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本文較長,，沒有廢話,，都是干貨。 績效管理已經(jīng)從技術(shù)性問題上升到了企業(yè)戰(zhàn)略難題,。 在高薪酬政策和人才持股的背景下,，績效管理已經(jīng)成為人才管理的“牛鼻子”問題。為什么這么說呢,？因?yàn)椋河每冃Э己藖頉Q定人才們的報(bào)償方案更為靠譜,，用績效考核結(jié)果來決定人才們的培養(yǎng)方案更為有效。人才管理的基本邏輯應(yīng)該是：提升人才們工作意愿與能力（“培養(yǎng)”）,，從而使人才們的業(yè)績得以增長（“績效”）,，最終促使人才們獲得更大的工作回報(bào)（“激勵(lì)”）。然而,，用什么方法來考核人才們的工作績效呢,？這是一個(gè)很大的問題。 KPI、OKR,、3S和BSC是目前最主流的四大績效考核工具,。下面，我們逐一來看看這四大績效考核工具的優(yōu)缺點(diǎn),，以啟示大家做出理性的選擇,。 （一）KPI理論和方法的優(yōu)缺點(diǎn) 眾所周知，KPI 是“關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）”三個(gè)英文單詞首字母的組合,。它是通過指標(biāo)的設(shè)置,、整合和控制，把組織對員工績效的評估,，簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核,，從而促使員工的績效行為與企業(yè)要求的行為相吻合，而不至于出現(xiàn)重大偏差,，進(jìn)而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。在一定程度上，KPI 也可說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合,。組織在制定KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),，通常要求所制定的關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART 原則：具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）,、可達(dá)性（Attainable）,、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)效性（Time-bound）,。 KPI 是迄今為止所有績效管理理論和方法體系中普及率最高的一個(gè)概念,。絕大多數(shù)人在談及績效管理時(shí)，首先想到的就是 KPI,；甚至在不少人的意識里,，KPI 就是績效管理的代名詞。之所以如此,，是因?yàn)樵谄渌冃Ч芾砝碚摵头椒▎柺乐?，世界上用于考核員工績效的思想和方法只有 KPI。 追溯企業(yè)管理發(fā)展的歷史,，我們可以清晰地想見到這樣的情景：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的整體業(yè)績目標(biāo),，需要將目標(biāo)分解到組織中的各個(gè)部門、層級和崗位,，并在分解目標(biāo)時(shí),，充分考慮到影響業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的若干關(guān)鍵性工作；企業(yè)相信只有對所有部門,、層級和崗位的人員進(jìn)行目標(biāo)和關(guān)鍵工作完成情況的考核，并將考核結(jié)果與相關(guān)人員的利益進(jìn)行掛鉤，才能最大化地確保企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),；企業(yè)界在理論家們的引導(dǎo)下,，逐步達(dá)成了一種共識，就是將這種分解目標(biāo)并考核和獎(jiǎng)罰員工的方法叫做KPI,。 然而,，盡管 KPI 的理論和方法已經(jīng)問世了一百多年（據(jù)說，它發(fā)端于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Vilfredo Pareto 先生于 1906 年提出的 20/80 法則）,，但迄今為止人們只是在整體框架和基本思想方面達(dá)成了大體一致的意見,。這是因?yàn)椋粌H每一位理論家對 KPI 概念和方法的闡述不盡相同,，而且每一家企業(yè)所采取的在KPI 名義下管理員工績效的理念和方法也有很大不同,。 實(shí)踐中的共同點(diǎn) 各企業(yè)所采取的KPI 績效管理思想和方法，其共同之處大致可以歸納為以下五點(diǎn)： 1 采取的是“子目標(biāo)之和大于總目標(biāo)”的目標(biāo)分解原則,，將企業(yè)整體的經(jīng)營和管理目標(biāo)分解成為適用于各部門,、層級和崗位的細(xì)分考核指標(biāo)和目標(biāo)。在設(shè)置目標(biāo)時(shí),，名義上都遵循的是 SMART 原則,。 