任何一家公司或組織,，成功或失敗的根本原因,，最后都要?dú)w功于團(tuán)隊(duì)。對(duì)沒有背景,、沒有特殊技術(shù)的公司來說,，尤其如此。

　　公司管理最核心的就是管人,，管理的核心是怎么選人、用人,、留人,，怎么防止“大企業(yè)病”，保證信息通暢,，減少部門扯皮,。

　　本文摘編自《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營(yíng)模式》，在這篇文章里，劉強(qiáng)東講述了京東在人才選擇上的標(biāo)準(zhǔn),，如何打造屬于自己的精英團(tuán)隊(duì),，以及如何用價(jià)值觀凝聚團(tuán)隊(duì)。

　　這四類員工,，必須盡快清除掉

　　1,、能力很強(qiáng)、但價(jià)值觀不“正”的人

　　人的價(jià)值觀永遠(yuǎn)是第一位的,，價(jià)值觀匹配才能考慮他能力的問題,。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng)，價(jià)值觀卻與京東不符,，這樣的人是“鐵銹”,，必須馬上清除掉。他的危害性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)價(jià)值觀和京東相符但能力欠缺的人,。

　　我們通過能力/業(yè)績(jī)和價(jià)值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn),，將所有員工分為五類：金子、鋼,、鐵,、廢鐵和鐵銹。

　　價(jià)值觀很好,，業(yè)績(jī)也很好的人是金子,；

　　大部分員工都是能力、業(yè)績(jī)不錯(cuò),，價(jià)值觀也不錯(cuò),，屬于鋼；

　　價(jià)值觀不錯(cuò),，但是能力稍差的,，是鐵；

　　能力不行,，價(jià)值觀也不行的,，是廢鐵；

　　能力很強(qiáng),，但價(jià)值觀不過關(guān)的,，是鐵銹，這是我們堅(jiān)決要去除的,。

　　京東所有的價(jià)值觀,，其核心用一個(gè)字來概括就是“正”。 我相信今天很多人對(duì)京東有一定的了解,，比如產(chǎn)品,，最早我們強(qiáng)調(diào)正品行貨，消費(fèi)者買東西時(shí)即便不要發(fā)票我們也會(huì)給他們發(fā)票。有人問能不能給他們便宜點(diǎn),，省點(diǎn)兒稅錢,，對(duì)不起，沒有,，京東不提供這項(xiàng)服務(wù),。

　　我們公司曾經(jīng)有一個(gè)副總裁被開除了，實(shí)際上他就拿了供應(yīng)商的一個(gè)箱子,，他的年薪是150 萬(wàn)元現(xiàn)金,，每年都可以兌現(xiàn)，而且我還給他股票,。

　　事情的起因是一個(gè)大概300 元的箱子,，供貨商說箱子送給他了，他就拿回家了,，后來被別人舉報(bào)了,。事情一經(jīng)查實(shí)，我們就把他開除了,。這是一件很讓人惋惜的事情,，他的能力很強(qiáng)，卻觸碰了京東的底線,，可能還是價(jià)值觀不一致的緣故,。因?yàn)樗徽J(rèn)為這300 元錢是貪污，如果是30 萬(wàn),、300 萬(wàn),，他肯定不敢拿，但是這個(gè)箱子只值300 元錢,，而他作為公司副總裁就沒往心里去,。

　　2、沒有團(tuán)隊(duì)精神,、經(jīng)常抱怨的人

　　世界上很多公司都提倡團(tuán)隊(duì)精神,，在京東我們也倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。那么什么是團(tuán)隊(duì)精神,？其本質(zhì)就是放棄自己,，適應(yīng)他人。

　　抱怨是團(tuán)隊(duì)精神最大的天敵,，請(qǐng)大家謹(jǐn)記以下兩點(diǎn)：

　　第一,，只以自己為中心的人，肯定是沒有團(tuán)隊(duì)精神的,。一遇到問題不說自己，只說別人，抱怨上司是笨蛋,，同僚不配合,，他如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作？

　　第二,，經(jīng)常抱怨的人,，絕對(duì)是沒有團(tuán)隊(duì)精神的。有的人90% 的時(shí)間用來抱怨,，10% 的時(shí)間用來工作,，他們是沒有團(tuán)隊(duì)精神的，必須清除,。

