現(xiàn)在的職場中,，越來越多的企業(yè)開始需要激勵機制來調動員工的積極性,，讓其創(chuàng)造主動性和自主的工作，內(nèi)在的激勵在組織發(fā)展中的作用越來越重要?，F(xiàn)在的員工在強調外在的工資收入時,，也開始強調內(nèi)在的心理收入，如榮譽感,、被認可,、被表揚，這一系列的內(nèi)在心理收入的提升都需要激勵機制來完成,。 激勵的六大誤區(qū) 誤區(qū)一：盲目認為金錢激勵可以解決一切問題 在企業(yè)中,，采用單純性的金錢激勵并不一定能收到很好的激勵效果。例如,，對于那些經(jīng)常加班的技術員或經(jīng)常出差的業(yè)務員而言,，他們希望抽出更多的時間陪伴家人或自我放松。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型,，且對多數(shù)員工而言,，這種需求并非是首要的。當金錢已經(jīng)滿足了個人的需求時，員工的內(nèi)在需求就會更加的偏向自我價值的體現(xiàn),，這也符合馬斯洛需求論的原理,。 誤區(qū)二：認為企業(yè)戰(zhàn)略和員工行為與激勵無關 企業(yè)激勵計劃制定的目的并非為了評估個人績效，更深的目的在于激勵員工產(chǎn)生良好的工作行為,，讓員工產(chǎn)出更高的績效來,。 從大多數(shù)企業(yè)激勵計劃制定的現(xiàn)狀來看，存在兩個方面的認識誤區(qū)： 其一,，認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃順利實施,，員工的需求應從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀目標； 其二,，認為激勵只是滿足個人利益的一種有效手段,，對企業(yè)員工的長遠發(fā)展無實質性的影響。 誤區(qū)三：激勵方式過于單一 目前很多企業(yè)談到激勵,，老板們大多數(shù)的做法都是發(fā)獎金,，這種做法非常的單一。從長遠的角度看來,，并不能形成一個多元化的激勵系統(tǒng),，而且還會引起員工的利益主義。 誤區(qū)四：激勵強度和彈性度過低 企業(yè)現(xiàn)行的一些激勵模式,，因力度小,、彈性低而不能有效地激發(fā)人才的產(chǎn)出比，尤其是不能較好地凸顯管理者的顯性價值,。目前,，很多企業(yè)都意識到了一個積極性強的團隊與無積極性的團隊相比，能給企業(yè)帶來的價值有多大,。所以,，很多企業(yè)都在開始學習激勵的機制模式，擺脫傳統(tǒng)的管控約束模式,，讓激勵模式來管理人才,、激勵人才。  掌握激勵的管理技能對企業(yè)和員工有什么好處,？ 1,、將企業(yè)目際轉化為員工目標。 2,、通過制激觸動挖握人的酵能,。 3、避從道利意者的人性強化意愿,。 4,、讓員工為自己而觸,。 5、破除人的恐懼本能激發(fā)行動欲望,。 6、調適員工心態(tài)引發(fā)一致行動及共同目標,。 7,、以正能量驅動員工建立積極心態(tài)。  我們來區(qū)分一起激勵與管控的區(qū)別： 1,、管控是被動的行為,，使員工在控制范圍內(nèi)工作，會限制員工的工作創(chuàng)造,；激勵是主動的行為,，讓員工主動、積極的創(chuàng)造,，為自己而干,。 2、從人性的角度來看：沒有人喜歡被管控,、約束,，他們更喜歡發(fā)自內(nèi)心，為自己而干,。 3,、時代在不斷的變化，如果還在用以往的管理辦法來管控員工,，員工只會嚇跑,。 當代的企業(yè)管理， 不懂激勵的管理者不是一個好的管理者,。 想要激勵好員工,，需知道企業(yè)的員工分為幾類？ 1,、雞肋型員工：不計較利益也不愿付出,，這類型員工只會增加企業(yè)的成本負擔； 2,、索取型員工：計較個人利益但不愿為企業(yè)付出,，這類型員工只會損壞企業(yè)的利益與環(huán)境； 3,、交換型員工：計較利益但愿意付出,，這類型的員工需要進行適當?shù)囊龑В?br> 4、雷鋒型員工：不計較利益卻愿意付出的員工,，企業(yè)應該重視起來,，不要讓雷鋒吃虧,。 內(nèi)在激勵應該怎么做？ 在現(xiàn)代企業(yè)中,，采用單純性的金錢激勵并不一定能收到很好的激勵效果,。所以，企業(yè)欲最大化地激勵員工,，必須充分了解和尊重員工的多元化需求,，而不是一味通過金錢來進行彌補。  方法一：掌握員工的心情,，通過情緒激勵 員工的日常激勵,，并非一定要同“錢”掛鉤?？梢愿鶕?jù)人的情緒變化特點,，針對性的進行激勵。不花錢,，亦能激勵,。 加拿大心理學家德比·莫斯考維茨認為，人們從周一到周五,，工作節(jié)律大不相同,，前半周，人的精力旺盛,，態(tài)度和行為比較激進,；后半周，人的精力逐漸下降,，卻也更易通融,。故有“周一憂郁癥”“周二認命癥”“周三亢奮癥”“周四倦怠癥”“周五振奮癥”等說法，因此,，可根據(jù)一周的情緒特點,，針對性的激勵方法。 周一：以目標喚醒激情 周二：以溝通凝聚團隊 周三：以歡樂沖去疲憊 周四：以輔導幫助成長 周五：以關愛贏得尊敬 方法二：想方設法讓你的員工快樂起來 快樂的員工富有成效,。事實上,，如果你曾經(jīng)管理過心懷不滿的員工，你就知道,，這是一種應該不惜一切代價也要避免的狀態(tài),。這些內(nèi)心的不快不僅僅會讓員工本人無法完成工作——還會影響周圍的每一個人。如果團隊里不是每個人來工作的時候都很興奮,，那么你就該檢查一下自己是不是有什么地方做錯了,。 方法三：不用花錢的激勵方法 好員工為何留不住,？團隊為何很難激勵,？老舊的思維都認為是員工想要更高的薪水,，他們說想看看外面的世界。這種看法其實都在把問題歸到員工身上,，但作為公司管理者,，你是否認識到公司的健康度對于員工動力的影響，是否關注到了員工之于薪水之外更抽象的需求,、他們的動力來源——感謝,、認可和賞識。 好的管理一定是激勵為主,，監(jiān)控為輔  七分勵，三分管,，才能激發(fā)員工的潛能,，讓員工不斷的創(chuàng)造價值。相反,，如果七分管,，三分勵，員工就會覺得被看低,、懷疑,、不信任，士氣也會被減弱,。 所以,，厲害的老板一定都是分錢和激勵的高手。 下面幾種創(chuàng)新分配法,，目前是我遇到最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的分配模式,，在此跟大家一起分享！ 