股權(quán)做對了，成了創(chuàng)業(yè)故事。

股權(quán)做錯了,，就成了創(chuàng)業(yè)事故,。

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毛大慶（優(yōu)客工場創(chuàng)始人董事長、共享際創(chuàng)始人董事長,、萬科集團外部合伙人）

1,、創(chuàng)業(yè)之初想出讓60%股權(quán)，被徐小平阻止

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2017年某天的電視劇黃金檔時段,，在羅輯思維“得到”發(fā)布會現(xiàn)場，真格基金創(chuàng)始合伙人徐小平以其特有的調(diào)侃語調(diào)講了一個略帶商業(yè)傳奇色彩的小故事：

兩年半前一個寒冷的冬天早晨,，一位創(chuàng)業(yè)者跟我談融資的事,，他當時正準備辭職。我懷著緊張不安的心情去見他,。這位創(chuàng)業(yè)者是國內(nèi)絕對頂級企業(yè)里絕對頂級高管——年薪千萬級那種,。如果他創(chuàng)業(yè)的消息傳出去，投資人一定會帶著支票薄擠破他的大門,。

我和這位朋友是真正的好朋友,，但是面對競爭，我還真沒有把握拿下他,。所以見了面我就問你要融多少錢,，他說6000萬人民幣。我問：那你給我多少股份?他想了想,，不大自信地說：頂多60%吧,。

如果一家創(chuàng)業(yè)公司一開始就放棄了60%的股權(quán)，顯然是為自己挖了一個巨大的坑,，失去控制權(quán)且不用說,，實際已經(jīng)沒有足夠的空間再為員工提供股權(quán)激勵。

所以我建議他不妨先融600萬人民幣,，釋放6%的股份,，用這筆錢租辦公室，做出最初的產(chǎn)品,，然后再出去融錢,。我說我相信不用半年，到時你只要釋放10%的股份,，就能融到6000萬,。

半年以后，這家公司如期完成了第二輪融資,，當初我的承諾并沒有兌現(xiàn),，因為他用10%的股份融到了1.8億人民幣,，是當初預期的3倍,。這家公司就是共享辦公空間優(yōu)客工場,，這位創(chuàng)業(yè)者是毛大慶。

2,、當初做職業(yè)經(jīng)理人,，所以特別不在意股份

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原來在做企業(yè)高管的時候可能沒有太體會的一些困難或者問題,。比如,，一是你在做企業(yè)高管的時候，不用太想股權(quán)怎么設計,。

在創(chuàng)辦優(yōu)客工場之前,，毛大慶以萬科集團高級副總裁的身份行走商界，2015年辭職創(chuàng)業(yè)的消息傳出,，在創(chuàng)投圈也算轟動一時,。

毛大慶認為，就像萬科會有“寶能之爭”問題,，原因之一在于萬科的職業(yè)經(jīng)理人包括董事長,、創(chuàng)始人在內(nèi)都沒有或有很少股份，在股權(quán)問題上不敏感,。

毛大慶這樣解釋：“最初談股權(quán)結(jié)構(gòu)的時候,，確實對創(chuàng)始人占比多少這個概念比較模糊。如果我是一直做小生意的人,，我就會特別在意我的股份,。我們都屬于之前一直在上市公司工作的人，這群人基本理念就是為股東創(chuàng)造價值,，這是所有進公司的人學的第一堂課,。上市公司的職業(yè)經(jīng)理人是很少關心自己股份的。這也就是徐小平為什么會拿我這個事做案例的原因,，因為我們這些人雖然公司經(jīng)驗很豐富,，但是不是就代表你就會做生意呢?不一定。會不會自己做生意呢?也不一定,?！?/p>

徐小平當時對他說：現(xiàn)在如果以這么便宜的價格就出讓這么多股份，以后你還有多少籌碼用來融資?

但毛大慶當時想的是：我怎么知道后面很快就能再融到資?“說老實話,，我們沒有創(chuàng)過業(yè)的人,，對這個問題是不太清楚的，不能叫沒信心,，是沒底兒,?！?/p>

3、現(xiàn)在做創(chuàng)始人,，覺得處理股權(quán)是個技術活

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因為有過“以身犯險”的經(jīng)歷，所以毛大慶現(xiàn)在向創(chuàng)業(yè)公司管理層做分享時,，尤其會強調(diào)創(chuàng)始人掌握,、善用股權(quán)的問題。

他認為“這并不代表你是個守財奴”,，一方面,，創(chuàng)始人要考慮在什么階段、什么情況下用好股權(quán),，控制,、帶領、激勵好團隊,，也是控制好這家公司成長的前提,。

另一方面，在一定情況下,，用股權(quán)的出讓來換取公司成長所需要的重要的社會資源,，包括錢和人才，實際是一堂非常重要的做生意基礎課,，否則很容易出現(xiàn)“不和諧”,。

有很多創(chuàng)始人并不是絕對控制，馬云就幾個點的股份,，任正非的股份也很少,，我想說，像阿里巴巴,、華為,、李開復老師他們本人的股份都很少，但并不代表這家公司就有危險,，其實在股權(quán)設計上都是很有講究的,。

你可以說自己非常少，但是這個核心團隊大家就是控制這個公司,，你可能是通過一個團隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)來管理這家公司的安全,，像阿里巴巴的合伙人制度設計經(jīng)常被大家奉為榜樣大家去學習，我覺得這是馬云在多次創(chuàng)業(yè)之后對合伙人深刻的理解,。包括柳傳志他在聯(lián)想里原來的股份也很少,，他怎么能讓聯(lián)想持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，他怎么能夠通過一個PC業(yè)務再出來再創(chuàng)業(yè),，他自己去做聯(lián)想控股,，他一次次把這個企業(yè)細胞分裂式成長,，我覺得這些都是一個企業(yè)管理人，創(chuàng)始人智慧的體現(xiàn),。

對于今天這些創(chuàng)始人來說,，他仍然需要面臨的問題，你要融資,，你可能就要出讓股權(quán),，但是你要以什么樣的節(jié)奏,，在企業(yè)發(fā)展什么階段,，用什么代價去獲得多少資金，獲得完資金要干什么,，能不能讓企業(yè)在下一個平臺以更高的能量去展示,，我覺得這都是非常技術性的工作。