老桌曰：天下最難的問題是：你為什么是人,；天下最難做的事是：管好自己。所以上篇一姐說了HR要做好公司的績效管理首先要做好自身,、本部門的績效管理,，用過去的話說是自立立人，用現(xiàn)在的話說是別瞎嗶嗶先把做好自己,。本篇一姐用一篇稍微長點的文字和一個“八一八”模型（是老桌按的名,，哈哈?。╆U述如何做好其他企業(yè)的績效管理。

文| 如果是一 圍一桌合伙人

關于績效管理,，這是一個很大的話題,，就績效考核方式而言就能說很久，理論一籮筐,，但是實際我們在績效管理中,，除了選用合適的績效方式及設定績效目標的時候，我們會依賴于理論的支持,，其他的管理多來自于實踐的積累,。

先來看看整個績效管理的流程，圖1：

第一步：確定清晰的戰(zhàn)略目標

公司在發(fā)展的進程中,，各階段都需要有相應的戰(zhàn)略,，確定公司在各階段需要達成的目標。只有有了清晰的戰(zhàn)略目標,，公司各部門才能清楚自己的定位和確定自己的目標,。而且，在公司大的戰(zhàn)略目標下,，各部門的目標才能更統(tǒng)一,，相互之間才能有所鏈接和協(xié)同。

第二步：戰(zhàn)略目標分解

有了戰(zhàn)略目標,，我們就能去分解戰(zhàn)略,，各個部門將公司戰(zhàn)略目標進行分解，制定出各部門的戰(zhàn)略目標,，圍繞著公司的目標,，拼成公司各部門的“戰(zhàn)略目標地圖”。

如下圖2：

同理,，公司目標分解成各部門目標,，各部門目標確定后，再按照部門內組織設置向下分解,，一直分解到個人,，就形成了公司目標自上而下的分解流。

圖3：

第三步：績效指標設定

戰(zhàn)略目標自上而下進行了分解后,，緊接著就是將目標制定成合理的績效指標,。關于績效考核方式選擇和績效目標的設定在上一篇文中有較詳細的描述，在此就不作贅述,。只是強調幾個重要的點：

1,、績效方式選擇，沒有最合理的,，只有最合適的,，還是要按照實際情況進行選擇,；

2、績效指標設置,，參考SMART原則,，圖4：

3、無論是業(yè)務部門還是職能部門,，能夠量化的數(shù)據盡量量化,，不能量化的一定具體描述，參考SMART原則,；

4,、兩個業(yè)務上有往來或者協(xié)作的部門，互相連的部門可以進行KPI的通曬,，來互相檢視彼此指定的指標之間的聯(lián)動,，或者是背共同的指標或者互背對方會互相影響的指標,，或者說,，舉例：

A公司，B部門和C部門,，B部門負責市場商戶開拓,，C部門負責物流運輸，兩者在業(yè)務上是互相協(xié)作的,，B部門新開了商戶之后,，商戶的需求交由C部門負責物流運輸。在日常業(yè)務中,，B部門常常投訴C部門運輸時間延遲,，態(tài)度差，造成商戶的抱怨和流失,，而C部門則投訴B部門在劃分商戶運輸范圍時經常出錯,，導致后臺運輸調度困難，運輸耗時長,，人力投入大,。

鑒于此情況長久不衰，B部門和C部門的HRBP,，進行了分析合作,，兩邊的業(yè)務團隊互背對方的績效目標，各占總指標20%的比重：

B部門增加績效指標：運輸超時率

C部門增加績效指標：商戶流失率

協(xié)同指標確定后,，B,、C兩個部門在日常工作運作中，多會考慮之間的協(xié)作,，在某種程度上解決了協(xié)作之間的問題,。

5,、績效指標不宜過多，6-8個左右適宜,，指標一定是跟該崗位的工作匹配的,，而不是不搭界的內容；

第四步：績效指標溝通確認

績效指標設定好,，我們的績效管理才剛剛開始,。無論績效指標是員工個人先設定，還是由部門統(tǒng)一制定績效方案,，績效指標設定完畢后,，必須進行溝通。

1,、如果是員工先自我設定績效指標,，那作為主管或者部門負責人，需要跟員工坐下來面對面的溝通績效指標設定的合理性,，不管是否需要調整,，績效指標是需要互相達成一致的，達成一致后的績效指標,，或錄入系統(tǒng)進行審批確認,，或線下簽字留檔；

2,、如果是由部門統(tǒng)一制定績效考核方案（常見于銷售人員）,，那在績效方案執(zhí)行前，必須與員工進行宣講溝通,，讓員工充分理解績效方案的內容,，了解自己點目標，目標的核算方式,，同時也是對員工存在的績效方案的疑慮進行解答,；

