礪石導(dǎo)言：作為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一,，華為歷史上也發(fā)生過(guò)幾次重要的戰(zhàn)略誤判，但華為不僅渡過(guò)了危機(jī),，還發(fā)展成了全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的通信行業(yè)巨頭,。背后原因值得探究。

張軍智 |文

北京時(shí)間2月25日,，在巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC）開幕前夕,，華為發(fā)布了5G折疊屏手機(jī)“Mate X”。Mate X集合了優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計(jì),、5G,、折疊屏等元素于一身，一經(jīng)發(fā)布便在行業(yè)引起巨大反響,。

華為手機(jī)近年來(lái)的表現(xiàn),，行業(yè)有目共睹，其旗艦手機(jī)屢屢大放異彩,，P20 pro,、Mate20 Pro長(zhǎng)時(shí)間霸占DxOMark（著名的專業(yè)攝像評(píng)分軟件）評(píng)測(cè)排行榜第一名的位置。在銷售量方面,，華為也深受市場(chǎng)歡迎,，2018年其全球出貨量超過(guò)2億部，位居全球第三,。

如今的華為手機(jī)風(fēng)光無(wú)限,，但在早年間，華為總裁任正非卻一直強(qiáng)烈反對(duì)做手機(jī),，并因此錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇,。

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任正非的三次誤判

1997年，杭州余杭市郵電局局長(zhǎng)徐福新到日本考察時(shí)發(fā)現(xiàn)了PHS技術(shù)，他覺得這東西拿回國(guó)來(lái)一定會(huì)受歡迎,?；貒?guó)匯報(bào)后，領(lǐng)導(dǎo)也非常感興趣,。

PHS（Personal Handy-phone System）中文意為低功率移動(dòng)電話系統(tǒng),，其采用微蜂窩技術(shù)，通過(guò)微蜂窩基站實(shí)現(xiàn)無(wú)線覆蓋,，將用戶端（即無(wú)線市話手機(jī)）以無(wú)線的方式接入本地電話網(wǎng),，使傳統(tǒng)意義上的固定電話不再固定在某個(gè)位置，可在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍內(nèi)自由移動(dòng)使用,。

PHS系統(tǒng)中的終端產(chǎn)品,，就是十幾年前的小靈通。小靈通的優(yōu)勢(shì)是輻射小,，綠色環(huán)保,，最重要的是資費(fèi)和固話價(jià)格差不多。對(duì)于小靈通技術(shù),，當(dāng)時(shí)中國(guó)通訊設(shè)備制造大廠華為的高層也頗為心動(dòng),。

但總裁任正非的態(tài)度卻是：短暫的賺錢機(jī)會(huì)，華為是一家“為未來(lái)投資”的企業(yè),，寧可賠死,，也不去做過(guò)時(shí)的技術(shù)。確實(shí)由于技術(shù)本身的落后性,，小靈通的信號(hào)始終無(wú)法實(shí)現(xiàn)一定速度條件下的穩(wěn)定通話,，例如在乘坐公交車時(shí)，由于要跨越很多通信基站,，導(dǎo)致通話隨時(shí)可能斷掉,。雖然任正非的決策并不能服眾，但華為當(dāng)時(shí)還是放棄了小靈通業(yè)務(wù),。

任正非當(dāng)時(shí)押寶的是GSM技術(shù),，這是當(dāng)時(shí)最主流的通信技術(shù)。1998-2002年這一段時(shí)間,，是中國(guó)通信市場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張的階段,，當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)正密集建設(shè)GSM網(wǎng)絡(luò)，僅廣東一個(gè)省的移動(dòng)GSM擴(kuò)容,，訂單量就高達(dá)上百億,。

不過(guò)當(dāng)時(shí)的2G網(wǎng)絡(luò)，除了GSM技術(shù),，還有一種技術(shù)是CDMA。華為在GSM技術(shù)上投入了16億搞研發(fā)，卻過(guò)早放棄了CDMA技術(shù),。

不做小靈通,、過(guò)早放棄CDMA技術(shù)，都讓華為此后錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)遇,。此外,，任正非還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是激烈地反對(duì)做手機(jī)業(yè)務(wù),。