1,、績效激勵分配法： KSF薪酬全績效模式,，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點,，超出平衡點即做出分配細節(jié),，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配,，要求管理者拿出好的結果,、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效,、管理者員工贏得的是高收入,。 KSF是什么？  KSF薪酬全績效模式： ?。?）給管理者找出核心6-8個績效價值指標,； ?。?）在每一個指標上，找到對應的平衡點,； ?。?）超出平衡點，再設計詳細的分配規(guī)則,。 KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤,，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果,、效果與企業(yè)進行價值交易,，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入,。   某店長KSF設計 我們要打破傳統(tǒng)思維,，用全新的薪酬模式來實現(xiàn)激勵員工，企業(yè)和員工一起實現(xiàn)共贏,！這個模式也有一個小小的局限性,，它只適合中高層管理者、業(yè)務型員工,，不適用二線基層員工,，但已經(jīng)是我目前見到最好的薪酬績效模式。 2,、工作量分配法： 目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式：  是很多企業(yè)都在使用的模式,，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資,，推動員工從被動工作到主動工作,，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪,。這種模式也有一個小小的局限性,，就是它只適用于二線基層員工。  我們的設置的這個工作量分配機制就是要讓留下來的人干更多的活,，但會拿到更高的工資,，真正實現(xiàn)：3個人干5個人的活拿4個人的工資。  財務PPV設計 3,、合伙人分配法： 這是在近3年來特別火的一個詞,，有人說未來的企業(yè)不是人才的競爭，也是合伙人模式的競爭,。合伙人分配激勵基本上都是以年度分配為導向,，它更多是以留住人才和激勵人才為主。 那企業(yè)怎樣搭建更好的合伙人年度分配機制,、以實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營和持續(xù)盈利,？ 與股權激勵相比,，合伙人模式有何獨特的價值？ 說案例的時候,，往往都在談大型企業(yè),，但事實上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事,、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力,。 這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團隊,，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎,。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司,，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè),。 我個人認為合伙人分配法它比股權分配法更適合中小微企業(yè)，解決很多股權激勵的問題和困惑,，詳見下圖： 分紅獎勵的基礎通常可以分為三種類型：全量,、存量,、增量。全量即所有的利潤,，存量即是全量減去增量,，增量即超出過去基值或共識標準以上的利潤。 公司股東分享的是全量,。而非股東的分紅,，我認為增量收益權是最有激勵價值的分享模式。主要原因如下： 1）對于基值,，就象杠桿一樣可以靈活調整,，只要老板與員工以數(shù)據(jù)為基礎、以預算為核心,，形成共識即可,。例如，公司去年盈利1000萬,，如果預算明年的市場還不錯,，就以1000萬為基值，如果不太理想,，可以適當調低這個基值,，如果大幅增長，也可以稍微調高基值,。簡單來說,，企業(yè)可以根據(jù)市場走勢,、經(jīng)營趨勢，適當?shù)卣{高,、維持或調低這個杠桿,，從而構建平衡共贏與合理分配的激勵機制。 2）基值具有非常重要的意義,，一方面防范員工的坐享其成,，一方面可以合理定位員工的激勵力度。這個基值具有加減杠桿的重要價值,。 3）增量收益的力度可以人為調整,，具有更強的激勵性。通常拿出增量凈利的30%-50%（前面的案例中,，老板只拿出全量的20%）,，這個力度在某種程度上而言，力度還會大于常規(guī)的干股分紅,。 4）由于增量是基于上年,，所以可以每年做出新的定位。一步步推動企業(yè)向上發(fā)展,、獲取更多的利潤,。 總結： 市面分配模式的方法其實還有有很多，我就不一一羅列,，希望本文所分享的這些“不同分配模式和權力分配機制”能對大家有所啟發(fā),！ 1、分配機制的設計要符合“自私”的人性：要讓員工工作就是為自己做,，讓員工利益和企業(yè)利益是一致的,，記住：沒有利益的趨同,，就沒有思維,、行動的統(tǒng)一。 2,、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性,，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本,，讓“工資=利潤”,，只有這樣，企業(yè)和員工才能實現(xiàn)真正的共贏,。 3：“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人,，經(jīng)營人就是把握人性，然后滿足人性！”“老板是火柴,，員工是汽油,，當火柴遇見汽油才會爆發(fā)能量,?！?br> 本文作者：吳老師,，來源于中人網(wǎng)，版權歸原作者所有,。 |
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