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獵云注：本文分析了阿里和騰訊在新零售上的布局思路,，從目前的戰(zhàn)線來看，新零售在超市領(lǐng)域的革新已經(jīng)基本完成了,，但百貨還在改造過程中,。作者認(rèn)為，未來新零售的核心我覺得是數(shù)據(jù)化革新這一塊,。對于新零售的十年之局,，作者提到，未來阿里和騰訊的競爭會越來越白熱化,，因為這塊市場空間實在是太大了,，線下還是有占比百分之七八十的交易量，這比云的空間還大得多,。文章轉(zhuǎn)自： 42章經(jīng)（ID：myfortytwo）,，作者：許榮聰,。 注：本文根據(jù)招商證券首席分析師許榮聰在 42章經(jīng) 線上分享“阿里和騰訊的新零售對局”部分發(fā)言整理而來。 如我們之前文章所說,，今年 42章經(jīng) 文章的一大重點會放在“巨頭戰(zhàn)爭”之上,，今天這個主題就是其中的一塊敲門磚。 從宏觀來看,，新零售發(fā)展的背景就是線上流量紅利的見底,。 京東的新獲客成本在 2014 年是 82 塊錢，到 2016 年是 148 塊錢,，兩年時間將近翻倍,。但與此同時，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個比較持平的狀態(tài)（不考慮房租）,，而且用戶的忠誠度會更高,。 所以線下零售渠道的價值在得到一個重估。 說完宏觀,，從中觀層面我有三條主線,，一個是縱向看，來說一說巨頭在新零售的布局情況,；二是橫向看,，兩大巨頭在多領(lǐng)域是如何全線競爭的，最后再提煉一下它們思路上的差異,。  （阿里騰訊新零售總體布局圖） 這張圖是阿里騰訊在新零售上的總體布局圖,。新零售戰(zhàn)略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明顯加速,；騰訊也成立了專門的智慧零售部門,，并且把京東、永輝作為了兩大抓手,。 從橫向來看,，現(xiàn)有的格局阿里和騰訊都是在多領(lǐng)域全線展開的。 第一塊就是創(chuàng)新型的生鮮超市,。其實生鮮這個領(lǐng)域受電商的沖擊還是比較小的，因為它的成本結(jié)構(gòu)里物流成本占比高,，所以在客單比較低的情況下,，很難支撐這么高的成本，這就給線下的實體零售做生鮮的企業(yè)提供了一個生存契機,。 永輝在這方面做得非常好,，但同時又有一些新的業(yè)態(tài)出來。像盒馬鮮生,，超級物種,，步步高的鮮食演義,，大潤發(fā)優(yōu)鮮等等?？偨Y(jié)下來這些業(yè)態(tài)可能是有幾個共同點：一個就是更注重線上,，二是生鮮的比例非常高，而且是比較自由化的一個布局,。 第二塊就是社區(qū)型的生鮮超市,，代表業(yè)態(tài)包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。還有最近受一級市場資本關(guān)注比較多的生鮮傳奇,，也是典型的社區(qū)型生鮮超市,。 第三塊是雜貨店 B2B 領(lǐng)域，這也是一個萬億級的市場,，像京東,、阿里都提了“百萬小店”計劃。它的本質(zhì)是利用 SaaS 系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來給小店賦能,，但也存在很多難點,，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低,。 第四塊是體驗式的專業(yè)連鎖,，這一塊蘇寧、京東,、小米都已經(jīng)入局了,，還是以家電類企業(yè)為主，它們不以售賣商品為主要目的,，而是通過增強用戶體驗,，提升品牌認(rèn)同感，引流至線上渠道,。 第五塊就是炙手可熱的無人零售業(yè)態(tài),，像自助售貨機里的天使之橙；但無人值守便利店可能在技術(shù)上面或者政策上面還有一些尚未解決的問題,；至于無人值守貨架,，本質(zhì)是一個流量生意。 這塊目前競爭也是相當(dāng)?shù)募ち?，尤其是每日?yōu)鮮也入局了,，基本上這些玩家都是有強大資本支撐的，但因為盈利模式還沒有打通,，所以還是處在一個比較燒錢的階段,。 