作為一個(gè)為運(yùn)營(yíng)商提供通訊技術(shù)的設(shè)備服務(wù)商,，為了讓運(yùn)營(yíng)商放心，任正非曾承諾不進(jìn)入通信消費(fèi)品領(lǐng)域,。這也讓華為遲遲沒(méi)有進(jìn)入手機(jī)研發(fā)領(lǐng)域,。

2002年，一次華為內(nèi)部會(huì)議上,，有員工建議說(shuō)：華為的3G設(shè)備只能賣一次,，但是消費(fèi)者一年會(huì)換好幾部3G手機(jī)，中國(guó)有好幾億手機(jī)消費(fèi)者,。華為應(yīng)該盡快立項(xiàng)3G手機(jī),，否則會(huì)失去巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

任正非聽了后,，生氣地拍著桌子說(shuō)：華為公司不做手機(jī)這個(gè)事,，已早有定論，誰(shuí)又在胡說(shuō)八道,！誰(shuí)再胡說(shuō),，誰(shuí)下崗！此后,，做手機(jī)就成為公司內(nèi)忌諱的話題,。

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誤判的代價(jià)

任正非看不上小靈通落后的技術(shù)，但其卻忽視了當(dāng)時(shí)中國(guó)網(wǎng)通,、中國(guó)電信想通過(guò)PHS技術(shù)進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)的急切心情,。小靈通技術(shù)確實(shí)不夠先進(jìn)，但在特殊時(shí)期,，卻是中國(guó)電信和中國(guó)網(wǎng)通當(dāng)年沒(méi)有移動(dòng)牌照的無(wú)奈之舉,。

任正非親自否決了小靈通技術(shù)，卻讓另外一個(gè)人如獲至寶,，他就是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人吳鷹,。

UT斯達(dá)康產(chǎn)的小靈通

來(lái)自貝爾實(shí)驗(yàn)室的吳鷹，很早就看好小靈通技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),。創(chuàng)業(yè)后,，吳鷹拿到了一筆數(shù)千萬(wàn)美元的融資,。在和中國(guó)電信高層有過(guò)接觸后，吳鷹靠這筆融資買斷了日本的小靈通技術(shù),，使得中國(guó)電信,、網(wǎng)通得以通過(guò)這種無(wú)線座機(jī)形式，完成無(wú)線市場(chǎng)基站的拓展,。

在很多老百姓還買不起動(dòng)輒幾千塊的手機(jī)時(shí),，物美價(jià)廉、通信話費(fèi)與座機(jī)無(wú)差的小靈通成為市場(chǎng)追捧的產(chǎn)品,。盡管其早期通話質(zhì)量很差,，經(jīng)常掉線，但人們?nèi)栽敢饨邮堋?/p>

作為中國(guó)市場(chǎng)上的一個(gè)“機(jī)會(huì)產(chǎn)品”,，小靈通在2000-2003年獲得了持續(xù)增長(zhǎng),，中興通訊、UT斯達(dá)康憑借小靈通擴(kuò)充了自己的實(shí)力,。2003年,，中興通訊的銷售額一度達(dá)到了華為的80%。幾年前還是默默無(wú)聞之輩的UT斯達(dá)康則一躍成為銷售收入超過(guò)100億元的明星企業(yè),。而他們將獲得的利潤(rùn)又迅速投入到3G研發(fā)領(lǐng)域,，對(duì)華為未來(lái)的主要業(yè)務(wù)形成競(jìng)爭(zhēng)壓力。

與在小靈通市場(chǎng)賺得盆滿缽滿的同行相反,，作為中國(guó)通信設(shè)備制造商老大的華為收獲甚微,。

而任正非押寶的GSM技術(shù)，又面臨著另外的挑戰(zhàn),。華為雖然在1998年就研發(fā)出了GSM產(chǎn)品,，但因技術(shù)與國(guó)外產(chǎn)品相比，不夠成熟,，在重點(diǎn)市場(chǎng)中始終無(wú)法突破,。而其一貫的戰(zhàn)術(shù)，也面臨著失靈的局面,。

華為早年的崛起,，離不開任正非“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)。在技術(shù)和質(zhì)量不占優(yōu)勢(shì)的情況下,，華為從跨國(guó)公司無(wú)暇顧及的縣城做起,。例如，愛立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng),，華為卻派出200多人常年駐守,，對(duì)每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目寸土必爭(zhēng)。通過(guò)這種戰(zhàn)術(shù),，華為在固網(wǎng)電話市場(chǎng)打敗了一眾跨國(guó)企業(yè),，成為國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的老大,。