　　3,、經(jīng)常說“No”、推諉扯皮的人

　　過去幾年,，大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難,，你去找法務(wù)部辦點(diǎn)事，找財(cái)務(wù)部辦點(diǎn)事,，找人力資源辦點(diǎn)事,，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的,，這不符合規(guī)則,，那不符合規(guī)則，跟你說一大堆“不行”,。

　　管理者為什么老說“不行”,？因?yàn)椤安恍小逼鋵?shí)是最簡(jiǎn)單的方式，就說一個(gè)字,，“No”,，剩下的什么都不用干了，一說“Yes”,，可能要忙活好幾個(gè)月,。

　　這種經(jīng)常說“No”的管理者實(shí)際上都是偷懶者，壓根沒資格做京東集團(tuán)的管理者,，這些人都要清除掉,。

　　4、半退休,、半養(yǎng)老狀態(tài)的老員工

　　自京東成立以來,，我們幾乎很少開除過人，包括高管,。如果績(jī)效考核沒有過關(guān),，只要你沒有什么原則性的錯(cuò)誤,，那基本就是輪崗，一次兩次不行,，那就輪崗三次四次,。在多次的崗位轉(zhuǎn)換中，這樣的員工基本處于一種半退休,、半養(yǎng)老的狀態(tài),。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展以及管理思維的轉(zhuǎn)變，我逐漸意識(shí)到這種處理方式的弊端,。這是一種不負(fù)責(zé)任的做法,，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，對(duì)員工同樣不負(fù)責(zé)任,。正如溫水煮青蛙,，水總有開的一天，青蛙卻再也跳不出去了,。

　　京東對(duì)于老員工是十分看重的,，我們會(huì)給他們很多股權(quán)，對(duì)于他們來說,，“被請(qǐng)走”意味著要放棄很多即將到手的財(cái)富,，就這樣糾結(jié)著留下來了，但實(shí)質(zhì)上業(yè)績(jī)并不理想,，也不能為京東創(chuàng)造多大價(jià)值,。

　　每一個(gè)人其實(shí)都是有價(jià)值的，如果這個(gè)員工在京東輪崗幾次后依然找不到合適的位置,，那很可能是因?yàn)榫〇|并不適合他,，或者他不符合京東當(dāng)前發(fā)展階段的需要。到了其他公司,，他可能會(huì)表現(xiàn)得很棒,，業(yè)績(jī)也會(huì)非常突出。

　　權(quán)衡考慮之后,，我們內(nèi)部達(dá)成一致意見,，與其讓這些處于半退休、半養(yǎng)老狀態(tài)的員工在企業(yè)繼續(xù)混日子,，不如干脆一點(diǎn),、果斷一點(diǎn)，盡快把他們請(qǐng)出京東,。當(dāng)然,，他們之前考慮的股權(quán)問題，公司也都提前給他們兌現(xiàn)了,。

　　其實(shí),，公司之所以做出這樣的決定,，絕不僅僅是因?yàn)檫@樣的員工自己績(jī)效不佳，更是因?yàn)樗麄兘o整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣帶來的負(fù)面影響,。試想,，當(dāng)大家都在拼命干活兒、賺錢,，加班到10 點(diǎn)、11 點(diǎn)的時(shí)候,，他們手握著股權(quán),，卻在上班時(shí)間不務(wù)正業(yè)，一到6 點(diǎn)就下班走人,，這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)和氛圍會(huì)產(chǎn)生極其惡劣的影響,，從公司的角度出發(fā)，讓他們離開幾乎是必然的選擇,。

　　靠個(gè)人魅力影響幾萬(wàn)人

　　明顯是癡人說夢(mèng)

　　我曾經(jīng)說過,，沒有背景、沒有特殊技術(shù)的公司,，要想成功,，就只能靠團(tuán)隊(duì)。那么怎樣才能把團(tuán)隊(duì)凝聚成一個(gè)整體,，讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的價(jià)值,，最終產(chǎn)生一加一大于二的聚合效果？

　　1,、達(dá)成共識(shí)

　　在團(tuán)隊(duì)中,，不是每個(gè)決策都能100% 通過，這是再正常不過的事情,。但是在做之前,，我首先會(huì)給自己一個(gè)任務(wù)，那就是一定要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí),。說白了,，如果有哪個(gè)高管存有不同意見，那么我們一定就要說服他,。