2 為各考核項(xiàng)和細(xì)分指標(biāo)分別設(shè)置一定的權(quán)重。在設(shè)置權(quán)重時(shí),，遵循的基本原則是：各考核項(xiàng)的整體權(quán)重相加為 1,，各細(xì)分考核指標(biāo)的權(quán)重相加等于考核項(xiàng)的權(quán)重。 3 采取一定的評估方法對每一考核指標(biāo)進(jìn)行評分,。評分時(shí),，一般采取的是百分制，對于特別重要的細(xì)分指標(biāo),，通常會(huì)給予一定程度的加分,。 4 規(guī)定針對不同崗位人員的績效考核周期。到了期末,，由考核者按照特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)或以約定俗成的方式,，對被考核者的當(dāng)期績效進(jìn)行打分。有的企業(yè)會(huì)在這一環(huán)節(jié)采取比較復(fù)雜和正式的考核打分方式,，有的企業(yè)采取的則是比較簡單和隨意的考核打分方式,。 5 將績效考核的得分情況與被考核者的一定比例的薪酬/績效獎(jiǎng)金掛鉤，有的企業(yè)還會(huì)依據(jù)績效考核結(jié)果決定員工工資的漲跌和職務(wù)的升降,。 優(yōu)缺點(diǎn)分析 KPI 作為一種被廣泛的企業(yè)普遍采用的歷史悠久的績效管理方式,，它毫無疑問有其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)，否則便不可能有那么多的理論家推崇它,，以及有那么多的企業(yè)和管理者采用它,。但是,， 隨著企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營與管理環(huán)境的變化，在現(xiàn)今企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境及其發(fā)展變化的大趨勢下,， 基于KPI 的績效管理思想和方法,，已經(jīng)不能很好地達(dá)成企業(yè)對員工實(shí)施績效管理的初衷了。換言之,，現(xiàn)在看來,，KPI 理論和方法體系，既有其優(yōu)點(diǎn),，也有其缺點(diǎn),。以下是我們對其主要優(yōu)缺點(diǎn)的概述。 1,、優(yōu)點(diǎn) 將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的若干關(guān)鍵性工作,，分解為各部門、層級和崗位的目標(biāo)和任務(wù),，并加以考核,，這一點(diǎn)無疑是正確的。 在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí),，通過權(quán)重分配的方式,，標(biāo)明各指標(biāo)的重要性，不僅可以充分體現(xiàn)組織或上級對工作重要性的判斷,，而且也有助于提醒被考核對象對組織所關(guān)切的重要指標(biāo)的關(guān)注,。 將考核結(jié)果同被考核者的薪酬/獎(jiǎng)金乃至職務(wù)升降等切身利益掛鉤，這一考核思想本身具有某種程度的基于人性的考慮,。因?yàn)?，通過這一制度性安排，可以促使員工們積極地為了爭取個(gè)人利益或避免個(gè)人利益受損,，從而最大化地滿足組織對他們的要求,， 進(jìn)而可以最大化地確保企業(yè)整體經(jīng)營與管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 通過考核,，可以一定程度地發(fā)展員工的工作意愿和能力,。因?yàn)椋辽倮碚撋现v,，在 KPI 考核之后或過程中,，組織或上級可以通過面談、輔導(dǎo),、培訓(xùn)和加強(qiáng)管理等方式,，讓員工改善工作意愿和提升工作能力，從而使員工能夠創(chuàng)造出更佳的工作績效,。 2,、缺點(diǎn) 沒有就如何設(shè)置考核指標(biāo)給出統(tǒng)一的原則,、方式或劃分清晰的邊界，以至于各企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)可以隨心所欲地把一些相關(guān)不相關(guān),、可考可不考的內(nèi)容都納入到了考核體系中,。這樣做既導(dǎo)致了指標(biāo)間的相互包容,、邏輯矛盾,，又分散了關(guān)鍵核心指標(biāo)的考核權(quán)重，同時(shí)還導(dǎo)致了員工們對績效考核抱以博弈,、抵觸或無所謂的態(tài)度,。 沒有就如何設(shè)置考核目標(biāo)給出統(tǒng)一的原則，以至于各企業(yè)在設(shè)計(jì)考核目標(biāo)時(shí)隨意性很大,，尤其是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于遵循“進(jìn)取性”的目標(biāo)設(shè)置原則,。這樣一來，當(dāng)目標(biāo)“總是”不能達(dá)成時(shí),，反而使員工們對績效考核習(xí)慣性地抱以博弈,、抵觸或無所謂的態(tài)度。 “采取分布式權(quán)重設(shè)置”,，使得各企業(yè)在設(shè)置各考核指標(biāo)的權(quán)重時(shí),，往往為了“照顧” 到更多的考核指標(biāo)，而不得不極不情愿地“犧牲”掉一些重要指標(biāo)的權(quán)重,。特別是,，當(dāng)企業(yè)“無邊界”地試圖將更多的“關(guān)鍵因素”納入到考核體系時(shí)，權(quán)重分布小的考核指標(biāo)往往會(huì)因?yàn)殡y于衡量而導(dǎo)致分歧和不滿,，以及因?yàn)橹匾圆蛔愣粏T工無視或輕視,。 在考核流程上和考核結(jié)果應(yīng)用上，均缺乏一致公認(rèn)的原則和標(biāo)準(zhǔn),，因而不同的企業(yè)可以這么做,，也可以那么做，隨意性很大,。 （二）OKR理論和方法的優(yōu)點(diǎn)和問題 眾所周知,，OKR 是近年來在管理理論和實(shí)踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業(yè)希望了解和采取的一種全新的績效管理思想和方法,。這是因?yàn)?，它來自于全球頂級公司的目?biāo)管理實(shí)踐，最早由英特爾公司提出,，后來被Google,、Uber、LinkedIn 采用,，再后來便得到了大量全球企業(yè)和管理專家的追捧,。人們有足夠的理由相信,，它是最佳的績效管理方法。 OKR 是 Objectives & Key Results 三個(gè)英文單詞首字母的組合：O = Objectives,，可以理解為企業(yè)目標(biāo),；KR =Key Results，可以理解為關(guān)鍵成果領(lǐng)域,；將之濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的分解與實(shí)施”,。 在應(yīng)用實(shí)踐中，OKR 被人們賦予了這樣的內(nèi)涵：讓組織中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)清晰地分析和確定本團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)周期內(nèi)的若干工作目標(biāo)（O）,，并基于各自的工作目標(biāo),，分析、設(shè)置和確定影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值（KR）,；在工作周期結(jié)束時(shí),，再對照工作成果評定和反思目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，同時(shí),，設(shè)置下一周期的工作目標(biāo)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值,，這樣做更有利于達(dá)成組織的績效目標(biāo)。 然而,，也有明智的管理理論工作者在這樣呼吁：OKR 的結(jié)果不應(yīng)與當(dāng)事人的個(gè)人薪酬等切身利益直接掛鉤,，而應(yīng)當(dāng)僅僅作為促使員工實(shí)現(xiàn)有效自我管理的工具；如果將其作為績效考核的方法體系,，則會(huì)面臨一系列問題,。 為什么看好 OKR 2018 年第四季度，有人針對近百家公司的創(chuàng)始人,、高管團(tuán)隊(duì)和 HR 部門人員進(jìn)行了一次專項(xiàng)調(diào)查,。調(diào)查問卷中的一個(gè)問題是這樣的： 你們怎么看待OKR 這種流行的績效管理工具？調(diào)研最終得到的答案大致可以歸納為以下四點(diǎn)： 傳統(tǒng) KPI 考核的效果極差,，員工大多不認(rèn)同,，因而需要導(dǎo)入一套新的有效的績效管理方法，OKR 便進(jìn)入了視野,。 OKR 源自于英特爾,、谷歌這樣的世界頂級公司的最佳目標(biāo)管理實(shí)踐，其權(quán)威性和效果不用懷疑,，只是不知道如何應(yīng)用于中國環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)型公司,。 國內(nèi)外大量的管理專家都在著書或撰文推薦 OKR，大量的培訓(xùn)公司也都在開辦 OKR 相關(guān)的課程,，可見 OKR 已經(jīng)獲得理論界的高度認(rèn)可,。因此，本企業(yè)有理由相信,，OKR 是替代 KPI 的最佳績效管理方法,。 新生代員工,，尤其是科技創(chuàng)業(yè)型公司的新生代技術(shù)性員工不喜歡“被管理”，所以 KPI 的效果很差,，而 OKR 主張的是員工實(shí)現(xiàn)有效的自我管理,，因而 OKR 應(yīng)該更適合于科技創(chuàng)業(yè)型公司。 優(yōu)點(diǎn)與問題 有研究顯示,，相比于KPI,，OKR 有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，這也是 OKR 值得推薦,，同時(shí)也是眾多的企業(yè)希望了解和導(dǎo)入 OKR 的理由,。但是,，OKR 也面臨諸多方面的應(yīng)用問題,，并不能普遍適用于所有的企業(yè)。