每年,，德勤公司都會對全球各行業(yè)公司的高管及人力資源從業(yè)者進行調(diào)研,，發(fā)布一份年度人力資本趨勢報告；

每年,，我也會在第一時間為國內(nèi)企業(yè)的高管做出針對這份報告的解讀,。做這件事，今年已經(jīng)是第3年了,。

今年德勤的這份報告出現(xiàn)了幾個讓我（和企業(yè)高層）非常興奮的地方,，針對報告的十大趨勢，我整理了10篇專題文章和大家分享,、切磋,。

本文要點：

• 只是僵化地組合薪酬和福利的薪資結(jié)構(gòu)，已經(jīng)無效了,；

• 全球的領(lǐng)先企業(yè)在向“高度個性化的薪酬制度”轉(zhuǎn)型,；

• 然而“高度個性化”知易行難，付諸行動者寥寥,；

• 我對企業(yè)落地“高度個性化的薪酬制度”的幾點小建議,。

1.

事不過三，聊聊錢的事兒

在2018年德勤的調(diào)研報告中,，獎酬機制問題排列第三,。

德勤報告英文版用的是“Reward”, 中文翻譯為“獎酬”，突出薪酬機制的激勵作用,。

調(diào)研結(jié)果顯示,，大家認為現(xiàn)有薪資機制起到作用差強人意,。

受訪者認為目前的獎酬機制的有效性（能起到的作用百分比%）如下：

• 對激勵人才，僅起到3%作用,；

• 對培養(yǎng)人才，僅起到5%作用,；

• 對吸引人才,，僅起到6%作用；

• 對保留人才,，僅起到8%作用,；

• 與企業(yè)商業(yè)目標的契合度：起到12%作用；

現(xiàn)行的獎酬機制到底存在什么問題?  

德勤報告指出,，公司目前的獎酬計劃與員工的偏好有三個脫節(jié),。

脫節(jié)之一：

企業(yè)為什么總是“讓獎酬飛一會兒”

脫節(jié)的第一環(huán)，是企業(yè)和員工之間對獎酬的發(fā)放方法預期不同,。

企業(yè)出于組織利益的安排,，傾向于“延遲”員工的獎勵，讓獎金飛一會兒,；

但是,，員工卻傾向于更頻繁地獲得“及時”的激勵反饋。

這就形成了第一個現(xiàn)實與預期的脫節(jié),。

脫節(jié)的危害是企業(yè)花了大量人力預算,，卻總顯得吃力不討好。

最近在為一個客戶推薦人才過程中,，遇到一個問題：公司與候選人對于年薪的總額沒有異議,，但對于發(fā)多少次薪水 （13薪還是16薪）有不同看法。

20年前,，我們在談?wù)摴べY時,，一般說月薪多少？比如每月八千或兩萬元,。

如果年底老板再發(fā)第十三個月的工資作為獎金,，那是意外驚喜。

最近,，改為用“年薪”表述一個人的收入水平,。例如，某某人年薪120萬,。其中包括他的基本工資和獎金的現(xiàn)金收入部分總和,。

這個時候，說到第13薪或16薪時,，是指將年薪分成多少份兒發(fā)放,。

以年薪120萬為例,。

12薪，每個月的收入為10萬元,；

13薪,，每個月的收入為92,000元；

14薪,，每個月的收入為85,700元 

15薪,，每個月的收入為80,000萬；

差額部分要等到年底兌現(xiàn),。

在這樣的話語情景下,，13-16薪不再是“意外驚喜”，而是“秋后算賬”,。

在說文解字中,，對“酬”的解釋與飲酒有關(guān)。在宴席上,，主人向客人敬的第一杯酒為“獻”,，客人還酌為“醋”，主人再自飲一杯為“酬”,。

套用以上解釋到薪資計劃中,，公司發(fā)工資為獻，員工交付業(yè)績?yōu)榇?，公司發(fā)獎金為酬,。

如果將工資的一部分放到年底發(fā)放，屬于將“獻”作為“酬”了,。

這是員工感到不爽,，也是期望脫節(jié)的原因。

企業(yè)文化中都強調(diào)“信任”的重要性,。

可是,，一些公司的薪資政策卻損害了公司與員工之間的信任關(guān)系。

人與人之間,、人與組織之間的可信賴程度與他們的言,、行、感受及自我中心程度相關(guān),。

可信賴度 = （可信度 x 可靠度x 親切感）/ 自我為中心

可信度與我們的語言有關(guān),。

我們可能會說：“我可以相信他對知識產(chǎn)權(quán)的觀點；在這個領(lǐng)域他的可信度很高,?！?/span>

而可靠度與行為有關(guān)。

我們會說：“如果他說明天交貨,，我會相信他,，因為它可靠,。”