　　過去,，在京東還小的時(shí)候，遇到有人對(duì)某件事投反對(duì)票,，哪怕是投資人有不同意見,，如果我覺得必須堅(jiān)持，那么也可以力排眾議,。但現(xiàn)在不一樣了,，京東集團(tuán)現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)規(guī)模太龐大了,，如果我們幾個(gè)核心高管都不能達(dá)成共識(shí)，雖然他們無(wú)權(quán)阻止我去做某件事,，但最后成功的概率會(huì)非常小,。

　　比如，外界對(duì)我們的模式會(huì)有很多質(zhì)疑,。公司的核心管理人員或許還能理解,，但我們現(xiàn)在是一個(gè)幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，他們分散在幾百個(gè)城市,、幾千個(gè)站點(diǎn)里,，很多人甚至從來都沒有見過我。這樣一來,，很多公司理念層面的東西就很難傳達(dá)到位,。那么基層員工從什么渠道了解我們這家公司？如果我們的配送人員或者打包人員不知道我們將來能否盈利,，未來會(huì)走向何方,，那么他們就很難在京東干一輩子，員工的流動(dòng)率會(huì)居高不下,，這對(duì)任何商業(yè)組織都不是好事,。

　　要想解決這個(gè)問題，我肯定不能直接跟基層員工說：“請(qǐng)你們相信我,，我們將來一定能賺錢,。大家要繼續(xù)走，不要為外人所動(dòng),?！币?yàn)榛鶎訂T工不知道京東集團(tuán)為什么會(huì)選擇現(xiàn)在這條商業(yè)道路，他們需要真實(shí)的理由,。完全靠領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力必然也走不通,，或許在過去我的人格魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人,，但今天要想靠個(gè)人的魅力影響幾萬(wàn)人,，明顯屬于天方夜譚、癡人說夢(mèng),。

　　那么如何從商業(yè)的層面,，給員工一個(gè)明確的解釋，讓他們相信我們今天做的事情是對(duì)的,，唯一的辦法就是讓幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí),。我覺得這是京東走到今天不得不做，也必將長(zhǎng)期做下去的一件事情,。

　　2,、充分授權(quán)

　　對(duì)于我來講,，管理上我能做的第一點(diǎn)是帶好方向，第二點(diǎn)就是授權(quán)——授權(quán)給公司的高管們,。因?yàn)樗麄兊膶I(yè)性和業(yè)務(wù)能力實(shí)際上都比我強(qiáng),，他們的工作也不需要我去過多干涉。

　　京東在采購(gòu)方面,，一年大概有幾百億的支出,。這幾百億的支出中沒有一張單據(jù)是需要我直接簽字的，最高就到我們的采購(gòu)副總裁,。只要他簽字同意,，財(cái)務(wù)部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓,。

　　正因?yàn)橛辛诉@種授權(quán)機(jī)制，所以真正來找我的人其實(shí)很少,，每天從早會(huì)之后,，基本一天下來，都很少有人再來找我開會(huì),，所以我需要參加的會(huì)議也很少,。

　　當(dāng)然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能是完美的,。但從整個(gè)京東的發(fā)展來看,，這種授權(quán)機(jī)制的積極作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消極作用。試想,，如果我不授權(quán),，那么可能采購(gòu)部就連買一把笤帚也會(huì)找我簽字。這樣做,，或許會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來一定的震懾作用,，也能讓成本支出更合理，但最終的結(jié)果是什么,？

　　一方面,，我管不了所有的事情，如果這些小事也要管,，那么就會(huì)造成大量有效時(shí)間的浪費(fèi),，更不可能有更多的精力和時(shí)間去思考企業(yè)戰(zhàn)略、方向等宏觀問題,；另一方面,，企業(yè)其他管理者和員工也可能會(huì)因?yàn)樘幪幈怀钢猓幪幍貌坏叫湃味幕乙饫?。這樣的企業(yè)很難吸引到真正的人才,。

　　3,、防止派系形成

　　任何一個(gè)新來的高管，大都希望從原單位帶同事過來,，這是人之常情,。很多下屬跟著你多年了，大家早已過了磨合期,，彼此溝通成本很低,，工作上手也快，所以很多管理人員巴不得把原來整個(gè)部門帶過來,。

　　大家想想,，如果作為一個(gè)新職員，你進(jìn)一個(gè)部門三天就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬,，你覺得自己還有希望嗎,？人都是講感情的，主管提拔人的時(shí)候,，或有好的機(jī)會(huì),，肯定想著自己原來的下屬。不然,，下屬憑什么跟他過去?。?/p>