企業(yè)在試圖導(dǎo)入 OKR 時(shí),，應(yīng)該首先把相關(guān)問題想清楚,。 1、優(yōu)點(diǎn) 通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人聚焦于所分解的工作目標(biāo),，并制定出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的數(shù)值，從而擯棄了 KPI 考核中常常出現(xiàn)的令人無所適從的考核工作者意愿,、態(tài)度,、能力等復(fù)雜無效的內(nèi)容。 強(qiáng)調(diào)了人才們在績效管理中的自主和自覺意識,，這一點(diǎn)符合新時(shí)代精神,，符合新生代員工的特點(diǎn)。如果此點(diǎn)的確有效,，企業(yè)便無需在員工管理上絞盡腦汁,，因?yàn)閱T工們會(huì)自主自覺地進(jìn)行有效的自我管理。 來自全球知名公司的經(jīng)驗(yàn)和全球?qū)W者普遍認(rèn)同的績效管理方法,，更容易獲得員工們的認(rèn)同以及管理者的自信,，這對企業(yè)推行這種績效管理方法本身是有幫助的。 2,、問題 有研究顯示,，OKR 在應(yīng)用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業(yè)不能意識到和有效地解決這些問題,，應(yīng)用 OKR 將不可能取得理想的效果,，甚至搞不好，它的應(yīng)用效果還不如傳統(tǒng) KPI,。其主要問題如下,。 雖然可能關(guān)注到了影響公司經(jīng)營結(jié)果目標(biāo)的全部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,，但在企業(yè)管理過程中， 并不是有了明確的目標(biāo),，員工們就能自動(dòng)努力地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。特別值得注意的是，OKR 鼓勵(lì)員工們設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)（鼓勵(lì)挑戰(zhàn)自己的極限）,，而如何才能實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),，這一管理標(biāo)準(zhǔn)本身并無說明。這就意味著,，訂立目標(biāo)極有可能只是“目標(biāo)”,，并不能真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)成果。 OKR 最核心的價(jià)值是鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理,。但是在現(xiàn)實(shí)中,，并不是每一家公司的任何一個(gè)部門和層級的人員都能實(shí)現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理。通常,，只有那些高度認(rèn)可公司的戰(zhàn)略,、策略和文化，擁有較高能力素質(zhì),、沒有生活的后顧之憂,、以創(chuàng)造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會(huì)具備自主自覺和有效地實(shí)施自我管理的意識,、動(dòng)力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）,。顯然，并不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工,。 標(biāo)桿公司在使用OKR 時(shí),，并不將員工的OKR 評估結(jié)果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導(dǎo)員工進(jìn)行自主自覺和有效自我管理的工具,。而大量看好 OKR 的企業(yè),，因?yàn)橐庾R到本企業(yè)的員工素質(zhì)和能力沒那么高，所以會(huì)認(rèn)為,，不將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤將不會(huì)產(chǎn)生好的管理效果,。但問題因此就產(chǎn)生了，既然要將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤,，那么就不可避免地會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的討價(jià)還價(jià)和相互博弈,；而當(dāng)這種情況出現(xiàn)后，OKR 也就失去了它的本來面目了,。 （三）3S績效考核方法的優(yōu)點(diǎn)和問題 “3S績效管理體系”是國內(nèi)一家知名管理咨詢公司提出的績效管理概念,。該概念下的績效管理理論和方法近年來在一定的范圍內(nèi)頗受企業(yè)追捧。 