? 1.職務(wù)必須與人相適合,，同時又要給予特別的注意，以便使每項關(guān)鍵活動和關(guān)鍵關(guān)系都有人來承擔,，即作為主要職責而分配給團隊中的某一位成員,。

2.有一些任務(wù)之所以成為高層管理者的任務(wù)，并不是由于高層管理者是“高級階層”,，即并不是由于它擁有合法的權(quán)威和權(quán)力,，而是由于這些任務(wù)只能由可以縱覽整個企業(yè)并就整個企業(yè)做出決策的人來完成。

3.高層管理者需要有一個特殊的結(jié)構(gòu),，并且這種結(jié)構(gòu)與其他任何管理機構(gòu)都不相同,，必須有一種不同的設(shè)計。高層管理者需要有自己的輸入機構(gòu),，需要有自己的提供激勵,、信息和思想的機構(gòu)。

4.每一個管理單位都是為一項特殊的主要任務(wù)而設(shè)計的——不論這組織是職能制組織,、團隊,、分權(quán)制組織，還是系統(tǒng)結(jié)構(gòu),。組織的每一基本構(gòu)成單位,，都是由一種特定的貢獻來界定的。

5.高層管理的任務(wù)不是一項,，而是多項,。①第一項任務(wù)是認真考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題,。這就需要設(shè)定目標,，制定戰(zhàn)略和計劃，為取得未來的成果而在目前做出決策。②需要確定標準,、確定榜樣,，即需要有道德職能。③存在著建立和維持人員組織的職責,。必須從事面向未來,，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人力資源的工作。④建立和維持的重要關(guān)系,。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系,，可能是工業(yè)關(guān)系或同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機構(gòu)的關(guān)系,。⑤存在著無數(shù)的“禮儀性”活動——如宴會和社交活動等,。⑥應(yīng)對重大危機。

6.高層管理決不應(yīng)該從事關(guān)鍵活動以外的工作,。進入高層管理的人應(yīng)該放棄他們以前從事的職能工作或作業(yè)工作,，把這些工作移交給別人。必須把高層管理工作界定得相當具體,，并明確地予以安排,。

7.高層管理任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”,、“善于與人相處的人”,、“代表型的人”。

8.高層管理工作應(yīng)該由一個團隊而不是由一個人來擔當,。職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì),，不大可能由一個人同時具備。對高層管理任務(wù)所進行的分析表明：其工作量也不是一個人能完成的,。

9.能夠發(fā)揮作用的高層管理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范概述如下：①出發(fā)點是對高層管理的任務(wù)進行分析。②必須把每一項高層管理任務(wù)明確地分配給某人,，由他對其承擔直接的完全責任,。③這就要求高層管理團隊按照成員的個性、條件和氣質(zhì)來分配各項職責,。④任何人,，不論其頭銜是什么，只要分配承擔了高層管理活動,，就應(yīng)該是高層管理者,。⑤除了在小型的、相對簡單的企業(yè)中以外,，凡是承擔高層管理職責的人,，都不應(yīng)該再從事其他工作。⑥復(fù)雜企業(yè)要求有不止一個高層管理團隊，每一個團隊都按照上述規(guī)范來進行組織,。

10.有效高層管理的基礎(chǔ):a.誰在某一領(lǐng)域中承擔主要責任,，就應(yīng)該擁有實際上的最終決策權(quán)；b.任何成員都不應(yīng)該對不是由自己主要負責的事務(wù)做出決策,；c.決不應(yīng)該互相干擾,；d.不是一個委員會，而是一個團隊,；e.某些決策應(yīng)該“保留”給團隊來做出,；f.系統(tǒng)而密切的溝通。

11.高層管理工作所使用的工具就是信息,、刺激,、分析和問題。

12.有效的董事會將堅持使自己有效,。董事會完成的三項不同任務(wù)：①在危機時期能夠運用其知識和決策來采取行動的人,；②撤換未能取得杰出績效的高層管理；③聽取“公眾”和“利益相關(guān)者”的意見并能夠同他們對話,。

