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習(xí)酒·品味1988：華為30年,，奮斗者天助 文 | 王宇航 華為是中國40年企業(yè)史上最成功的民營企業(yè)．它的發(fā)展過往,，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影,，是奮斗者天助的典型,。 華為經(jīng)過30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級的通訊信息公司,。2017年,，華為銷售收入6036億元，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍,，是國內(nèi)最強(qiáng)對手中興的5倍,，是曾經(jīng)學(xué)習(xí)對象小米的6倍。 在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時(shí)代里,，多少過往的風(fēng)云企業(yè)與人物被雨打風(fēng)吹去,，而華為與任正非歷久彌新，始終是國內(nèi)市場的一組標(biāo)桿,。 追尋華為成功30余年的奧秘,，我們需要去過程中一探究竟。  1 創(chuàng)業(yè)求生 1987年,，被國企南油集團(tuán)除名的任正非與5個(gè)員工拿著最后的2.1萬元,，在深圳一個(gè)簡陋的居民樓里，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司,，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理商,。這一年，任正非43歲,。 在賣設(shè)備的過程中,，他看到整個(gè)國內(nèi)市場被跨國公司所把持。這觸動了他軍人出身的使命感,，同時(shí)也認(rèn)識到國內(nèi)交換機(jī)研發(fā)空白下的巨大機(jī)會,。 1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓,，開始研制程控交換機(jī),。 當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房,，又是廚房和臥室,。十幾張床挨著墻邊排開,，床不夠，用泡沫板上加床墊代替,。 為了激勵(lì)員工,，任正非站在五樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展,，如果研發(fā)失敗了,，我只有從樓上跳下去?！?/p> 任正非的生死一賭,，贏了。3個(gè)月后,，首批3臺BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨,。當(dāng)時(shí)華為賬上已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨,，直接就是破產(chǎn),。幸運(yùn)的是，這三臺交換機(jī)很快回款,，讓華為得以正常運(yùn)營,。 1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場,，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元,，利潤過千萬元，而當(dāng)時(shí)華為的員工,，還只有100人而已,。 華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè),。 當(dāng)時(shí)面對一線城市市場,，初生的華為根本不是愛立信、朗訊等大公司的對手,。電信等大客戶參觀了華為簡陋的廠房和設(shè)備之后,，幾乎沒有人愿意下訂單。 面對困境,，任正非選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，以服務(wù)為賣點(diǎn),，步步為營,，最后占領(lǐng)城市。 1995年,，華為銷售額達(dá)15億元,，其中絕大部分來自中國農(nóng)村市場,。   2 轉(zhuǎn)型時(shí)刻 在國內(nèi)通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟后，任正非就發(fā)出“10年之后,，世界通信行業(yè)三分天下,，華為將占一分”的愿景，華為開始展望國際市場,。 1996年,，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開始向國外遷徙,、覓食,。這群斗志昂揚(yáng)的華為人出國后發(fā)現(xiàn)，自己公司與國際大公司之間的差距太大,，特別是交貨時(shí)間和研發(fā)周期都比對手時(shí)間長,。 為何同樣的產(chǎn)品，華為與競爭對手差這么多,？任正非反復(fù)追問原因發(fā)現(xiàn),，是管理的差距。 華為創(chuàng)業(yè)初期為了活下去,，任正非堅(jiān)持“大權(quán)獨(dú)攬,，小權(quán)分散”，在研發(fā),、干部任用,、薪酬分配等方面充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性,，也帶來了很大的隨意和混亂,；華為內(nèi)部流行的是誰拿下山頭，誰升官發(fā)財(cái),，個(gè)人英雄主義已經(jīng)深入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的做事意識,，這套方法在國內(nèi)搶市場的時(shí)候還比較有效，但放在國際上就完全行不通,。 任正非弄明白了問題也覺得棘手,，經(jīng)過第一個(gè)十年發(fā)展，華為當(dāng)年的50人的團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)膨脹到6000人,，再也不是那個(gè)他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊(duì)伍,。 強(qiáng)大的管理慣性已經(jīng)不是開除幾個(gè)人就能解決的。 “企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力,，擴(kuò)大規(guī)模,，不能有效管理，又面臨死亡,，只有加強(qiáng)管理與服務(wù),，在這條不歸路上,，才有生存的基礎(chǔ)?！?/p> 華為的管理變革迫在眉睫,。 3 40億拜師 1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司,、IBM,、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費(fèi),，用5年的時(shí)間,，請IBM這個(gè)大師幫助華為轉(zhuǎn)型。 任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準(zhǔn)備,，但事實(shí)證明,，即使預(yù)期準(zhǔn)備再充分，對人的固有思維模式進(jìn)行改造,，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象,。 雪上加霜的是，2000-2003年為席卷全球IT市場的寒冬不期而至,，由于全球通信市場飽和,，華為遭受了創(chuàng)建以來首次的負(fù)增長、零增長,，能否將這次史無前例的管理變革進(jìn)行下去,，對任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志,，以及幾萬名華為員工的集體意志和集體信仰,，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。  “從1999年到2007年,，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷,。”回憶起那段歲月,，任正非的字里行間中仍能感受到一股壓抑,。 歷時(shí)五年，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí),，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅(jiān)持了下來,，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法―,。 1998年12月,，IBM顧問在對華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過一次詳細(xì)的摸底調(diào)查,，那時(shí)候華為的訂單及時(shí)交貨率為30%,，而世界級企業(yè)平均為90%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年,，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年,；華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業(yè)平均為10天左右…… 2003年12月,，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時(shí)交貨率已達(dá)到65%,，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天,。 盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距,，但華為通過5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國際對手扳手腕的基本前提,。 2004-2007年,，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（Executive Management Team,，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）,、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革，歷時(shí)10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練,，華為終于修成正果,，一個(gè)令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。 美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示,，2009年華為以218億美元的營收,，昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，排名第397位……2010年至2017年,，華為在世界500強(qiáng)中排名次序分別為：351位,、315位、296位,、285位,、228位、129位,、83位,、72位。 谷歌董事長埃瑞克·施密特說：“華為正在改變世界,，任正非是一位偉大的魔術(shù)師,。” 習(xí)酒點(diǎn)評： 任正非充滿激情,，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景,，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現(xiàn)公司愿景的過程中,，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整,。 他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會偏離公司的目標(biāo)和價(jià)值觀,。這種領(lǐng)導(dǎo)能力既是源自他積極主動的態(tài)度,，也是因?yàn)樗偸顷P(guān)注未來，而非停留在過去,。 責(zé)任編輯：萬露 |
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