據(jù)《3S績效考核》一書介紹，3S績效考核是因應(yīng)新時(shí)代人力資源環(huán)境變化的績效管理方法,。該書認(rèn)為,，企業(yè)面臨的人力資源管理環(huán)境已經(jīng)較以往有極大的不同，企業(yè)為了獲取和保留優(yōu)秀員工,，不得不持續(xù)提高人才薪酬并同時(shí)授予股權(quán)來激勵(lì)人才們,。在這種背景下，如果企業(yè)不能有效地管理人才們的績效,，并基于績效考核結(jié)果來決定人才們的薪酬和股份相關(guān)利益,，那么企業(yè)的經(jīng)營與管理將會(huì)陷入被動(dòng)境地。該書認(rèn)為,，3S績效考核方法,，既充分地繼承了傳統(tǒng)KPI和OKR考核的所有優(yōu)點(diǎn)，又有效地規(guī)避了它們在實(shí)踐中暴露的所有缺點(diǎn),。 該理論的創(chuàng)建者認(rèn)為,，企業(yè)應(yīng)定期對人才們的文化行為、工作結(jié)果和工作過程進(jìn)行考核,，并倡導(dǎo)和要求每一位人才都應(yīng)自覺自愿地基于考核標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)有效的自我管理,。“3”就是指“文化”“結(jié)果”和“過程”這三個(gè)考核方向,，“S”是“得分（Score）”這個(gè)英文單詞的首字母。所以,，合在一起稱為“3S”,。 基本邏輯 關(guān)于為什么企業(yè)要從文化、結(jié)果和過程這三個(gè)方面來考核員工的績效,，《3S績效考核》一書中有如下闡述,。 假定有一家 50 人規(guī)模的小企業(yè)，其 2018 年的銷售業(yè)績?yōu)?6000 萬元,，2019年它決定實(shí)現(xiàn)1.2億元的銷售目標(biāo)?，F(xiàn)在的問題是：該公司要想在 2019年實(shí)現(xiàn) 1.2 億元的銷售目標(biāo)，其對全體員工在總體上和客觀上應(yīng)該有哪些方面的要求呢,？ 毫無疑問,，該公司要實(shí)現(xiàn) 1.2 億元的銷售目標(biāo)，客觀上要求公司里的每一位工作人員,，都能夠在各自的崗位上實(shí)現(xiàn)由總目標(biāo)分解而來的工作結(jié)果目標(biāo),，以及影響工作結(jié)果的關(guān)鍵事項(xiàng)目標(biāo)。比如,，各個(gè)區(qū)域和崗位的銷售人員要實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的銷售相關(guān)目標(biāo),，生產(chǎn)人員要實(shí)現(xiàn)與銷售目標(biāo)相適應(yīng)的生產(chǎn)目標(biāo)，研發(fā)人員要實(shí)現(xiàn)與銷售和生產(chǎn)目標(biāo)相適應(yīng)的新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，采購人員要實(shí)現(xiàn)與銷售,、生產(chǎn)和研發(fā)目標(biāo)相適應(yīng)的采購目標(biāo),，財(cái)務(wù)、人力和行政部門人員要實(shí)現(xiàn)前述各部門為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而派生出來的相應(yīng)的關(guān)鍵工作事項(xiàng)目標(biāo)……當(dāng)該公司將公司的年度總體目標(biāo)分解為各部門和各崗位人員的績效目標(biāo),，并將績效目標(biāo)分解到季度或月度時(shí),，在理論上講，它便有了確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的針對各部門和崗位人員的結(jié)果項(xiàng)績效考核目標(biāo),。 那么問題來了：假定上述目標(biāo)分解是有效的，該公司就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)其 2019年的 1.2 億元的銷售目標(biāo)嗎,？答案是不一定,。因?yàn)椋俣ㄔ摴静荒軓囊韵聝蓚€(gè)方面確保公司全體員工的行為有效,，那么上述目標(biāo)分解無論多么有效,，都不可能確保總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。 其一,，假如該公司缺少一套有效規(guī)范管理員工的文化準(zhǔn)則和規(guī)章制度，或者該公司雖然有文化準(zhǔn)則和規(guī)章制度,，但員工們并不遵守,，或者有一部分核心層人員的行為正在對公司的文化準(zhǔn)則和規(guī)章制度構(gòu)成破壞性沖擊，那么該公司便很有可能會(huì)因?yàn)橛^念和行為不一致而導(dǎo)致目標(biāo)無法完成,。 其二,，假如該公司的員工們不能確保在 2019年的全年工作過程中，有良好的應(yīng)對和解決各種隨機(jī)出現(xiàn)的工作問題的能力和行為表現(xiàn),，那么該公司也是難于確保年度總體銷售目標(biāo)完成的,。這是因?yàn)椋谌魏喂?