所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,，按照小企業(yè),、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng),。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴,，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具,，而是一套及其合理的,、完整的管理體系。

阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向,，并把它傳遞給每位員工,。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式,，包括組織構(gòu)造,、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。

如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有一個(gè)正確的理解,，其結(jié)果就會(huì)流于形式,，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況,，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大,，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

案例一 京都陶瓷株式會(huì)社

稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）,，52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI,，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）,，在他的率領(lǐng)下,，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長(zhǎng)，又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng),。

京瓷是唯一經(jīng)歷4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都沒有影響的日本大企業(yè),，而且還創(chuàng)造了連續(xù)50年從未虧損的奇跡。在日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助,、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫,、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，他是年齡最?。ㄒ彩悄壳拔ㄒ辉谑赖模┒蛔馂椤笆ァ钡?。這些成就被歸功于其獨(dú)特的稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)方式。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的本質(zhì)其實(shí)就是貫徹了“經(jīng)營(yíng)理念”的企業(yè)內(nèi)部“量化分權(quán)”體制,。要想實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”首先就必須擁有一套簡(jiǎn)單的“系統(tǒng)量化工具”,，這套工具在日本稱為“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”（京瓷稱之為“京瓷會(huì)計(jì)學(xué)”），所以“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”是“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”落地的必備工具,。

那什么是“量化分權(quán)”呢,？就是用看得見的數(shù)字（即《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》和《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表》）來看清企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“實(shí)際狀態(tài)”,，通過授權(quán)和責(zé)任分擔(dān),，而達(dá)成經(jīng)營(yíng)目的的一種制度性分權(quán)手段。具體來說,，它包含五大類的分權(quán)水準(zhǔn),。在日本的世界500強(qiáng)企業(yè)中被廣泛運(yùn)用，當(dāng)然也被日本的中小型企業(yè)廣泛使用,。

京瓷目前所使用的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”,，是日本企業(yè)活用“量化分權(quán)”達(dá)到極致的一種狀態(tài)，在這之前還有“兩大階段”必須走過,。

另外,，實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的導(dǎo)入需要具備相應(yīng)的“基礎(chǔ)條件”、“前提條件”和“應(yīng)用條件”,。因此,，京瓷的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”不是一天練成的。

要導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的企業(yè)必須首先學(xué)會(huì)活用“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”,，從“量化分權(quán)”的第一個(gè)階段開始修煉,，逐步提升而高度化。

案例二：海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”

“海爾將打造像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新體系,，來全面應(yīng)對(duì)每天都存在的危機(jī)”,。張瑞敏說，海爾目前在探索一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”,，期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制,，讓企業(yè)整體充滿活力，讓每個(gè)員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,，自主地核算投入產(chǎn)出,。

過去傳統(tǒng)的層級(jí)管理，造成一個(gè)非常大的問題,，不管什么指令傳達(dá)時(shí),，時(shí)間都比較長(zhǎng)，部門相互之間扯皮,。這就是過去所說的大企業(yè)病,，會(huì)形成很多很多的死角。

自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制需具備兩個(gè)條件：一是矩陣組織,；二是以人為索引的核算體系,。

每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端；同一目標(biāo),；倒逼體系,。這些自主經(jīng)營(yíng)體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求,，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo),，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。

端到端即市場(chǎng)一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā),，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足共同目標(biāo)即產(chǎn)品部定下一個(gè)目標(biāo)之后,，如銷量,、銷售額、利潤(rùn)等,，這些目標(biāo)不是個(gè)人的,，它是所有團(tuán)隊(duì)成員共同的目標(biāo)。按照共同的目標(biāo)來滿足客戶需求,，解決客戶問題,。

“倒逼”體系即將用戶的要求作為目標(biāo),，倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程，為：一線產(chǎn)品代表員工面對(duì)客戶,，將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來研究和解決客戶問題，因此,，要解決問題,，員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持,、提供服務(wù),，形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為客戶服務(wù)的倒三角體系,。

另外還有一種說法就是“三自”：即自我創(chuàng)新,、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn),。這種三自體系,，說白了是要讓產(chǎn)品項(xiàng)目組員工自己當(dāng)家作主，成為小企業(yè)家,，關(guān)注客戶需求,，關(guān)注組織管理，關(guān)注組織利益,，某種程度上說就是一個(gè)獨(dú)立的“小企業(yè)家”,。

因此，對(duì)今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動(dòng)人心的變革,，他們要參與一場(chǎng)“全員升級(jí)行動(dòng)”——成為自主經(jīng)營(yíng)的“老板”,。

讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系,，實(shí)際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營(yíng)核算關(guān)系,。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用,、盈虧全歸自己,。

這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)前提下，用自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體,。而其中,，“留足利潤(rùn)”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力，“掙夠市場(chǎng)費(fèi)用”才能談得上市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)服務(wù)管理,，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的激勵(lì)機(jī)制,，讓員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，培育經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任能力,。

因此，海爾的這種人單合一自主經(jīng)營(yíng)體模式,，它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新,，更是管理模式的革命，是對(duì)企業(yè)管理的顛覆,！”

從2006年開始,，海爾所有高層管理者開始了一項(xiàng)前所未有的“悟道”行動(dòng)：本部長(zhǎng)信息化日清培訓(xùn)班。

實(shí)際上,，這對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說是一個(gè)既沒有教材,，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動(dòng),，是一次從觀念到實(shí)踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”,，找到有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)項(xiàng)目，找到最佳的團(tuán)隊(duì)組合,，找到速?zèng)Q速勝的動(dòng)力,，最終找到完成市場(chǎng)目標(biāo)的突破口。

海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個(gè)階段,。

C階段：建基礎(chǔ)體系,，將項(xiàng)目分解到人——讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。

B階段：提供資源平臺(tái)——讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源,。

A階段：每一位員工自主經(jīng)營(yíng),，成為老板——最終實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

這個(gè)過程，實(shí)際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小,、讓員工做大”的過程,，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”,?！白灾鹘?jīng)營(yíng)體”在抵御2008金融危機(jī)中初見成效。

在這次金融危機(jī)的沖擊下,，海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”在應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已初顯成效,。在海爾員工中出現(xiàn)了一些主動(dòng)核算投入產(chǎn)出、主動(dòng)為客戶創(chuàng)新的故事,。

比如：在海爾手機(jī)部門有一個(gè)專門為印度大客戶成立的經(jīng)營(yíng)體，他們的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求,，將原來分散的,、割裂的部門在一個(gè)目標(biāo)下成立一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為當(dāng)?shù)乜蛻魟?chuàng)造有價(jià)值的手機(jī),。2008年,，海爾向印度市場(chǎng)出口翻了一番多，銷售收入增長(zhǎng)了89%,！

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的十大核心難題

1.貫徹經(jīng)營(yíng)理念：

如何破解企業(yè)家從“個(gè)人修煉”到“集體修煉”的難題,？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體,、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體,、利益共同體”,，釋放員工潛能呢？

2.看清經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況：

如何劃分復(fù)雜的公司組織,、掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況,，貫徹經(jīng)營(yíng)者意志？

3.量化授權(quán)：

推行阿米巴必須面對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的問題,，如何開展量化的經(jīng)營(yíng)授權(quán),，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？

4.獨(dú)立核算：

生產(chǎn),、營(yíng)銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易,，財(cái)務(wù)、行政人事,、信息等如何開展,？

5.內(nèi)部定價(jià)：

企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價(jià)非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價(jià)格？

6.推到“部門墻”：

經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后,，如何避免大家的“各自為政”,，服從公司整體利益呢？

7.應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織：

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,，如何實(shí)現(xiàn),？

8.經(jīng)營(yíng)原則貫徹：

“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則老總遵守起來比較容易,，如何全員貫徹,？

9.培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才：

優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”,？

10.循環(huán)改善：

日企的經(jīng)營(yíng)精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個(gè)字上,，中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)？

實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的五個(gè)條件

第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。

作為經(jīng)營(yíng)者,，要相信員工的能力,，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工,，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè),、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng),。

無論是經(jīng)營(yíng)者還是員工,，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件,。如果缺乏這一條件,，就無法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。

在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下,，是無法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的,。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員,，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài),。

正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤,。

第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn),。

如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無法真正發(fā)揮作用,。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度,。

經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng),，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn),、追究到底的精神,。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧,，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng),。

當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的,。全員參與式經(jīng)營(yíng),，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。

第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷,、采取措施的制度。因此,，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),。

如果等到一切無法挽回的時(shí)候,，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任,，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此,，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制,。

第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來越重視靈活性和速度,。如果阿米巴的分割和工作特性不符,，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無法靈活處理發(fā)生的問題。

因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法,，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并,。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。

為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行,，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài),，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

第五個(gè)條件是員工教育,。

現(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí),，就無法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。

這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育,，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài),。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段,，這種教育必不可缺。

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