1,、非操作類崗位的績(jī)效設(shè)定誤區(qū)

操作類崗位的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定相對(duì)容易，計(jì)件,、計(jì)時(shí)基本上可以解決大部分問題了,。但是類似管理人員、研發(fā)人員等不是那么容易量化,，或者這個(gè)崗位的工作不是一個(gè)人可以完成的時(shí)候,，績(jī)效管理就會(huì)變得復(fù)雜起來。

前段時(shí)間面試過一名績(jī)效經(jīng)理,，我請(qǐng)他談了談人力資源總監(jiān)的績(jī)效指標(biāo)該如何設(shè)定,，他提了幾個(gè)指標(biāo)：年度招聘任務(wù)達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率,、年度制度文件輸出個(gè)數(shù)等,。

實(shí)事求是的講，這名應(yīng)聘者的回答代表了大多數(shù)企業(yè)的做法,，就是把管理人員的績(jī)效與操作類崗位績(jī)效混為一談了,。其遵循的邏輯其實(shí)都是計(jì)件工資。

當(dāng)然,，這么做是有問題的,。

2、非操作類崗位應(yīng)如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)

首先,，我們應(yīng)當(dāng)理解與操作類崗位與非操作類崗位人員的角色定位差異,。

操作類崗位的工作職責(zé)，主要是與打交道,，目標(biāo),、標(biāo)準(zhǔn)、流程都是清晰明確的,，基本不存在變數(shù),，不需要思考組織、協(xié)同問題,。

而非操作類崗位則不然,，主要是與人打交道，越是更高層次,，越需要考慮更多的目標(biāo)問題,、策略問題,、方法問題和組織協(xié)調(diào)問題。與之相對(duì),，對(duì)于操作性實(shí)現(xiàn)則不再那么的重要,。對(duì)于一個(gè)人力總監(jiān)而言，需要考慮的不是去招聘多少人,，而是應(yīng)該招聘多少人,，招聘什么樣的人，從哪里招聘以及如何吸引,、留住,、用好及培養(yǎng)人才。

對(duì)于非操作崗人員,，需要從承接戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩方面考慮,。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往反應(yīng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，包括財(cái)務(wù)維度如收入,、利潤(rùn),、周轉(zhuǎn)等，需要注意的是經(jīng)營(yíng)結(jié)果不僅僅有財(cái)務(wù)維度,，從平衡記分卡邏輯看,，還要包括客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度,。這些維度,，往往可以轉(zhuǎn)化為定量或定性的KPI指標(biāo)。

與一般認(rèn)知不同,，大多人將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略目標(biāo)的落地工具,，我在實(shí)踐中，更愿意將其視為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地工具,。因?yàn)檎嬲膽?zhàn)略目標(biāo),，是對(duì)未來中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目的的部署落地，真正的長(zhǎng)期戰(zhàn)略往往很難體現(xiàn)為當(dāng)下的財(cái)務(wù)結(jié)果,、客戶結(jié)果,、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)結(jié)果。但是這一類戰(zhàn)略舉措又的確是企業(yè)需要重點(diǎn)考慮并切實(shí)落地的,，運(yùn)用傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)又是很難有效衡量的,，借用OKR的方法可能相對(duì)可行。

總結(jié)一下,，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)用KPI,，戰(zhàn)略指標(biāo)用OKR,，但體現(xiàn)在績(jī)效記分卡中,，都是具體的績(jī)效指標(biāo),，都有各自的權(quán)重。

3,、KPI指標(biāo)設(shè)置方法

彭劍鋒認(rèn)為“KPI是事先確定和認(rèn)可的,、可量化的、能夠反映目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的一種重要的考核指標(biāo)體系,?！边@里面我有一點(diǎn)不同認(rèn)識(shí)，可量化換成可衡量可能更為妥當(dāng),。

KPI不排除有一些定性指標(biāo),，比如員工敬業(yè)度類，企業(yè)文化符合度指標(biāo),，有的時(shí)候是通過排名的方法,，標(biāo)桿比較法來定性評(píng)價(jià)，但這種定性評(píng)價(jià)是不好太量化的,，但不影響可衡量性,，不影響作為KPI指標(biāo)使用。

KPI指標(biāo)的設(shè)置,，首先要自上而下,，從公司層面向下分解，即公司級(jí)指標(biāo),、部門級(jí)指標(biāo)與崗位級(jí),，一個(gè)總經(jīng)理承擔(dān)的指標(biāo)，可能需要某個(gè)副總直接承接,，也可能是有兩個(gè)或多個(gè)副總分別用不同的指標(biāo)從多維度承接,。

其次，要從崗位職責(zé),、流程職責(zé)和上下游內(nèi)外部客戶要求角度進(jìn)行設(shè)置,，按照二八原則，用少量指標(biāo)涵蓋大多數(shù)職責(zé),，尤其是涵蓋重點(diǎn)職責(zé),、當(dāng)前階段需要重點(diǎn)解決的工作目標(biāo)。

目標(biāo)值層面,，需要注意的從上而下的層層分解,，最忌諱層層加碼。這種層層加碼會(huì)導(dǎo)致公司的目標(biāo)導(dǎo)向作用變形,，資源的錯(cuò)誤配置與績(jī)效管理嚴(yán)肅性,、有效性的喪失。

4、OKR指標(biāo)的設(shè)置方法

OKR是“Objectives and Key Results”的簡(jiǎn)稱,，O就是objective,，即目標(biāo)，KR就是key result即關(guān)鍵成果,。一般認(rèn)為,，OKR不是時(shí)候考核指標(biāo)，而是“用于衡量員工是否稱職以及員工如何圍繞目標(biāo)方向做改進(jìn),?！?/p>

我認(rèn)為這種理解是有問題的，衡量員工是否稱職本身就是在評(píng)價(jià),、考核員工,。

需要注意的是，績(jī)效評(píng)價(jià),，并非一定需要事前設(shè)置指標(biāo),、目標(biāo)值，并非一定要自下而上的下達(dá)目標(biāo),。這種思維慣性事實(shí)上制約了績(jī)效管理與管理實(shí)際的結(jié)合,。

OKR指標(biāo)可以來自于兩個(gè)方面，一個(gè)是基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃與管理期望,，設(shè)置目標(biāo)與關(guān)鍵成果,；第二類，則是由員工自下而上提出目標(biāo)與關(guān)鍵成果,，上級(jí)予以確認(rèn),，至少是不反對(duì)即可。

那么在評(píng)價(jià)的時(shí)候,，一方面自上而下的要求,，是員工必須要承擔(dān)的；自下而上的努力,，做到了作為成績(jī),，沒做到不受責(zé)罰即可。無論是自上而下,，還是自下而上,，所有的成果都作為員工的工作成果。然后我們?cè)谟趩T工應(yīng)該做到多少成果與比較,，既可以有效的衡量,。

畢竟，在這個(gè)變化越來越快的時(shí)代,，事前規(guī)劃所有事情很困難,，事后評(píng)價(jià)成果價(jià)值則相對(duì)容易的多,。事后諸葛亮名聲雖然不好聽，但作為績(jī)效管理工具,，則可以大大降低客觀評(píng)價(jià)的難度與風(fēng)險(xiǎn),。