、部門和崗位追求目標(biāo)達(dá)成的過程中,，都會(huì)隨時(shí)面臨或碰到各種各樣的問題，比如銷售部門人員在銷售過程中會(huì)碰到一系列的與客戶開發(fā),、關(guān)系維護(hù),、訂單處理、競爭應(yīng)對等相關(guān)問題,，又比如生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中會(huì)碰到人員短缺,、物料供應(yīng)、設(shè)備故障和技術(shù)障礙等問題,，當(dāng)相關(guān)工作人員不能預(yù)見到工作問題的發(fā)生,，或在問題發(fā)生后出于各種原因不能有效地解決問題時(shí),，便勢必會(huì)影響本崗位工作結(jié)果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而本崗位的結(jié)果目標(biāo)若不能實(shí)現(xiàn),，便勢必會(huì)影響公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。 反過來說，如果上述公司,，既能有效地將公司的總目標(biāo)分解到每一部門,、層級和崗位，又能最大化地確保全體員工遵守公司的文化準(zhǔn)則和規(guī)章制度,，同時(shí)還能最大化地確保每一位員工有效解決工作過程中的問題,，那么，該公司的總體目標(biāo)就能最大化地得到實(shí)現(xiàn),。如果在這種情況下,，也不能實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，那便是總目標(biāo)定得過高了,。 優(yōu)點(diǎn)和問題 經(jīng)過對已知理論,、信息和案例的分析，我們認(rèn)為,，3S績效考核理論和方法相比于傳統(tǒng)KPI績效理論和方法,，以及許多企業(yè)正嘗試推行的OKR理論和方法，似乎確有其可取的一面,，但由于這套理論和方法對應(yīng)用對象有比較嚴(yán)格的要求,，故而其似乎并不能放之四海而皆準(zhǔn)。 1,、優(yōu)點(diǎn) 綜合各方面的評價(jià)和實(shí)踐成果信息來看,，3S績效考核方法確實(shí)在一定程度上，具有其創(chuàng)立者所標(biāo)榜的以下五項(xiàng)功能,。 可以促進(jìn)溝通與協(xié)作 可以促進(jìn)合伙人的學(xué)習(xí)與成長 可以促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成 可以促進(jìn)管理的持續(xù)改善 可以促使合伙人獲得更好的工作回報(bào) 2、問題 誠如《3S績效考核》一書的作者所坦陳的那樣：“我們不得不在此說明三點(diǎn)：其一,，3S 績效管理體系不一定適用于所有實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè),；其二，3S 績效管理體系也可有條件地適用于已經(jīng)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)中的非合伙人群體,；其三,，3S 績效管理體系還可以有條件地適用于沒有實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)?！?br> 這意味著,，并不是所有的企業(yè)導(dǎo)入3S績效考核方法都能夠如愿地取得良好的效果。問題由此而出現(xiàn)：當(dāng)一種績效管理理論和方法體系只能適用于有限的企業(yè)組織時(shí),，意味著它并不具有普適性,。在這個(gè)意義上說,，企業(yè)導(dǎo)入3S績效考核方法，是有必要謹(jǐn)慎行事的,。 （四）BSC 在績效管理中的應(yīng)用問題 現(xiàn)實(shí)中只有較少的企業(yè)在使用BSC 的理論模型作為考核員工的方法,。其背景是，無論KPI 或 OKR,，它們在實(shí)踐中都碰到了應(yīng)用效果問題,，而企業(yè)又希望得到更好的績效管理理論與方法，于是在一些機(jī)構(gòu)或人士的鼓吹下,，它們希望嘗試用BSC來考核員工的績效,。 BSC 是“平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）”的英文縮寫?！捌胶庥?jì)分卡”這一概念,，是羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（D**id Norton）兩位管理專家在 1992 年發(fā)表的一篇論文中提出來的。那篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的論文的標(biāo)題是《平衡計(jì)分卡： 良好績效的測評體系》,。據(jù)說,，他們是在對當(dāng)時(shí)績效測評方面處于領(lǐng)先地位的 12 家公司進(jìn)行項(xiàng)目研究的基礎(chǔ)上，才提出“平衡計(jì)分卡”這一概念的,。1993 年,，兩位專家又在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》。