親切感指的是：當我們委托某人以任務(wù)時所感到的安全感,。

我們會說：“我相信他提供的信息,。他從未透露過我的信息，而且他從不會是我難堪,?！?/span>

自我為中心意指關(guān)注自己。特指某人的關(guān)注點是他／她自己,，還是對方。

我們會說：“在這樁交易中我們不相信他,。我認為他不夠關(guān)心我的請求,，只關(guān)心他自己的手藝?！被蛲ǔＲ矔牵骸拔也恍湃嗡?。我覺得他太關(guān)心自己的表現(xiàn)，所以并沒有真正地投入,?！?/span>

如果企業(yè)文化中，“說”我們信任員工,，在薪酬計劃中更多地以“企業(yè)利益為中心”,，會損傷公司與員工之間的可信賴度。

一項研究發(fā)現(xiàn),，

那些定期以金錢,、積分或感謝的形式獲得小額獎勵的員工比一次性領(lǐng)取薪酬和獎金的員工的敬業(yè)度高八倍，令人感到吃驚,。

德勤的研究顯示,，

20% 的公司每年對員工進行不止一次的績效評價，績效考核頻率加大,。

但只有 9% 以這種速度調(diào)整薪水,，喜歡“讓獎金飛一會”。

我的建議,，按照人才市場的行情標準,，“獻”上全額工資，

根據(jù)員工績效考核標準,，年底再論功行賞,，“酬”撈員工。

這樣可以在相互信賴的基礎(chǔ)上,，不斷提升員工的敬業(yè)程度,。

脫節(jié)之二：

企業(yè)的獎酬方案缺乏“產(chǎn)品思維”,。

傳統(tǒng)的獎酬計劃缺乏彈性，忽略對員工激勵措施“個性化”要素,，

德勤2018年調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：

• 只有 8% 的組織表示,，他們的獎酬計劃對創(chuàng)建個性的、彈性的 解決方案“非常有效”,。

• 只有 9% 的 公司報告稱,，他們使用數(shù)據(jù)和分析、了解員工的偏好,。

什么是“個性化”,？

我最近在一家日本人開的裁縫店，體驗了“個性化定制服務(wù)”,。

服務(wù)員測量尺寸時,，問我是否經(jīng)常帶手表？這樣可以決定左袖口的大??；

她發(fā)現(xiàn)我的左右臂長度不同；

我的脖子比一般人長......,。

我問服務(wù)員：你們是手工制作襯衣嗎,？

服務(wù)員答：是機器自動加工。她說數(shù)碼機床可以根據(jù)數(shù)據(jù),，裁剪并做出不同尺寸規(guī)格的衣服,。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以實現(xiàn)根據(jù)不同員工情況計算,、發(fā)放不同的薪資,。

在公司的薪酬機制中，有兩種：一種是軍隊制服：統(tǒng)一規(guī)格,、統(tǒng)一樣式,、統(tǒng)一顏色；另一種是定制化服裝：尺寸體貼,、時尚大方,、因人而異。

現(xiàn)在問題不是計算問題,，而是思想意識問題,。

傳統(tǒng)的薪酬管理意識強調(diào)標準化和統(tǒng)一性，忽略不同人才的個性化需求,。

如何解決“個性化”問題,？

話說當年德國漢高公司擔任人力資源總監(jiān)的時候，我起草了薪資政策去讓中國區(qū)總裁審批,。

總裁海曼,，來自德國總部,。

海曼問：什么是一個好的薪資政策？

我懵：,？,？？,？（這哥們在考我）

海曼又問：你認為一個薪資政策應該適用于多少比例員工,？

我果斷回答：當然100% （制度面前人人平等嗎）

海曼嘿嘿一笑：最多70%

我：其余30%？

海曼：20%的核心人才,，不受制度上限限制,。10%庸才要低于制度標準。

見我一頭霧水,，海曼講了一段他自己“法拉利跑車”的故事：

他在總部工作時,，一位核心人才----麗薩提出超出公司規(guī)定的 要求。

麗薩是化妝品部門的市場部總監(jiān),，按照公司福利政策，她可以享受租用寶馬五系轎車,。

麗薩希望用同樣的預算租用一輛紅色法拉利,，這是她的夢想。

麗薩向HR提出這個要求后,，得到堅定的回答：No--這不符合公司規(guī)定,。

于是，麗薩求助與老板海曼,。

......

