很多企業(yè)在推行績效管理的時候容易出現(xiàn)這樣一個問題,，老板一句 “我想做績效” ，下面管理層立即行動,，部門長制定各自的績效管理方案并迅速推行,，看似執(zhí)行力很強。但最終的結果呢,？往往是員工怨聲載道,，負面效應超過正面效果。那問題出在哪里呢,？是老板的問題,，還是管理層的問題？

今天我結合我們團隊服務的大量客戶案例,，和大家分享一下企業(yè)在做績效管理時,，容易出現(xiàn)的三大誤區(qū)及對策：

1、老板一句話,，管理層立即行動,，看似高執(zhí)行力，其實是埋下了問題的種子,，沒有全局統(tǒng)籌規(guī)劃的績效管理就像建造沒有穩(wěn)固根基的房子,。

2、部門制定的績效考核方案往往是 “自下而上” 做考核,，管理層沒有納入考核體系,，員工有一種被當“軟柿子”捏的感覺。

3,、績效考核仍停留在概念層面,，它只是績效管理過程的一個環(huán)節(jié),；為了考核而考核，忽視上下承接的其他環(huán)節(jié),，如此將逐漸蠶食員工的積極性,。

在推行績效管理時，你的企業(yè)是否也存在以上三大誤區(qū),？下面談談我們針對上述誤區(qū)的對策,。

績效管理由四個部分組成：計劃、實施,、評估,、反饋，這四部分的節(jié)奏可以固定下來,，循環(huán)運轉,，就形成了企業(yè)的績效管理體系。

統(tǒng)籌規(guī)劃,，全面制定

績效管理是一個體系,，在推行之前要有系統(tǒng)地規(guī)劃。特別要對各部門長進行系統(tǒng)培訓,，以便匹配自身文化確定績效管理方案,。制定公平、合理的分配機制,，組織會議跟進績效完成情況,，定期面談反饋考核結果，制定績效改進計劃,。

成立績效管理委員會,，對考核體系進行統(tǒng)籌安排，制定績效管理方案,，對計劃,、實施、評估,、反饋這四個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督,，協(xié)調(diào)并控制各部門在績效管理過程中的運轉節(jié)奏。

結合我們給企業(yè)做績效管理的經(jīng)驗,，我對體系運轉過程中委員會的功能及各部門所需擔負的事項與責任總結有以下三個關鍵點：

1,、對于委員會，組織建立和調(diào)整各部門 KPI 指標體系,，組織部門層面的績效考核,，對考核結果提出改進方案。委員會對 KPI 指標體系建立的及時與有效性，各部門績效考核數(shù)據(jù)準確率,，及各部門績效考核按時完成率負責,。

2、對于各部門,，委員會組織各部門建立,、調(diào)整部門級與各崗位的 KPI 指標體系，確定績效考核方案,；部門長對員工實施績效考核,，并及時與員工溝通反饋考核結果。部門長對本部門員工績效考核數(shù)據(jù)的準確性與工作的按時完成率負責,。

3,、對于人力資源部，在既定的時間節(jié)點指導,、督促各部門完成對員工的績效考核，在考核之后相關領導與員工進行溝通,，就考核結果做出反饋,，對績效改進做出計劃；同時,，人力資源部根據(jù)考核結果將員工歸至相應級別,，作為崗位調(diào)整、晉升與降級,、員工發(fā)展路線規(guī)劃,、培訓、薪酬管理等體系的依據(jù),。人力資源部對全體員工績效考核數(shù)據(jù)準確率,，績效考核按時完成率，及薪酬核算錯誤率負責,。

自上而下,，引領推動

績效考核一定要自上而下，目標從頂層向下分解,。但要注意的是,，分解目標不是簡單地分解數(shù)字，而是要分拆達成這些數(shù)字的具體動作,。自上而下的績效考核,，一定是全員參與，或者是先高層后中層,，然后再將基層納入到體系,，最終達到全員參與，這樣做績效考核才更容易達成目標。

我們服務的一家商貿(mào)企業(yè),，老板準備做績效管理,，他先從市場、物流這兩個部門著手,，二位部門長在績效方面承擔的工作只有考核員工,，并且公司暫時沒有給部門長設定考核目標，這種形式就是典型的“自下而上”,。

實行績效考核之后,，員工的工作積極性并沒有提高，反而變得比實施績效之前更喜歡抱怨了,。后來我們了解到,，員工抱怨的是績效考核增加了他們的工作量，他們怕犯錯,、怕完不成指標,，犯錯和完不成指標的結果都是扣錢；部門長也有抱怨,，說派活沒以前那么容易了,，員工推脫著不肯做。

顯然部門長考核員工不是通過自上而下的公司目標分解,，而是單純依靠員工的崗位職責進行考核,。

這個案例告訴我們，企業(yè)自下而上做績效考核是在傷害員工,，多年打好的群眾基礎是會被輕易破壞的,。

績效考核不等于績效管理

很多企業(yè)簡單地把績效考核等同于績效管理，實質上,，績效考核僅是績效管理四個環(huán)節(jié)其中之一,，即評估環(huán)節(jié)。計劃是對績效目標的分解,，實施是對計劃的執(zhí)行,，評估即為考核，考核之后要做反饋,，而反饋這個環(huán)節(jié)卻常常被多數(shù)企業(yè)忽視,。

考核環(huán)節(jié)之所以被企業(yè)所看重，原因在于考核結果被當作員工績效改進,、崗位調(diào)整,、培訓發(fā)展規(guī)劃、績效工資,、以及獎懲的重要依據(jù),。在實施績效反饋時,，上級要與員工共同協(xié)商制定績效改進計劃，同時對于高績效員工給予激勵,。

績效反饋最好以面談溝通形式操作,，管理者除了把評估結果和原因傳達給員工之外，還要多傾聽,，從員工處收集信息,，以便采取適當行動更好地管理團隊，從而提升團隊整體績效,。

在與一些集團公司高層交流的過程中,，我發(fā)現(xiàn)大家對阿里巴巴的績效管理還是比較認可的，他們也常常會借鑒阿里的理念,。最后,，我和大家分享一下阿里的績效管理是如何推進的。

阿里在一年 4 個季度做 4 件不同的事,，阿里稱之為 “47101” ,。即，4 月份做人才盤點,，包括盤人,、盤組織，盤完不做任何變化,；7,、8 月份談戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略是計劃的前提,，戰(zhàn)略確定之后是不會調(diào)整的；10 月份調(diào)組織,，1 月份考核,，之后將員工歸檔入級。這種管理節(jié)奏就是 “公司年歷” （corporate calendar）,。

公司年歷計劃了企業(yè)在每個時間段按照不同的節(jié)奏做要做的事,，這種思路就是 “集中精力辦大事” ，一個階段只做該時間段內(nèi)最重要的事情,，所以阿里上半年是不談戰(zhàn)略的,，上半年充分執(zhí)行，錯了也要執(zhí)行,，強調(diào)團隊的執(zhí)行力,；到 7、8 月份再回顧戰(zhàn)略,，進行調(diào)整,。

在實施戰(zhàn)略之前，4 月份根據(jù)去年的表現(xiàn)，先盤點組織,。這個節(jié)奏固定下來就形成了內(nèi)部管理流程,，各部門在每個季度該做什么事都可以根據(jù)這個節(jié)奏進行規(guī)劃。

企業(yè)應該有明確的時間計劃來討論與制定來年的戰(zhàn)略目標和執(zhí)行計劃,，績效管理應該有明確的管理制度,、流程和時間節(jié)點，最終把它固定下來,，形成一種管理習慣,。