此后的 1996 年,，他們再次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》,。至此，平衡計(jì)分卡的理論框架趨于完整,。 BSC 的中心內(nèi)容是：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)目標(biāo),、顧客目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)和學(xué)習(xí)成長目標(biāo),，企業(yè)組織在分解和管理自己的目標(biāo)時(shí),，應(yīng)該從這四個(gè)維度來展開，并最終應(yīng)回到這四個(gè)維度上,。 之所以被看好 部分人士和企業(yè)之所以能夠接受和認(rèn)同BSC 理論,，其原因就在于，只要一家企業(yè)在財(cái)務(wù),、顧客,、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長這四個(gè)維度上都有出色的表現(xiàn)，那么企業(yè)的業(yè)績和未來的發(fā)展便一定會(huì)不錯(cuò),。于是,，人們便想當(dāng)然地認(rèn)為，基于這四個(gè)維度來解析和分解企業(yè)的目標(biāo),，直到讓企業(yè)的目標(biāo)變成為每一位崗位工作人員在相同的四個(gè)維度上的績效目標(biāo),，并以此來管理員工的績效,，那么便會(huì)是好的績效管理方案。 理論上講,，BSC 以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,，通過上述四個(gè)維度來實(shí)施策略管理，可以全方位反映出企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù),、長期目標(biāo)和短期目標(biāo),、外部和內(nèi)部、結(jié)果性和動(dòng)因性,、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個(gè)方面的平衡,。與傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的評價(jià)體系相比較，實(shí)施 BSC的優(yōu)點(diǎn)顯而易見,。主要包括以下方面： 可以規(guī)避財(cái)務(wù)評估方法的短期行為,； 可以使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo),； 可以將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級的績效指標(biāo)和行動(dòng),； 有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解與溝通； 有利于員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力培養(yǎng),； 有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展,，提高組織整體管理水平。 應(yīng)用中的問題 然而,，我們的研究與觀察發(fā)現(xiàn),，BSC 在應(yīng)用于員工績效考核時(shí)，不可避免地存在以下三個(gè)難以突破的問題,。 1,、指標(biāo)體系的建立非常困難 首先，實(shí)施 BSC 對企業(yè)和員工的要求都非常高,。至少有三點(diǎn)：一是企業(yè)要有明確的組織戰(zhàn)略,，二是高層管理者要具備極強(qiáng)的分解并溝通戰(zhàn)略的意愿與能力，三是各層級管理者要具備極強(qiáng)的指標(biāo)創(chuàng)新的意愿與能力,?？梢哉f，管理基礎(chǔ)并不好 (比如戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰)的企業(yè)根本就不可能直接引入BSC,。 其次，BSC 對傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的突破在于,，它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo),，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。然而,，這又帶來了另外的問題：如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,？如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),？以及如何評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)？ 