但發(fā)展到2000年左右，跨國(guó)公司們已經(jīng)摸清了華為的“套路”,，他們吸取教訓(xùn),，只要華為和中興研發(fā)出某款產(chǎn)品,，他們就立馬開始降價(jià),，讓中興、華為的產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力,。雖然當(dāng)時(shí)廣東移動(dòng)的GSM擴(kuò)容,，訂單高達(dá)百億，但華為卻撈不到一毛錢業(yè)務(wù),。

而被華為過(guò)早放棄的CDMA業(yè)務(wù),，后來(lái)卻被中國(guó)聯(lián)通看中。等到華為得知消息,，扭回頭殺進(jìn)去時(shí),，卻已經(jīng)來(lái)不及。在2001-2002年聯(lián)通的一二期招標(biāo)中,，華為接連敗北,。

2000年前后，隨著手機(jī)用戶的爆發(fā)式增長(zhǎng),，中國(guó)成為了全球手機(jī)廠商最主要的市場(chǎng),。在這一波市場(chǎng)浪潮中，華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉,、諾基亞,、愛立信都從中國(guó)市場(chǎng)掘得高額利潤(rùn)，而華為卻還徘徊在這個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)大門之外,。

2002年,，一直發(fā)展勢(shì)頭迅猛的華為，第一次出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng),。

3

華為糾錯(cuò)

2003年之后,，華為管理層決心對(duì)任正非的誤判進(jìn)行糾正，進(jìn)入小靈通市場(chǎng),。不過(guò),，對(duì)此，一位業(yè)界人士說(shuō)：“華為已錯(cuò)過(guò)了發(fā)展小靈通的最佳時(shí)機(jī),?！倍§`通業(yè)務(wù)此時(shí)又面臨低價(jià)手機(jī)和CDMA的前后夾擊，發(fā)展前景似乎并不看好,。

但華為高效的執(zhí)行力彌補(bǔ)了戰(zhàn)略上的缺失,。他們?cè)诎肽甑臅r(shí)間里,，就攻克了小靈通技術(shù)，并借助強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng),，將高達(dá)2000塊左右的小靈通出貨價(jià),，拉低到了令人難以置信的300塊。UT斯達(dá)康則迅速陷入虧損,，2004年第四季度,，UT斯達(dá)康出現(xiàn)虧損，2005年?duì)I業(yè)虧損更是高達(dá)5.3億美金,。為了生存,，UT斯達(dá)康不得已砍掉了對(duì)華為形成競(jìng)爭(zhēng)壓力的3G業(yè)務(wù)，從此一蹶不振,。

耗費(fèi)了華為巨資的CSM和WCDMA業(yè)務(wù),，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)受到跨國(guó)公司的圍追堵截，拿不到訂單,，華為不得已轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外,。

2000年12月27日，華為在深圳五洲賓館召開向海外進(jìn)軍誓師大會(huì),，任正非動(dòng)情地說(shuō)：你們這一去,，也許就是千萬(wàn)里，也許十年,、八年,，也許你們胸戴紅花回家轉(zhuǎn)。但我們不管你是否胸戴紅花,，我們會(huì)永遠(yuǎn)地想念你們……你們?yōu)橥炀裙?，已付出了你們無(wú)愧無(wú)悔的青春年華，將青春永鑄,。

會(huì)場(chǎng)上“青山處處埋忠骨,，何須馬革裹尸還”的大標(biāo)語(yǔ)，充滿了悲壯的氣憤,。

那時(shí)候的華為,，為了生存，在完全不了解世界的情況,，踏入了茫茫的“五洲四洋”,。華為員工范思勇曾寫過(guò)《槍林彈雨中成長(zhǎng)》一書，其中講到去非洲布隆迪,，到了機(jī)場(chǎng)卻發(fā)現(xiàn)海關(guān)空無(wú)一人,，后來(lái)才意識(shí)到，這個(gè)國(guó)家正在內(nèi)戰(zhàn),。晚上,，他躲在酒店的廁所里,，膽戰(zhàn)心驚地過(guò)了一夜。