績效指標溝通在績效管理過程中非常重要，溝通不僅僅讓員工與主管或部門負責人更清晰傳達部門目標和公司戰(zhàn)略目標,，同時也是確認員工制定的績效目標是否在整個績效目標的版圖中,，是否真正切合員工實際。

這種達成一致的溝通,，最終也是更有利于員工有序的,、清晰的主動開展工作達成目標，而不是盲目的,，獨立的被動的工作著,，也未必有利于整體目標的達成。

以上,，從清晰公司戰(zhàn)略目標,，戰(zhàn)略目標分解,，績效指標設定，績效指標溝通確認四個維度描述了績效管理的前端工作,，如何制定真實有效,，目標清晰的績效指標。下面繼續(xù)聊聊績效管理的中,、后端工作,。

圖5：

第五步：績效review

當績效指標制定，溝通確認完成,，緊接著大家都進入到正常的工作模式,。隨著時間推進，績效目標完成的情況和進度,，一定不是放任不管,，或者到了年底一并驗收結果的。

在整個績效運行過程中,，定期的績效review必不可少,，尤其是業(yè)務類、項目類的績效目標達成情況,，是需要高頻review的,，周度，月度都可以視實際情況而定,。職能類的季度、半年度的低頻review也是需要的,。

同樣,，除去個人、部門的績效review,，公司層面,，針對公司戰(zhàn)略目標的達成，也是需要有階段行的review的,。

績效review,，不僅僅是檢視整體目標的完成度，更是一場主管與員工,、主管與主管,、員工與公司、主管與公司之間的對話,，這些對話包括但不僅限于,，績效目標完成過程中遇到的困難、所需的支持,、績效目標完成的進度,、績效目標達成的措施,、工作規(guī)劃、工作表現(xiàn)等方面,。這場對話,，更像是打通在績效目標往前推進的路上障礙，使得公司,、主管更清晰自下而上的進度細節(jié),，員工更了解自上而下的工作反饋。亦是保證目標在推進過程中的上通下達,，上下齊心,。

第六步：績效結果評估

無論績效周期長短如何，月度,、季度,、半年度甚至是年度，到了績效評估的節(jié)點,，就需要針對之前指定的績效目標達成情況,，進行評估。大抵可以有以下幾個注意點：

1,、純業(yè)績考核評估,，常用語銷售類崗位：評估結果來自于業(yè)務數(shù)據的達成情況，用數(shù)據說話,，一目了然,；

2、自評+上級評分,，常見于非銷售類崗位：員工在制定的績效目標后面先按照目標的完成情況自己打分,，然后提交由上級主管評分，最終取兩者平均分,；

3,、績效評估成績出來以后，進行正態(tài)分布,，或者不進行,，看各公司情況而定；

4,、績效結果評估一定基于公平公正的基礎上進行的合理評估,；

第七步，績效結果溝通

績效評估的成績出來后,，主管與員工,，需要就最終績效成績進行有效的溝通，對績效結果達成一致，而不是僅僅“野蠻”的給員工一個評分,，而無任何溝通,，既不尊重員工，也為后續(xù)員工的“不穩(wěn)定”埋下伏筆,；

除了對績效結果達成一致,，更是通過這個績效結果，與員工溝通存在的優(yōu)勢和劣勢,，如何取長補短,，如何提升自己，也是溝通的重要之處,。

第八步,，績效目標糾偏

績效管理做到最后，再回顧制定的目標,，完成的情況,，我們能夠更清晰的了解在這個過程中出現(xiàn)的各種問題，這些問題將作為下一次績效目標制定時候的關注點,，進行有則改之無則加勉的調整,。

同時，在檢視績效目標達成結果,，也是審視從個人到部門拼起公司的“戰(zhàn)略地圖”過程中,，有否偏離的跡象，如果有,，我們需要糾偏,，讓目標保持一致。

不僅如此,，對于績效目標達成特別差的員工,，要有績效改善的措施，與員工,、HRBP一起面對面制定績效改善措施表（包含績效改善周期、績效改善目標,，完不成目標的相關處理）,，并簽字確認，在改善周期內進行績效完成跟蹤,，從而決定員工后期的發(fā)展和留任,。

最后一步，也是對下次的目標設定的前置復盤,，避免出現(xiàn)重復的問題,。

整個績效管理，八個步驟是相輔相成，互相連接的,，也是循環(huán)的,，并不是到了最后一步就終止了，最后一步是為了讓下一次點目標設定做的更合理更清晰,，讓整個績效管理變的高效,。

（未完待續(xù)）

作者簡介：如果是一，圍一桌合伙人,，500強企業(yè)資深HRBP總監(jiān),，轉載請署名并注明出處。