作為技術(shù)領(lǐng)導者,，構(gòu)建良好的工程師團隊文化可能是你繞不過去的一個課題。今天我們就請 5 位過來人,，講述他們的文化構(gòu)建實戰(zhàn)經(jīng)驗,。當然，由于每個公司對工程師文化的理解不同,，這些經(jīng)驗不一定能拿來就用,，但至少可以提供一種思路。

我 35 歲前主要鉆研技術(shù),，近幾年逐步轉(zhuǎn)向管理,，帶過幾十人至一兩百人的研發(fā)隊伍。在最近的管理工作中,，總結(jié)并歸納了幾個可以貼到墻上的大字,，即 “共治分享自視一起拼，簡單有效快”,。

• 共治：共治就是部門要共同治理,，自我管理和部門管理一起進行，每個人要管好自己,，部門的共治我們希望能轉(zhuǎn)化為個人的自治,。具體形式有部門共治文件夾、輪值會議等,；

• 分享：因為專業(yè)所以自信,，因為自信所以開放,，因為開放所以分享。具體形式有周五分享日,、書齋建設,；

• 自視：自視就是自我察覺，雙眼反向注視著自己,。對公司和他人的要求轉(zhuǎn)化為對自己的要求,，少一些抱怨，多找一些方法,，如樂捐,；

• 一起拼：一起拼就是團隊要一起拼搏，一起奮斗,，一起喝酒,、一起爬山，如戶外,、項目管理,；

• 簡單有效快：把復雜的事情變簡單，追求事物的本質(zhì),，這就是簡單有效,。“快”是指快速地交付,，快速響應業(yè)務的需求,，如站立式會議等。

當我們確定了這個階段的部門文化后,，團隊氛圍有了較大的改善,，從死氣沉沉到激情活力，從固步自封到好學分享,，從互相推諉到勇于擔當,。在后期的幾個大項目中，項目的成功顯得自然得多,，特別在新員工的融合上,，成本也低得多。

文化的構(gòu)建并沒有想象的那么難,，也沒有多少高大上,。它也需要腳踏實地、土了吧唧,，一步一步埋頭干,。先有管理工具、制度和行為措施,，然后予以貫徹,，形成一種習慣,，最后才是總結(jié)提升。

我們不能簡單的參考大公司的做法,，或者管理書籍上挑選幾個詞語,，然后領(lǐng)導喊兩聲或掛在墻上。構(gòu)建團隊文化的過程就如同花朵或生物一般,，需要播種,、栽培，然后才能收獲,。這樣「長」出來的文化,，才能管人做事，深入骨髓,、改變思想,，才能成為公司或團隊的核心競爭力。

關(guān)于如何建立工程師文化,，我們付錢拉團隊的經(jīng)驗是,，最好的方式就是把業(yè)務和技術(shù)結(jié)合起來，通過技術(shù)降低業(yè)務的難度,，從而提高學習的時間。分享技術(shù),，讓代碼和思想都能得到升華,。

我們在團隊內(nèi)部通過工具化，框架化和實時重構(gòu),，本質(zhì)上簡化了我們的運維成本,，同時也提高了大家對技術(shù)的鉆研興趣，用學習的技術(shù)解決實際的生產(chǎn)問題,。另外還有挺重要一點就是平時工作中多鼓勵大家鉆研技術(shù),，鼓勵刨根問題，鼓勵知識共享,。鼓勵思維創(chuàng)新,，鼓勵組建技術(shù)小組，攻克技術(shù)難點,。開展黑客馬拉松,，強調(diào)競爭，合理獎賞,。另外在工作之外,，會組織一些游戲競賽，一來放松心情緩解疲勞,，二來團隊合作增加彼此了解,。

其實工程師文化就是一種放松的,，自我驅(qū)動的技術(shù)文化，在這種文化下,，通過成員的自我創(chuàng)新,，通過技術(shù)手段，降低工作強度,，優(yōu)化業(yè)務數(shù)據(jù),，將技術(shù)與生產(chǎn)的需要相結(jié)合，并做到極致,，從而使人在這個環(huán)境中得到飛速成長,，團隊也飛速進步。工具化,，框架化強調(diào) DRY 原則,，避免重復，提高工作效率,。實時重構(gòu)避免代碼質(zhì)量惡化,，重新設計提升代碼品質(zhì)。技術(shù)氛圍創(chuàng)造來良好的環(huán)境,，促進工程師文化持久留存,，人人受益，團隊才會受益,。

作為一個核心團隊來自于谷歌的初創(chuàng)公司,，出門問問的公司文化很大程度上受到了谷歌工程師文化的影響。其中我印象最深的是,，谷歌對代碼質(zhì)量的要求和追求到了一種近乎狂熱的程度,。

那我們怎么在一個小的 Start Up 中間達到谷歌的代碼質(zhì)量呢？我有一些建議：

一定要堅持原則,，堅持 Unit Test 和 Code Review ,。

Start Up 的步伐、步調(diào)是非?？斓?，各方面的競爭也很激烈，你不快的話就會落后,。在這種情況下的話,，很多產(chǎn)品經(jīng)理面對各方面的壓力，可能會說“我只需要這個產(chǎn)品快速出來,，我根本不 Care 你是怎么做的,，你的代碼質(zhì)量、代碼風格，Whatever,，我不 Care ,。” 但實際上,，,，從公司的長遠角度來講，你把基礎框架搭好之后,，對以后的發(fā)展,、穩(wěn)定都會有很大的幫助。因此,，在很大程度上,，要堅持 Unit Test、建立 Code Review 的機制,，一定要保證你的代碼是有一定質(zhì)量的,。