在印度尼西亞的加尼曼丹島,，華為供應(yīng)鏈物流經(jīng)理為新項(xiàng)目考察倉(cāng)庫(kù)和路況,，途中遭遇吉普車深陷泥沼，于是趴在泥濘中,，清除障礙,。人和泥混為一色的照片，正是華為員工在海外拼搏的真實(shí)寫照,。

他們?cè)跇O其艱苦的物質(zhì)環(huán)境里,，承受著遠(yuǎn)離親友的精神孤寂,，時(shí)而還面臨瘧疾,、被打劫和戰(zhàn)亂的干擾與威脅，但卻通過(guò)苦干,，托起了事關(guān)華為生死的重要“使命”——國(guó)際化攻堅(jiān)之路,。

任正非一直是激烈反對(duì)華為做手機(jī)業(yè)務(wù)的，但面對(duì)公司的困境,，2000年時(shí)他寫了著名的《華為的冬天》一文,。在文中，他誠(chéng)懇地承認(rèn)自己在幾件事上的重大失誤,，并對(duì)華為的現(xiàn)狀進(jìn)行反思,。此后，任正非帶頭開展自我批評(píng),，不再固執(zhí)己見,，開始糾正錯(cuò)誤。

2002年末,，任正非召集手機(jī)立項(xiàng)討論會(huì),，因提議做手機(jī)而被任正非激烈批評(píng)過(guò)的張利華再次向他匯報(bào)完后，任正非平和地說(shuō)了兩句話,，第一句是：“紀(jì)平（時(shí)任華為CFO）,，拿出十個(gè)億來(lái)做手機(jī)”；第二句是：“為什么中興GSM手機(jī)沒(méi)有做好,，虧損了好幾年,，你們要想清楚。做手機(jī)跟做系統(tǒng)設(shè)備不一樣,，做法和打法都不同,，華為公司要專門成立獨(dú)立的終端公司做手機(jī)，獨(dú)立運(yùn)作,！”

自此之后,，華為開始進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域,，經(jīng)過(guò)十幾年的摸爬滾打，成就了如今能研發(fā)高端芯片,，具備核心技術(shù),，令國(guó)人驕傲的國(guó)產(chǎn)品牌。

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華為文化的核心是自我批判

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)路線,，企業(yè)為了踐行戰(zhàn)略路線必然會(huì)投入大量的資金,、人力、物力甚至是企業(yè)絕大部分資源,。當(dāng)戰(zhàn)略失敗時(shí),，企業(yè)必然會(huì)為此付出巨大的代價(jià)，這對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō),，都是致命的,。特別是一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)頭羊時(shí)，往往更容易犯錯(cuò)誤,，因?yàn)闆](méi)有可以參照的目標(biāo),，也不知道路在哪兒。

全球很多知名的企業(yè)都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤,，例如IBM,、英特爾、諾基亞,、摩托羅拉,、通用汽車……而且往往戰(zhàn)略發(fā)生錯(cuò)誤之后，企業(yè)不能及時(shí)察覺,，等發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)喪失戰(zhàn)略機(jī)遇,。但華為卻做到了及時(shí)糾錯(cuò)，并控制住風(fēng)險(xiǎn),，渡過(guò)了危機(jī),。其中的原因，除了華為人的拼命和苦干之外,，還有一個(gè)重要的原因,，就是華為的企業(yè)文化。

華為企業(yè)文化的核心是自我批判,。任正非曾說(shuō)：“自我批判是拯救公司最重要的行為,。從‘燒不死的鳥是鳳凰’，‘從泥坑里爬出的是圣人’……正是這種自我糾正的行動(dòng),，使公司這些年健康成長(zhǎng),。”

華為前高級(jí)副總裁洪天峰說(shuō)：“（自我批判）這個(gè)‘判’字，右邊是一個(gè)刀字旁,，如果是自我批評(píng)的‘評(píng)’字,，左邊是一個(gè)言字旁，評(píng)是嘴巴說(shuō)說(shuō)而已,；判是要?jiǎng)诱娓竦?，所以華為做很多事情是動(dòng)真格的?！?/p>

