而非遵從創(chuàng)業(yè)的本質,。

2013年，在互聯(lián)網(wǎng)逐漸更受商業(yè)重視的時候,，一撕得公司橫空出世,，該公司推出的拉鏈式紙箱直接顛覆了傳統(tǒng)紙箱行業(yè)，之后,，該公司的拉鏈紙箱從1.0版本逐漸升級和迭代,，以服務企業(yè)端和消費端為主，更從環(huán)保的理念出發(fā),，拉鏈式紙箱成了新穎而有趣且更加環(huán)保的新包裝材料,。

再比如說撈王鍋物料理用一本圣經(jīng)管理企業(yè)，構建了愛的基因,，其門店以手工操作為亮點,，包括湯底也棄用了中央廚房走門店現(xiàn)熬的模式；李二鮮魚火鍋無論是在二三線城市還是已經(jīng)進入的一線城市,，都以“鮮”為主導,，打造了人均不過百的高性價比模式；楊國福麻辣燙將路邊攤麻辣燙品類拾起來,，在不到3000家門店的時候,，就斥資3億自建可供給20000家門店的食品調味品研發(fā)生產(chǎn)基地……

創(chuàng)業(yè)時代已然到來，整個商業(yè)的邏輯看似被重構又看似一成不變,，一方面是大競爭到來讓所有看得到的藍海變成了紅海,，另一方面,，紅海之中又好像隱藏著巨大的機會點,，如紙箱行業(yè)幾十年、數(shù)百年不變而“一撕得”卻能撕開整個紅海,，又比如說在一片料理包鍋底,、甚至老油鍋底的火鍋行業(yè)，撈王鍋物料理用門店現(xiàn)熬的方式突圍,。

這意味著什么呢,？這意味著“紅海之中所有的生意都值得重新做一遍”，從業(yè)者思維的經(jīng)商模式不會有機會,，唯有創(chuàng)業(yè)者才能抓住紅海的突破口,。

在紅海翻騰的當下，能否為消費者創(chuàng)造價值,、能否為品類創(chuàng)造價值,、能否為行業(yè)創(chuàng)造價值，這些只不過是一個入口而已,，比如說日漸式微的黃太吉和小天鵝等,，在符合價值的三個臺階之后,，還得看創(chuàng)業(yè)者是否為自己的商業(yè)模式構建了護城河。

在餐飲行業(yè),，這個護城河是什么呢,？可能是文化，可能是食材秘方和烹飪方式,，也可能是某個獨特的體驗場景,，更可能是某個IP……

但無論是什么，這個護城河一定要夠深,、夠寬且能持續(xù)迭代和進化,，否則，“后來創(chuàng)業(yè)者”批量涌入,，一旦護城河被攻破,，你就從創(chuàng)業(yè)者跌落到從業(yè)型的經(jīng)商者，直到被淘汰出局,。

這不應該是一個悲傷的故事,。

結語

在一個不變且難以攻破的傳統(tǒng)紅海市場，從業(yè)者找不到機會搖搖頭走開了,，這時候,，創(chuàng)業(yè)者走過來撕破了一個小口兒，從消費者價值出發(fā)逐漸上升到了品類價值,，最終重構了整個行業(yè)的經(jīng)營邏輯,，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，價值呈現(xiàn)只不過是一個小小的趁手武器而已,。

創(chuàng)業(yè)者要在競爭激烈的大環(huán)境中活下來,，除了有長矛還得有盾牌，這個盾牌就是企業(yè)的護城河,。從業(yè)型經(jīng)商模式已成過去,，唯有創(chuàng)業(yè)者長存。

看到這里,，大家就明白了,，假設再有自標“創(chuàng)業(yè)者”的人說，“失敗是因為大環(huán)境不好”,，你就可以說,，“你根本就不是創(chuàng)業(yè)者”！