最后再說說阿里和騰訊在新零售上的布局思路。 阿里更多還是打核心,，而且布局也更為深入,，一方面進行零售資源的積累,，另一方面在各種模式、各個業(yè)態(tài)都以自營形式進行嘗試,，通過不斷試錯迭代來跑通方法論,。采取“自營”的方式是因為阿里喜歡自己去掌控，它本身的零售資源,、供應(yīng)鏈資源也很豐富,。  （阿里新零售布局思路圖） 這是阿里的新零售布局思路圖。我建立了兩個坐標(biāo),，一個是增量或存量,，一個是自營或平臺。比如,，盒馬是屬于一個自營的,、增量的創(chuàng)新；而阿里零售 就是自營的,、平臺式的打造,；那銀泰就是自營的、存量的改造,。 銀泰被阿里收購后,，這個改造其實是比較難的，尤其是百貨領(lǐng)域有聯(lián)營的因素存在,，所以進展也相對慢一點,。那在平臺存量的改造方面，就是阿里的零售通,，為小店賦能這樣的一個態(tài)勢,。 而騰訊則是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進行一個變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升,。如果說,，阿里是自己作為改造的主導(dǎo)，是一個中心化體系,，適合自主意識弱的零售商,。那騰訊就是零售商作為改造主導(dǎo)，是一個去中心化體系,，更適合自主意識強的零售商,。 那中觀層面講完，在微觀層面,，我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬,，一個是超級物種,。最后也會談?wù)劙⒗锏囊恍┢渌剿黜椖俊?/div> 先看盒馬,。在門店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的,，而且是以中高端的品類為主,，同時增加餐飲區(qū)域，支持現(xiàn)購現(xiàn)做,。 那從整個場地的布局線路來看,，它是自由動線的。這是什么意思呢,？來看兩張我現(xiàn)場調(diào)研完的手繪圖,。   圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動線圖，圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂福的動線圖,?？梢悦黠@地看到盒馬在整個場的布局方面更加地自由，出入口其實都是一些高頻消費的商品,，顧客選擇也會更加開放自由,。但家樂福不是，如果你要買瓶水,，尤其是急需的情況下,，會非常的麻煩。 在貨的層面呢,，我們也調(diào)研了商品結(jié)構(gòu),。從調(diào)研的結(jié)果來看，盒馬的主打產(chǎn)品,，比如龍蝦和帝王蟹,，價格優(yōu)勢是非常明顯的，但其他商品較傳統(tǒng)超市則有溢價,，平均要貴 9.5%,。當(dāng)然這是一種設(shè)計，這樣的商品結(jié)構(gòu)可以天然地篩選價格敏感度低,、購買力強的客戶,。 在客群定位這塊，我們當(dāng)時在門店做了抽樣調(diào)研,。盒馬的客單價能達到 160 塊錢左右,，那其他的這種生鮮超市，客單價平均是 60 塊錢,。 在客群方面,，18 到 35 歲的顧客能占到一半。 關(guān)于盒馬配送,，門店作為前置倉可以使得配送時效強于生鮮電商,。而且盒馬自有配送團隊,，配送員每單配送費用大概是 7.5 塊錢。線上客單價平均是 70 多塊,，是能覆蓋配送成本的,。  （盒馬鮮生商業(yè)邏輯圖） 上圖是盒馬的商業(yè)邏輯圖，可能稍微有點復(fù)雜,，我做一些說明,。 其實我們提煉了幾個關(guān)鍵詞：客群，用戶體驗,，餐飲業(yè)務(wù),，生鮮占比，物流配送,，還有它的定位,。而所有的這些關(guān)鍵詞其實是互相有邏輯的，能整體形成一個商業(yè)的閉環(huán),。 比如說在零售端加入餐飲業(yè)務(wù),，作為比生鮮還高頻的一個消費，可以更多地把客戶吸引到線下,。而且盒馬最早其實是沒有用阿里的流量的,，所以它必須通過線下的自由流量導(dǎo)給線上引流。 再比如說,，它把門店作為前置倉,，可以方便物流配送還能節(jié)省成本。