在華為,，自我批判起來(lái)，任正非對(duì)自己比對(duì)別人更狠,、更徹底,。2018年，一份來(lái)自華為的公司文件,，“對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不善領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人的問(wèn)責(zé)通報(bào)”在網(wǎng)上刷屏,。通報(bào)顯示，因“部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為”,，華為公司對(duì)主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作出問(wèn)責(zé),。任正非首當(dāng)其沖，被罰款100萬(wàn),，并被通報(bào)批評(píng)。

對(duì)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),，100萬(wàn)或許并不是多么大的金額,，但難的地方在于，有多少企業(yè)家具備在公司員工面前承認(rèn)錯(cuò)誤,、自我懲罰的決心和魄力,？或許大多數(shù)人，連面子關(guān)都會(huì)過(guò)不去,。

堅(jiān)持自我批判的文化,，長(zhǎng)期伴隨著華為的成長(zhǎng)。2000年時(shí),，華為舉行過(guò)一個(gè)特別頒獎(jiǎng)會(huì),，數(shù)百名研發(fā)人員被提名到領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)。他們收到的“獎(jiǎng)品”是華為多年來(lái)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,，因?yàn)閱T工不認(rèn)真,、測(cè)試不合格等原因造成的報(bào)廢品；還有一些是因?yàn)槿藶橐蛩卦斐傻某杀疚募?/p>

2012年,，華為公司銷售收入還差2億多沒(méi)有完成任務(wù),，在2013年召開的上年度總結(jié)會(huì)議上，包括徐文偉、余承東,、萬(wàn)飚等在內(nèi)的BG業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),，不僅沒(méi)有任何獎(jiǎng)金，還被公司頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”,。

華為高級(jí)管理顧問(wèn),、中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波曾在《讓人震撼的華為自我批判絞肉機(jī)！》中寫到：自我批判是華為由小到大以致超越對(duì)手的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力之一,，這也是探求華為的內(nèi)在成長(zhǎng)邏輯的三個(gè)關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)之一……只要一個(gè)組織持續(xù)地保持開放且保持自我批判精神和能力,，任何自身所不具備的精神、思想,、思維和基因,，都能夠在較短的時(shí)間以較小的代價(jià)移植并內(nèi)化到組織內(nèi)部。

在任正非看來(lái)：摩爾定律的核心就是自我批判,，要通過(guò)自我批判,、自我迭代，在思想文化上升華,，去踐行人生的摩爾定律,。他說(shuō)：“敢于改正缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的人青春永存?！?/p>

5

華為最成功的是管理

2000年前后任正非的幾次戰(zhàn)略誤判一度給華為的發(fā)展帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn),。但神奇的地方在于，從2004年之后,，華為幾乎再?zèng)]有發(fā)生重大的戰(zhàn)略誤判,，不論是在3G,、4G、乃至現(xiàn)在的5G，華為都牢牢地掌握著市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),。其中的原因是什么,？

長(zhǎng)期跟蹤和研究華為的吳春波老師說(shuō)：我覺得華為最成功的,，是華為的管理,。而華為的管理是不折不扣地向西方大公司學(xué)習(xí)的結(jié)果。

1997年,，對(duì)管理華為深感無(wú)力的任正非決定到美國(guó)取經(jīng),。在近距離地考察了休斯、朗訊,、惠普和IBM之后,，任正非被IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理模式深深打動(dòng)。他決心虔誠(chéng)地拜IBM為師,，不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為身上,。

由于華為是IBM在中國(guó)大陸的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，深諳中國(guó)人還價(jià)“攔腰砍”規(guī)則的IBM提出了一個(gè)方案：70位顧問(wèn)按級(jí)別分為3類，每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元,、500美元和680美元,，為期5年。也就是說(shuō),，要完成這次管理變革,，華為要投入20億元人民幣。

一個(gè)咨詢項(xiàng)目,，竟然要價(jià)相當(dāng)于當(dāng)時(shí)華為一年多的利潤(rùn),。但任正非卻沒(méi)有還價(jià)，直接拍板決定上馬,。任正非不還價(jià)的態(tài)度,，讓IBM方面肅然起敬。據(jù)說(shuō)時(shí)任IBM董事長(zhǎng)的郭士納得知消息后,，對(duì)其秘書說(shuō)了三個(gè)字：好好教,。