第二點是要擁抱開源。實際上,，谷歌是一個非常大氣的公司,，它已經(jīng)把很多很好、很酷的內(nèi)部的東西都開源出來了,，我們要做的話,，就只需要把這些東西積攢在一起，然后搭建一套更適合于創(chuàng)業(yè)公司的開發(fā)環(huán)境,。

很多時候，我們會面臨一個問題,，代碼的第一個版本出來之后，我以后是在這個基礎上修改呢,，還是在一定階段把它推翻了重來呢,？

谷歌內(nèi)部基本上都認為，沒有什么代碼是能活過超過 2 ,、3 年的,，所以，會對代碼進行推陳出新,。實際上,，在代碼的推陳出新之間，會把以前沒有考慮到的東西會做得更好,，也會鍛煉新人,，然后學到更多東西。

擁有良好工程師基因團隊的三點要素：

如何從一線的工程師轉(zhuǎn)成技術(shù)管理者，對個人和工程師團隊文化來說都是非常重要的一環(huán),。我非?？粗氐牡囊稽c是，技術(shù)公司的管理人員一定需要從技術(shù)第一線提拔而來,，這樣才能讓公司保持工程師團隊文化,，而且這種文化才具有與生俱來的某種技術(shù)特性。

在我的定義和 FreeWheel 的文化中,，轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領(lǐng)導的人必須要在他的團隊里具有最頂尖的技術(shù)水平,，要能夠服眾。

我們的開放主要體現(xiàn)為在信息維度的充分共享和在思維維度的創(chuàng)造激發(fā),。整個公司發(fā)展中,，技術(shù)層面和商業(yè)模式層面的信息，可以在領(lǐng)導層和員工之間做到充分的溝通和共享,，使得全員在任務處理上能更好地把握整體方向,、理清事情的優(yōu)先級，做對公司最重要的事情,。另外,，大家做事情都是本著平等開放的原則，不會因為說話的人不同,，就對他提出的問題或者方案有不同的態(tài)度,。這樣做的目的就是要激發(fā)大家的積極性，充分發(fā)揮每一位員工的創(chuàng)造力,。

追求 Engineering Excellence,，是近期 FreeWheel 整個工程師團隊的最大變化。在公司整體度過了生存期的挑戰(zhàn)并進入到加速生長期時,，我們要關(guān)注的事情,，不再是到處救火，而是要追求卓越,， 要打造一個可以在未來幾年里,，支撐業(yè)務發(fā)展的優(yōu)秀技術(shù)平臺。 在這個新的目標下,，F(xiàn)reeWheel 工程師團隊也發(fā)生了不少變化,，包括對 Full Life Cycle Engineer 理念的倡導，對 CI / CD（持續(xù)集成 / 持續(xù)交付）等高效開發(fā)流程的探索和精進等,。

作為管理者，我們會忍不住像游戲一樣去設計規(guī)則,，但這是不可能的,，我們也不應該這樣做。我們應該去強調(diào)約束，定義規(guī)則的邊界,，確保規(guī)則跟約束沒有沖突,。

我們傾向于讓團隊成員自己以民主的方式形成自己團隊的規(guī)則，我盡量不插手,。當然,，在團隊發(fā)展早期，你也可以嘗試為它設置一些規(guī)則,，但你會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則很快就會被團隊內(nèi)部產(chǎn)生的新規(guī)則所替代,。

有些公司比較看重員工的一致性，尤其是思想上的一致性,，統(tǒng)一的價值觀,，這點我是不認可的，我覺得統(tǒng)一思想這件事毫無意義,。所謂共識,，大致有三個層次：

• 愿景。就是“什么該做什么不該做”,。比如往頁面上放廣告,，這事兒該不該做，大家會有自己的看法,；

• 價值觀,。就是“應該怎樣做事”，在愿景之下,，通過規(guī)則和約束體現(xiàn)出來,。我覺得價值觀不是貼在墻上的東西——越是貼在墻上反復念叨的，一般都是越?jīng)]有的東西,；

• 規(guī)則與約束,。這是在行為層面。規(guī)則是一個很容易被復制的東西,，比如開發(fā)流程,，你看到大家都用 pull request 提交，你也很容易跟著這樣做,。在這個過程中，價值觀得到了強化,。

對于我來說,，我更愿意大家在行為上一致，而不去追求思想上的一致,。規(guī)則創(chuàng)建的過程應該是民主的,，這個過程需要有沖突，有碰撞，有妥協(xié)——因為大家的思想并不一致,；而規(guī)則一旦建立,，則人人遵守規(guī)則。

以上就是五位技術(shù)領(lǐng)導者在實踐中總結(jié)的“工程師文化”的內(nèi)涵及實施經(jīng)驗,，可以看出來,，不同公司的工程師文化確實存在比較明顯的差異，相信也是在實踐中慢慢演化而來,。希望你也可以通過思考與實踐,，在你的團隊中構(gòu)建起最適合的文化。