據(jù)了解盒馬的成熟門店已經(jīng)可以盈虧平衡,，這個是非常重要的,，因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的，所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結(jié)構(gòu),。 那從商業(yè)效果來看,，盒馬通過線下強體驗、門店背書,、支付引導(dǎo)等將線下流量引流到了線上,，這就突破了傳統(tǒng)的坪效限制。 我們了解到其實河馬的平效是在 3 萬元/平米,，這是顯著高于傳統(tǒng)企業(yè)的,。從上市公司年報各種途徑來看，傳統(tǒng)企業(yè)大概是在 1 萬元/平米左右,。同時從租金來看,，因為超市的租金是比較低的，所以把這么核心地段的門店作為前置倉，也能在保證時效的同時明顯壓縮成本,。  （盒馬鮮生的利潤公式圖） 從利潤公式來看,，凈利潤就是營業(yè)收入乘以毛利減去營業(yè)費用。那盒馬有個特別之處,，就是線上這塊的占比比較高，能到 50%,，而且線下的這一塊流量也是相當(dāng)不錯,。總體來看,，盒馬雖然現(xiàn)在還不盈利,，但如果扣除掉系統(tǒng)研發(fā)成本，我認(rèn)為這個模式目前來看還是可以走得通的,。 那對于盒馬未來的發(fā)展路徑,，我們可以看到其實他們一直在逐步迭代，也一直在全國范圍內(nèi)進行擴張,。我們看到在上海已經(jīng)有了盒馬 F2 這樣類似便利店的形態(tài),，那繼續(xù)探索便利店，甚至無人店等新業(yè)態(tài)也是盒馬的必然路徑,。 再來比較下盒馬和超級物種的一個差異,。  （盒馬鮮生和超級物種在上海的門店分布圖） 我們從盒馬鮮生和超級物種的門店分布圖可以看出，盒馬覆蓋社區(qū)人群的餐桌經(jīng)濟,，它將整個生鮮,、美食、餐桌經(jīng)濟的概念打通了,，還實現(xiàn)從食材源頭到餐桌的一站式交付,。而超級物種，主要分布在城市的外圍,，是圍繞著流動人群的商圈經(jīng)濟,。 超級物種在定位上跟盒馬還是比較像的，也是針對年輕人,，客單價在一百元以上,，但它是以自主孵化的八大工坊為基礎(chǔ)，針對特定商圈的人群會有不同的“物種”組合,。當(dāng)然它的店面面積會比較小,，一般不超過一千平米，而盒馬的門店面積從幾千平到一萬平都有,。 我們之前說了河馬是線下往線上去導(dǎo)流,，是一個非常好的 O2O 案例。那超級物種是給線下服務(wù)建立了多個入口，比如通過永輝生活,、微信小程序,、餓了么等外賣平臺都可以進入購買入口，但它的線上訂單的比例比盒馬要低,。 在業(yè)態(tài)迭代這一塊,，我們說了盒馬的業(yè)態(tài)迭代非常快,，除了便利店,、無人店，還在與星力,、三江集團進行聯(lián)營嘗試,。而超級物種在業(yè)態(tài)迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化,，它延續(xù)了永輝超市的管理模式,，六個人，每個人都是合伙人,，然后選一個組長,，進行超額利潤的分享。 這其實就相當(dāng)于一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺,，每個人相對來講也都是創(chuàng)業(yè)者的身份,，我們看到永輝過去幾年業(yè)績高速增長，這跟它的合伙制度有很大的關(guān)系,。 如果在戰(zhàn)略上對盒馬鮮生和超級物種做一個猜想的話,，我覺得盒馬有三條主線： 一是聯(lián)營改造，輸出盒馬模式：用盒馬的方法論探索改造三江購物,、新華都,、高鑫零售等。 二是共享戰(zhàn)略資源：用戰(zhàn)略入股的方式和三江,、大潤發(fā)合作,，共享供應(yīng)鏈和會員資源。 三是堅持迭代：用阿里的雄厚資本來試錯背書,，嘗試新零售模式下的新業(yè)態(tài),。 那超級物種戰(zhàn)略上還是會聚焦于自身的一個發(fā)展。超級物種是永輝體系下孵化的創(chuàng)新項目,，最終應(yīng)該是希望它能給上市公司貢獻業(yè)績,。在場景這塊，因為超級物種定位比永輝的大店更高端一些,，肯定希望以此為抓手來鏈接全球的供應(yīng)鏈,。