1998年8月29日，50多位IBM顧問(wèn)進(jìn)駐華為,，而華為也抽調(diào)了300多名業(yè)務(wù)骨干配合顧問(wèn)們的工作,。任正非召開動(dòng)員大會(huì)，宣布華為要在3-5年,，集中上馬IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）,、ISC（集成供應(yīng)鏈）等8個(gè)管理變革項(xiàng)目，他拍著桌子強(qiáng)調(diào)說(shuō)：誰(shuí)要是抵觸變革,，就得離開華為,！

但沒(méi)人喜歡被顧問(wèn)指指點(diǎn)點(diǎn)，很多高管覺得這些顧問(wèn)只會(huì)紙上談兵,，而由于考核和工作量的增加，基層也牢騷滿腹,。在IBM顧問(wèn)培訓(xùn)的初期階段,，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經(jīng)常遲到早退……更多的人是質(zhì)疑和擔(dān)心IBM的藥方不適合華為,。

1999年11月16日,，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非說(shuō)：“我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本,、華為版本的幻想,。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化,，再固化,。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn),?！?/p>

而在接下來(lái)的IT變革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上，任正非再度嚴(yán)肅地指出：“37碼就37碼,，腳大了就把腳砍掉一些也得穿,，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人,，種地去,，靠邊站?！薄巴菩辛鞒痰膽B(tài)度要堅(jiān)決：不適應(yīng)的人下崗,，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí),，搞不起來(lái)我就要拿你們開刀,，這是毫不含糊的！”

歷時(shí)5年痛苦的“削足適履”,，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中,，并徹底改變了華為人的做事方法。另一項(xiàng)重大的ISC（集成供應(yīng)鏈）變革,，也讓華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯提升,。

2003年12月，IBM顧問(wèn)給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：華為訂單及時(shí)交貨率已達(dá)到65％,，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年,，訂單的履行周期也縮短到17天。而此前,，這幾項(xiàng)數(shù)字分別是30%,，3.6次/年，20-25天,。

根據(jù)IBM顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn),，盡管華為這些數(shù)據(jù)與世界級(jí)企業(yè)相比，還有一定差距,，但按照這個(gè)速度,，華為將提前抵達(dá)跨國(guó)公司的門檻。

2004年至2007年,，任正非再度斥資20億元師從IBM,，先后進(jìn)行了EMT（企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革……

前后十年時(shí)間,，投入40億,，通過(guò)虛心學(xué)習(xí)和苦練,，華為終于修成正果。2008年,，在歡送IBM顧問(wèn)的晚宴上,，華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總流著淚說(shuō)：“盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目,，但對(duì)華為而言,，卻意味著脫胎換骨?！?/p>

任正非說(shuō)：“西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來(lái),，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無(wú)數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，是人類智慧的結(jié)晶,，是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過(guò)來(lái),?！?/p>

在華為，產(chǎn)品研發(fā)體系,、人力資源體系,、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)體系,、銷售體系,、供應(yīng)鏈體系等等都是由西方的咨詢公司幫助設(shè)計(jì)的。華為向西方企業(yè)學(xué)習(xí),，也發(fā)展成了最令西方企業(yè)忌憚的中國(guó)公司,。

憑借先進(jìn)科學(xué)的管理體系，華為一路向前,，步伐也愈來(lái)愈穩(wěn)健,。2009年，華為以218億美元的營(yíng)收,，首次進(jìn)入世界500強(qiáng),。2017年，華為以785.1億美元營(yíng)業(yè)收入首次進(jìn)入百?gòu)?qiáng),，排名第83位，在凈資產(chǎn)收益率（ROE）榜上,，華為在中國(guó)公司中排名第一,。2018年，華為排名再創(chuàng)新高,，其以893億美元營(yíng)收,，排名世界500強(qiáng)第72位,。

如今華為在150多個(gè)國(guó)家擁有500多個(gè)客戶，超過(guò)20億人每天使用華為的通信設(shè)備,，也就是說(shuō),，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲,，華為也有過(guò)半的市場(chǎng)占有率,。無(wú)獨(dú)有偶，在全球即將開跑的5G競(jìng)賽中,，華為也被視作目前唯一真正的5G供應(yīng)商,。華為，中華有為,，祝愿華為的未來(lái)更有作為,。