海曼回憶說：這事兒最后鬧到了公司最高管理委員會,。

最初，管理委員會支持人力資源部的意見,，不同意麗薩租用法拉利跑車,。

海曼說：“如果不同意，自己就辭職,?！?/span>

后來，管理委員會問海曼,，如果所有員工都提出類似的要求,，那不亂了套嗎？

海曼答：讓他們來找我,。如果他們滿足以下條件,，我就答應：

一，連續(xù)三年在人才盤點中,，列為核心人才（前10%)范圍,；

二,，40歲還沒有結(jié)婚（獨身）；

三,，將紅色法拉利跑車作為自己的夢想,。

后來，麗薩開上了紅色跑車,。

后來,，海曼在公司人氣爆棚，被冠以“法拉利海曼”,。

后來,，海曼一路晉升，來到中國擔任總裁,。

后來,，他對我講了這個故事。

后來,，“70%適用”的理念成為我制定薪資政策的準則,。

個性化為什么越來越重要？

最近,，很多人都迷上了手機游戲： “跳-跳-跳”和“抖音”游戲,。

我自己有幾次玩它到通宵。

這兩款簡單的游戲為何讓人著迷,？

著名學者普林斯頓心理學博士亞當 · 阿爾特（Adam Alter）的關(guān)于行為上癮著作《欲罷不能：刷屏時代如何擺脫行為上癮》一書中,，給出答案。

他列舉了五項行為上癮的構(gòu)成要素,，分別是：

1. 誘人的目標,，有難度但是可以達到；

2. 無法預知的積極反饋,。例如,，跳-跳-跳游戲里，你不知道跳到哪里會出現(xiàn)“加分”獎賞,；

3. 漸進改善的感覺,。看到自己的排名越來越靠前且超過許多認識的朋友,；

4. 越來越困難的任務(wù),。“跳”的頻率及距離變幻莫測,；

5. 需要解決卻暫未解決的緊張感,，強大的社會聯(lián)系。

我們在制定薪酬計劃時，應該注入“游戲化”產(chǎn)品意識,，讓員工在繁忙的工作中享受“爽”的趕腳,。

如何將“產(chǎn)品思維”運用到員工的工作體驗中？

卡爾森,，是北歐航空公司CEO,，提出著名的“15秒鐘理論”。

卡爾發(fā)現(xiàn),，北歐航空每年大約運載一千萬名乘客,。在乘坐航班時，每位乘客平均接觸北歐航空公司5名員工,。盡管每名員工每次服務(wù)旅客的時間或長或短,，但至少有15秒鐘是“關(guān)鍵時刻”。

也就是說,，這一千萬名乘客每人每年都對北歐航空公司產(chǎn)生5次印象,，全年總計五千萬次。這五千萬次的“15秒鐘關(guān)鍵時刻”決定了公司未來的成敗,。

他認為給客戶100個1%的小確幸,，比一次性給客戶100%的滿意更重要。

年底發(fā)獎金,，是給員工一次性滿意的做法,。

所以，第二個脫節(jié)是發(fā)放獎金的頻次不夠,。

同樣的預算，為什么不多發(fā)幾次,，讓員工更爽呢,？

脫節(jié)之三

都是KPI/OKR惹的禍

大多數(shù)員工認為現(xiàn)行的獎酬計劃是不公平的。

在對十大科技巨頭公司超過4000名員工的調(diào)查中：

只有 45% 的高薪員工認為自己的“薪資合理”,。

不了解工資支付流程的員工離開企業(yè)的可能性高達60% ,。

績效工資、工資公平性和支付合理性不再是新鮮的話題,。

人力資源部已經(jīng)就這些話題爭論了數(shù)十年,。

根據(jù) 2017年一項研究，超過 70% 的公司報告稱正在制定“持續(xù)的績效管理”方案,。

為了提 高透明度和信任度,，公司對比競爭公司的全面薪酬，定期對本公司的薪酬總額進行對標,，并讓員工了解與競爭對手相比 每個工作族的薪酬情況,。

邱本立是我中歐國際工商學院的校友，一家創(chuàng)業(yè)5年多的公司總裁。

最近的溝通中,，他說在公司實行了平衡計分卡體系,、建立了明確的KPI/OKR；

公司人力資源部實行了三支柱模型,，有嚴格的崗位級別和薪資體系,。

......