最后超級物種可能會是騰訊“智慧零售”落地的一個比較典型的案例,，來承擔(dān)騰訊“智慧零售”對接和嘗試的任務(wù)。 最后我還想說一說除了盒馬鮮生,，阿里在新零售上的其他探索項目,。因為盒馬是以自有力量進行增量創(chuàng)新，難度是最低的,，也因此最快跑通,。但其他項目就有難度了。 比如阿里已經(jīng)成為控股股東的銀泰項目,，我們知道線下百貨其實是比較難數(shù)字化的,，而且都是聯(lián)營的，跟自營比起來,，革新的難度是相當(dāng)大的。 現(xiàn)在銀泰聯(lián)營的比例在 80% 多,，從趨勢上來講,，銀泰過去幾年做了線上的數(shù)據(jù)化，也降低了聯(lián)營的比例,。在新業(yè)態(tài)的落地及探索方面,，也實現(xiàn)了 ONMINE 零食館、智慧家居店,，無人服務(wù)店等的落地孵化,，也做了寧波銀泰這樣整體性的改造升級。未來可能也會跟其他零售企業(yè)進行一些技術(shù)管理的輸出,，后面大家可以看得到,。 但整體上，銀泰還走在“從 -1 到 0”舊城改造的路上,。 那阿里零售通這塊也是一個非常大的市場,。便利店目前來講有將近十萬家，年銷售額是一千多億,，那夫妻雜貨店有 660 萬家,，年銷售額達到萬億，而且主要分布在四五線城市和鄉(xiāng)村,。 但變革現(xiàn)有經(jīng)銷商體系,，任重道遠。 一方面是表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系沉淀多年,，已經(jīng)形成牢固的網(wǎng)絡(luò),。另一方面，夫妻雜貨店文化程度相對低,，很難接受新事物,。這個領(lǐng)域未來競爭會非常激烈,，但阿里有一個巨大的優(yōu)勢，就是它在地推方面是非常強的,。 短期來看,，互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍是新零售的主角。長期來講,，新零售可能會在未來的十年,，對我們的生活造成一個比較大的改變，而且新零售戰(zhàn)爭會持續(xù)很長一段時間,。 給大家看一個財務(wù)數(shù)據(jù),。在上一財年，阿里,、騰訊的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流比 A 股主要零售企業(yè)之和（剔除負值）的兩倍,，還要多。  互聯(lián)網(wǎng)巨頭和 A 股收入前十零售企業(yè)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流（億元,，去年年報） 所以,，不管從財務(wù)壓力、公司效率,，還是從流量優(yōu)勢來看,，巨頭仍會是新零售的主角，這是板上釘釘?shù)摹?/div> 從目前的戰(zhàn)線來看,，新零售在超市領(lǐng)域的革新已經(jīng)基本完成了,，因為超市消費頻次高，所以優(yōu)先布局,，但百貨還在改造過程中,。 那未來新零售的核心我覺得是數(shù)據(jù)化革新這一塊。因為傳統(tǒng)零售其實在數(shù)據(jù)化這塊做得是比較差的,，像永輝一天能有 200 萬人次過來買東西,，但是真正能夠做到數(shù)據(jù)留存的量是比較小的，而且用戶離店后,，超市或者企業(yè)很難再跟用戶產(chǎn)生連接,。但將來阿里跟騰訊都會提供一些工具給到線下企業(yè)，方便它們進行營銷,。 那怎么看新零售的十年之局呢,。我覺得可以類比下阿里云的十年之局。 阿里云其實是從 2008 年開始做的,，到現(xiàn)在正好做了十年,。所以反觀現(xiàn)在，新零售可能是阿里剛剛開始布局的一個領(lǐng)域,，就跟十年前的阿里云一樣,。 未來阿里和騰訊的競爭會越來越白熱化,，因為這塊市場空間實在是太大了，線下還是有占比百分之七八十的交易量,，這比云的空間還大得多,。 所以，未來新零售的競爭博弈,，在阿里跟騰訊之間的戰(zhàn)爭,，可能才剛剛開始，未來會有越來越多的新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn),，越來越多的資本進來,。
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