最后,，BSC 對戰(zhàn)略的貫徹是基于各個(gè)指標(biāo)間明確,、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿 BSC的因果關(guān)系鏈條很難做到真實(shí),、可靠,，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為，“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系,，可能需要很長的時(shí)間,，可能要幾個(gè)月或者幾年?！?而且,，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性,， 從而需要重新修訂,。 2、無法解決指標(biāo)數(shù)量過多以及權(quán)重分配問題 根據(jù) BSC 理論創(chuàng)立者的觀點(diǎn),，合適的指標(biāo)數(shù)目是 20-25 個(gè)（其中財(cái)務(wù)角度 5 個(gè),，客戶角度5 個(gè)，內(nèi)部運(yùn)營角度 5-10 個(gè),，學(xué)習(xí)與成長角度 5 個(gè)）,。但是，如果指標(biāo)之間不是呈現(xiàn)完全正相關(guān)的關(guān)系,，我們在評價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候,，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評價(jià)的依據(jù)？如果舍棄部分指標(biāo)的話,，是不是會(huì)導(dǎo)致績效評價(jià)不完整,？這些都是在應(yīng)用 BSC 時(shí)要考慮的問題。 此外,，BSC 要求不但要在四個(gè)維度之間分配權(quán)重,，而且要在同一維度的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同維度及同一維度的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,，將可能會(huì)導(dǎo)致完全不同的考核結(jié)果,。而且，BSC 也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略來確定指標(biāo)權(quán)重的方法,，故而權(quán)重的設(shè)置并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，這就不可避免地使得權(quán)重的分配帶有濃厚的主觀色彩。 3,、實(shí)施成本太高 BSC 要求企業(yè)從財(cái)務(wù),、顧客,、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo),。除對戰(zhàn)略的深刻理解外，企業(yè)還需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門和崗位,，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo),。即便能夠最終落地，其指標(biāo)可能會(huì)多達(dá) 15～ 20 個(gè),，這將導(dǎo)致在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),，負(fù)擔(dān)很重。此外,，BSC 的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過程,。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一份典型的 BSC 計(jì)劃需要 3-6 個(gè)月去執(zhí)行,，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),，使其規(guī)范化。因而,，總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間,。 綜合以上分析，我們的觀點(diǎn)是,，用 BSC 的理論和方法來考核一家公司或事業(yè)部管理高層的績效,，或許是合理有效的；但如果試圖把它應(yīng)用在所有的部門,、層級和崗位上,，將會(huì)十分牽強(qiáng)， 甚至于會(huì)把單純的人心搞得復(fù)雜起來,。一個(gè)不無極端的例子是：一位快遞公司的送貨員,，他的工作任務(wù)是及時(shí)準(zhǔn)確地將包裹送到客戶手中，而你卻要考核他的財(cái)務(wù)指標(biāo),、顧客指標(biāo),、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)以及個(gè)人學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，其結(jié)果很可能是,，他本來十分單純,，你卻讓他的思想復(fù)雜而又混亂了起來，這是不是有助于他更及時(shí)有效地向客戶運(yùn)送包裹呢,？,！答案是顯而易見的。 |
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