文/作者：曾老師

設(shè)計(jì)薪酬等級時要秉承著減少管理成本的原則，等級設(shè)計(jì)不是越多越好,，要根據(jù)公司的職位數(shù)量和職位之間的價值差距綜合確定,。同時薪酬等級設(shè)計(jì)還需要留有一定的彈性幅度，用以匹配企業(yè)可能出現(xiàn)的管理變化和經(jīng)營風(fēng)險,。通常情況下,，合理的基層崗位薪酬寬帶幅度相對較小，中高層崗位的薪酬寬帶幅度設(shè)計(jì)相對較大,。

在薪酬等級劃分階段，需要判定哪些崗位是大致相同的,，從而將它們歸到一類薪酬等級中去,，這就需要結(jié)合職位價值評估結(jié)果。設(shè)計(jì)者需要注意的是,，每一個薪酬等級都有自己特定的薪酬寬度和幅度,，彼此之間可能存在差異，在同一等級中的不同職位的薪酬幅度是相同的,。

當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型,，一是增量獎勵法,，二是定量減扣法，三是存量增值法,。

一,、增量獎勵法：常用模式OKR。

基本工資+業(yè)績獎勵或紅利分享或團(tuán)隊(duì)激勵再分配,。這種模式主要是通過正激勵帶動員工的創(chuàng)造力,，力度不大,，分配的可確定性低,，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。

二,、定量減扣法：常用模式KPI,。

員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSC/MBO訂立較高的目標(biāo),，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo),，減薪的概率比較大。這是一種壓力式管理,，主要做減法,。其缺點(diǎn)是員工對目標(biāo)的認(rèn)可度低、對減薪等負(fù)激勵機(jī)制比較反感和抵觸,，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想,。

3、存量增值法：常用模式KSF,。

把員工的薪酬績效進(jìn)行全面的融合,，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)調(diào)利益驅(qū)動,、增大激勵力度,。同時，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏,。 對于中小企業(yè)而言,，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具,。

KSF（key Fuccessful Factors）關(guān)鍵成功因子 其是基于人本增值的加薪方案,。

有以下三大特征：

（一）,、薪酬與績效融合，是薪酬全績效模式,；

（二）,、關(guān)鍵成功因子，運(yùn)用6-8個影響企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵指標(biāo),；

（三）,、價值管理工具，對結(jié)果付費(fèi),，重視顯性價值,；

KSF被廣泛接受的三個原因：

1、對于正在做KPI的企業(yè),，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡,，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價值,。

2,、對于還沒有做績效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃,，同時又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案,。

3、對于還在用固定薪酬模式的企業(yè),，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾,，構(gòu)建激勵性、增長性,、全融合的薪酬績效,。

KSF薪酬績效模式如此強(qiáng)大，在設(shè)計(jì)時有哪些難點(diǎn)需要特別注意呢,？

KSF薪酬全績效詳細(xì)操作：

1,、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

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2,、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn),；

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3、每個指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎勵,，低于平衡點(diǎn)即有壓力,；

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4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè),，是利潤增長的渠道,；對于員工，是工資增長的渠道；

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5,、從此,，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高,；

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6,、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的,，方向和目標(biāo)也是一致的,。

生產(chǎn)主管KSF薪酬方案

例：某制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理薪酬方案

以下KSF模式實(shí)操內(nèi)容來自《績效核能》一書,。深度學(xué)習(xí)，點(diǎn)擊下面鏈接購買,！

一,、績效指標(biāo)提取：

績效指標(biāo)分為兩種：

• （1）結(jié)果指標(biāo)：指做什么,，要達(dá)到什么結(jié)果,，結(jié)果指標(biāo)的來源于企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo),、市場需求目標(biāo),、以及員工個人目標(biāo)等,。

• （2）行為指標(biāo)：指怎樣做

指標(biāo)提取的三大原則：

1,、SMART原則,，清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

2、BSC平衡記分卡,，對于中高管理者,，必須做到四大維度的動態(tài)平衡。

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個維度：財務(wù)角度,、顧客角度,、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長,。

這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東,、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致,。其中每一個方面,，都有其核心內(nèi)容：

3,、魚骨圖分析法,。

問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,，并將它們與特性值一起,，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚,。

魚骨圖分析法

4,、產(chǎn)值面與價值面相接合原則,。

一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價值面的權(quán)重要高,。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價值面的指標(biāo),。

二,、平衡點(diǎn)的選取：

選取平衡點(diǎn)首先要尊重歷史數(shù)據(jù),。

我們必須學(xué)會尊重歷史數(shù)據(jù),，就像員工經(jīng)常會說，我去年收入是多少,，希望今年收入能增長多少,。

懂得分析歷史數(shù)據(jù)，就是在聆聽數(shù)據(jù)背后的數(shù)據(jù),，它會清晰準(zhǔn)確的告訴你,，過去一年或幾年我們的經(jīng)營與管理中，有哪些做的很好,？有哪些出現(xiàn)了問題,？