上周的管理專欄,，我們借著李彥宏的個人 OKRs （Objective and Key Results）聊了聊什么樣的 OKRs 是有效的,。今天我們再來回答幾個常見的問題：OKRs 和 KPI 到底有什么不同，什么時候適合引入 OKRs,，引入 OKRs 麻煩嗎？這是前幾天一個 1 萬人左右規(guī)模的公司來咨詢我們時提出的問題,，相信對于大部分人都有參考意義,。 Q1：OKRs 和 KPI 的區(qū)別是什么？這個問題我還是有些發(fā)言權(quán)的,，因為我在微軟的時候,，有一項工作是和 Global Reporting Team 對接，進行 KPI Report 在大中華區(qū)招聘團隊的落地,。每個月我要提交我們的數(shù)據(jù),，并且能看到所有國家地區(qū)的 KPI 完成情況的匯總和排序。 有 KPI 相比于什么都沒有肯定是更好的,。至少我們知道要關(guān)心哪些指標,，這些指標作為一個明確的準則，可以來幫助我們優(yōu)化自己的工作,。 但 KPI 在當時確實沒有滿足我的工作需求,，我經(jīng)常干的事情就是不斷地追問為什么。 KPI 里有一條我很感興趣,，就是新員工入職兩個月內(nèi)的離職率,。設(shè)置這條 KPI 的目的是為了保證招聘質(zhì)量。 如果只盯這個 KPI,，其實有很多辦法去實現(xiàn)它,，比如,，我可以設(shè)置一筆入職 3 個月后才能發(fā)放的入職獎金，我還可以設(shè)計周期較長的入職體驗來降低 2 個月內(nèi)考慮離職的可能性,，甚至我還可以靠個人關(guān)系請求同事不要影響我的 KPI——顯然,，這些辦法看起來都不能保證招聘質(zhì)量。在 KPI 體系里,，其實不是沒有 O,，而是 O 被隱藏了，如果沒有人知道或者沒有人去溝通,，這個 O 很可能就不能被實現(xiàn),。 另外一個我關(guān)心的問題是：「為什么所有國家和地區(qū)要使用一樣的 KPI？」 比如,，KPI 里有一個最常見的指標——招聘完成率,。假如是在業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定、招聘量不大的國家,，填補崗位是為了填補工作量,，而不是要解決業(yè)務(wù)的難題，那么招聘完成率是個合理的指標,。 但當時中國的部門在業(yè)務(wù)和團隊上都處于高速發(fā)展,。一方面業(yè)務(wù)是需要一些關(guān)鍵人才的；而另一方面招聘部門每個人的招聘壓力非常大,，如果為了讓招聘完成率的 KPI 更好看,，很有可能的做法是先把量大好招的崗位先填了，但這又不一定能最優(yōu)地滿足關(guān)鍵人才的招聘,。所以,，雖然 KPI 看起來和 OKRs 中的 KR 很像，但由于 KPI 的 O 是隱藏的,，我們往往很難準確地判斷 KPI 的設(shè)置是否是對的,。 那么，OKRs 和 KPI 的區(qū)別,，就是多了一個 O 嗎,？KR 相當于 KPI 嗎？并不是,。 我們思考 OKRs 的過程,，不是先去想 KPI，而給它按一個 O,。是要先定下 O,，再從 O 出發(fā)去想，描述這個 O 實現(xiàn)時的 KR 是什么,。 以剛才「新員工入職兩個月內(nèi)的離職率」這個 KPI 為例,，我們試寫一個 OKRs,。 Objective：保證新員工質(zhì)量滿足公司發(fā)展的需求
這里我們會發(fā)現(xiàn),，KR 不是單一的,，而且和之前的 KPI 不一樣。還有很重要的一點是：KR 并不一定是個量化指標,，它只需要「有時間限制」,、「可衡量進度」即可。 Q2：什么情況下適合用 OKRs,，什么情況下適合用 KPI 呢,？OKRs 和 KPI 本身都是工具而已。工具的最大價值在于提高效率,。 那么,，首先我們要考慮的是：公司有沒有「目標管理」上的效率問題？比如,，很多人做的事情跟公司策略沒關(guān)系,；每個人做了很多事情，公司業(yè)務(wù)卻沒有進展,；員工不知道自己做哪些事是有用的,，要做到什么程度是有用的。這些都是「目標管理」上的效率問題,。有效率問題，引入工具就會有所幫助,。 從前面一個 QA 里,，我們可以看到，OKRs 相比于 KPI,，提供了一顆清晰可見的北極星,，幫助我們盡量專注并且不跑偏。長期來看,，OKRs 可以避免更多執(zhí)行中的彎路和無用功,。 但另一方面來講，工具的使用也存在時間成本,。OKRs 使用的時間成本,，在引入初期一定是比 KPI 高的，因為它要求思考的過程更細致,、溝通的過程更充分,。 所以,，當業(yè)務(wù)非常成熟穩(wěn)定的時候——預(yù)期的結(jié)果是確定的，實現(xiàn)結(jié)果的方法也是確定的,，只要將既定的方法執(zhí)行到位就一定能達到預(yù)期的結(jié)果——這時候,，依靠經(jīng)驗制定的 KPI 大體是不會錯的，使用 KPI 其實就能發(fā)揮很好的作用了,。使用 OKRs 的效率反而可能沒有 KPI 高,。 相反的，如果我們在做一件不確定性很大的事,，或者解決問題的方法不確定的時候,，比如做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司（e.g. Google），探索新方向的大公司（e.g. Intel）,，KPI 很有可能會把我們帶偏,，或者約束我們的創(chuàng)造力。這時候我們就應(yīng)該考慮引入 OKRs,。 Q3：OKRs 和研發(fā)流程的管理會有重復或者沖突嗎,？剛開始使用會不會帶來很麻煩？有不少科技公司在咨詢時會提到,，產(chǎn)品和技術(shù)團隊本身已經(jīng)有一套管理研發(fā)項目的流程了,，使用 OKRs 對他們來說是不是要使用兩套并行的工具。 這里需要指出的是,，研發(fā)流程的管理,，是過程管理，而 OKRs 是目標管理,。簡單的說,，OKRs 決定了哪些工作應(yīng)該進入研發(fā)流程，以及研發(fā)流程的周期長短,，而不會干涉研發(fā)流程中的管理,。 至于引入 OKRs 會不會很麻煩。我想必須搞清楚的一點是：思考目標是什么,，拆解目標,，按照目標優(yōu)化工作，評估目標實現(xiàn)的進展,，是本來就應(yīng)該做的事情,，而不是因為我們要使用 OKRs 才要來做的事情。OKRs 作為工具,，是來幫助我們提升做這些事情的效率的,。 如果我們認為做這些事情是一種「麻煩」，那么當然，引入 OKRs 會很麻煩,。如果我們想要把這些事情做好,，那么引入 OKRs 就是一件事半功倍的事情。 我想引用之前去華為做分享的時候,，華為的一位經(jīng)理說的： 「OKRs 并沒有增加我的溝通成本,，它反而大大減少了我的溝通成本。因為我一旦制定好,、溝通好 OKRs,，我的團隊就能主動地、高效地跑起來,，不像以前需要在執(zhí)行的時候反復溝通,。」 今天討論的 3 個問題,，是大家在考慮是否要引入 OKRs 的時候幾乎一定會想到的,。我想最后提醒大家的是，OKRs 歸根結(jié)底是一個工具,，它不能解決大家的戰(zhàn)略問題,，也不能替代大家的思考和和面對面的溝通。它的作用就像圓規(guī)一樣,，當你需要畫好一個圓,，你可以借助它。 |
|
|