　　一旦一個(gè)部門出現(xiàn)這種幫派或派系,，這個(gè)公司就很糟糕了,，幾個(gè)派系容易斗爭(zhēng)。所以,，京東不允許管理者帶很多人過來,，我們寧愿業(yè)務(wù)發(fā)展慢一點(diǎn)，你要帶,，最多只允許帶兩個(gè)人,，向你直接匯報(bào)。這是防止派系形成的管理規(guī)定,，

　　4,、建立跨部門虛擬小組

　　一般來講，跨部門協(xié)作是商業(yè)組織中最難解決的問題,，也是任何一家大型企業(yè)都無(wú)法回避的問題,。在京東，如果遇到重大的項(xiàng)目需要跨部門協(xié)作,，就會(huì)臨時(shí)成立一個(gè)專門的“虛擬小組”,。

　　這個(gè)虛擬小組可能包括倉(cāng)儲(chǔ)部門、配送部門、客服部門,、財(cái)務(wù)部門等各個(gè)部門的人員,，他們集中在一起共同完成項(xiàng)目任務(wù)、項(xiàng)目目標(biāo),。等項(xiàng)目結(jié)束之后,，虛擬小組自然解散，每個(gè)人再回到原來的部門,。

　　加入虛擬小組的員工不僅要向自己原部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),，更要向虛擬項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人匯報(bào)，特別是在項(xiàng)目存續(xù)期間,，第一匯報(bào)人是項(xiàng)目小組,，而不是原來的部門。

　　過去,，我們考核員工時(shí)會(huì)關(guān)注大家的業(yè)績(jī),，但實(shí)際上，這種考核缺少了一個(gè)很重要的內(nèi)容：跨部門協(xié)作,。也就是說,，即便一個(gè)員工拒絕與其他部門合作，他的個(gè)人業(yè)績(jī),、升職、加薪,、公司對(duì)他的評(píng)價(jià),，都不會(huì)受到影響。然而,，這明顯不利于京東的整體發(fā)展,，反倒容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的不良后果。

　　考慮到這一點(diǎn),，我們對(duì)員工增加了一個(gè)非常重要的考核指標(biāo)——跨部門合作能力和表現(xiàn),。這項(xiàng)考核在整體的考核體系中權(quán)重很高，可能比員工本身的業(yè)績(jī)更加重要,，并且越是高級(jí)管理人員越看重這一點(diǎn),。

　　如果京東失敗

　　99%是我個(gè)人造成的

　　一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì),，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題,。世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，但后來正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有跟上變化,，或者不敢于變化,，導(dǎo)致其在其他后來者紛紛崛起的時(shí)候黯然隕落。

　　京東也是一樣，如果有一天失敗了,，那么不是市場(chǎng)的原因,，不是京東對(duì)手的原因，也不是投資人的原因,，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題,。而在團(tuán)隊(duì)這100%的責(zé)任中，一定有99%是我造成的,。

　　一方面,，所有京東人，無(wú)論是普通員工還是高管,，都沒有能力把京東帶領(lǐng)到一條錯(cuò)誤的路上,。有這種能力的，只有我一個(gè)人,。另一方面,，我們的團(tuán)隊(duì)，很大一部分人都沒有在別的公司工作過,，也沒有受過別的公司的影響,。他們進(jìn)入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓(xùn),。

　　所以,，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團(tuán)隊(duì)出了問題,，那一定是我出了問題,，是我這個(gè)首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯(cuò)了,，我沒有能力把企業(yè)帶到一條正確的道路上,；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動(dòng)京東的發(fā)展,。

　　所以在這方面,，老實(shí)說，我的心理壓力比較大,，甚至京東越成功,，在這方面的壓力就越大。我不斷學(xué)習(xí),，努力提高自己的管理能力,，其實(shí)也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實(shí)力,，可以在首席執(zhí)行官這個(gè)位置上待久一點(diǎn),。

　　我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時(shí)候,，也知道如果到了那一天，自己一定會(huì)選擇退出運(yùn)營(yíng)層,。但說實(shí)話,，我可以逼迫自己去學(xué)習(xí)、去提升,，不過我絕對(duì)不敢輕易卸下首席執(zhí)行官的重?fù)?dān),。