邱本立最近比較煩惱。他說,，

1,，每個人的KPI/OKR都完成的很棒，但公司的總體業(yè)績沒有完成,；

2,，公司的HR經(jīng)理走馬燈似地更換；

3,，公司不能吸引到優(yōu)秀人才,。

針對邱同學的困惑，我給出了診斷和建議：

1. 為什么會每個人的KPI/OKR都完成的很棒,，但公司的總體業(yè)績沒有完成,？

因為公司將工作目的與KPI/OKR混淆了？

舉個例子,。

比如,，健身的“目的”是健康。于是,，很多人開始了鍛煉,，制定了鍛煉KPI：跑多少步？減肥多少斤,？參加第三次馬拉松......,。

最后，將自己練殘廢了,。躺在家里休養(yǎng),。

這是追求KPI而忘記了“健康”的目的。

再比如,，

一位招聘經(jīng)理的KPI是在多少家互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺上發(fā)布廣告,、收集多少簡歷、面試多少候選人,。但最后沒有招聘到足夠的人才到崗,。

員工認為獎酬不合理，因為他完成了KPI指標,，應該得到獎金,；

但老板認為公司總體目標沒有完成,，不應該發(fā)獎金。

最后,，員工得不到獎金,，認為老板爽約，不履行獎金承諾,。

1. 我介紹了一個實用工具,，可以幫助解決“小河有水，大河也滿”的期望,。

這個工具叫“SIPOC”,。

S：供應者。

I：投入什么資源,。

P：工作過程,。

O：產(chǎn)出結(jié)果

C：用戶及客戶

很多公司使用PKI/OKR是關(guān)注“投入什么資源”（I）和“工作過程”（P），不是衡量“結(jié)果”（O）,；

這里的結(jié)果是指對于“用戶及客戶”（C）生產(chǎn)的價值,。

人力資源之父戴維.尤里奇舉了一個例子。

一位世界500強公司的人力資源副總裁,，花了大把銀子建立了“人才離職預測系統(tǒng)”,。預測員工離職率的準確度高達95%。

尤里奇問她,，這個系統(tǒng)減少了多少員工離職,？為客戶帶來什么價值？

2. 學者型領(lǐng)導通常更關(guān)注過程,，而忽略結(jié)果

很多公司老板成為了人力資源專家,，例如海爾的張瑞敏同志。

他們博覽群書,、與全球的管理大師直接對話,，滿腦子管理經(jīng)典理論。

成為這樣老板的下屬非常痛苦,。

當下屬與這樣的老板討論工作時，學者型老板會從盤古開天地,，三皇五帝到如今地與你討論理論和細節(jié),。

工作方案翻來覆去修改，難以得到實施,。

到頭來,，下屬累個半死。得到的是老板的羞辱挑剔,。

學者型老板,，喜歡“小學生般”的下屬,，他們能滿足老板“好為人師”的需求。

這樣的下屬沒有成就感,，所以才走馬燈似地更換,。

我建議他招聘可以勝任的經(jīng)理人，不要過多拷問他的方法,，而是關(guān)注對客戶的價值結(jié)果,。

經(jīng)常問他們“需要什么支持”，給更多的資源投入和支持（I）,。

對于成長型下屬,，用顧問式領(lǐng)導方式。提出更多問題,，不是給出答案,。

3，防止出現(xiàn)小公司大官僚的毛病,。

初創(chuàng)公司需要的是組織的混亂（負熵）,。

一家不到300百人的公司，就戴上崗位級別,、薪資結(jié)構(gòu)的“枷鎖”,，

得上了“大公司病”。

在“官僚組織”內(nèi),，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的 問題：

企業(yè)總裁問業(yè)務(wù)經(jīng)理：為什么沒有項目沒有進展,？指標沒有完成？

業(yè)務(wù)經(jīng)理回答：沒人,。人力資源部招不到何時人,。

人力資源經(jīng)理抱怨：按照公司的崗位和工資結(jié)構(gòu)，我們找到的人,，業(yè)務(wù)部門都看不上,。

在這樣的惡性循環(huán)中，公司內(nèi)“沒有人是錯的”,。

當然,，也沒有人對結(jié)果負責。

我給他的建議：

1,，了解人才市場行情,，敢于破格錄用內(nèi)部“工資體系”以外的人才。給各個部門設(shè)定招聘指標時,，要求達到有20%的人才一定要高于現(xiàn)行的工資體系,。

2，在公司初創(chuàng)期,，不要忙于建立各種規(guī)章制度,。依靠公司的價值觀及管理理念來管理,。

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