13.董事會必須有自己的目標和工作計劃,。如果董事會沒有具體的職能和明確的目標，它就不能取得杰出績效,。董事會的成員必須在工商企業(yè),、政府機構(gòu)或其他機構(gòu)中證明具有擔任高級主管人員的能力；董事會成員必須有時間從事這項工作,；董事會成員應(yīng)該獨立于管理當局,。

14.企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略是密切相關(guān)的,。不同的規(guī)模要求不同的結(jié)構(gòu),、不同的政策、不同的戰(zhàn)略和不同的行為,。不同的企業(yè)各有其適當?shù)囊?guī)模和不適當?shù)囊?guī)模,。一個組織的規(guī)模也要有一定的限度，超過了這個限度,，其生產(chǎn)率就會下降,，并最終導(dǎo)致無法進行有效管理。

15.企業(yè)規(guī)模是一個整體概念,，而不是指企業(yè)的某一個方面,。為了判定一家企業(yè)是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，必須考察多方面的因素：雇傭人數(shù),、銷售額,、附加價值（在適用的情況下）,、產(chǎn)品種類的復(fù)雜性和多樣性、介入市場的數(shù)量和技術(shù)的復(fù)雜性等,。同時,，還要考察企業(yè)所屬行業(yè)的結(jié)構(gòu)、所占市場的份額和許多其他因素,。在這些因素中,，任何一項都不能單獨地起決定性作用。真正能夠表明企業(yè)規(guī)模的整體概念的,，是管理和管理結(jié)構(gòu),。

16.在真正的小型企業(yè)中，處于頂層的那個人用不著參考相關(guān)記錄或詢問同事就能夠知道組織中擔任關(guān)鍵職責的那幾個人,；在中型企業(yè)里,，第一把手已經(jīng)不再能夠單靠自己就認識和了解企業(yè)中所有真正重要的人物了，他必須征詢一下與自己最親密的兩三個同事,，并以集體的名義而不是以個人的名義來回答有關(guān)這方面的問題,，對企業(yè)的績效和成果有重要意義的關(guān)鍵人物可能有四五十人之多；在一家企業(yè)里,，如果處于頂層的少數(shù)幾個人不征詢其他人的意見或參考相關(guān)記錄,，就難于了解企業(yè)中有哪些關(guān)鍵人物、他們在哪里,、從哪里來,、在做什么和可能到哪里去（可能做什么），那么這個企業(yè)就是一家大型企業(yè),。

17.小型企業(yè)甚至比大型企業(yè)更需要有組織,、有系統(tǒng)的管理。①小型企業(yè)需要有戰(zhàn)略,，小型企業(yè)經(jīng)受不起處于邊緣的狀態(tài),，但它又長期處于這種危險之中。小型企業(yè)必須仔細考慮并制定出一種能夠突出特色的戰(zhàn)略,，必須找到一個特殊的生態(tài)市場利基,，以便在其中具有優(yōu)勢并能夠經(jīng)得起競爭。②小型企業(yè)要對其高層管理的任務(wù)進行組織,，更有必要確定實現(xiàn)目標所必需的關(guān)鍵活動，并確保這些關(guān)鍵活動已經(jīng)分配給能夠負責的人去承擔,。確保整個管理群體知道有哪些關(guān)鍵活動,、每項關(guān)鍵活動的目標是什么以及由誰負責。③小型企業(yè)必須有自己的控制和信息系統(tǒng),。由于在人力和財力方面的資源有限,，所以它必須確保把資源用于能夠創(chuàng)造成果的地方,。④小型企業(yè)還必須了解環(huán)境中的重大變化。必須了解稀缺資源的生產(chǎn)率——企業(yè)的人員,、資本,、原料和供應(yīng)品的生產(chǎn)率。必須了解它的業(yè)務(wù)是如何在顧客中分布的,。⑤小型企業(yè)最需要的數(shù)據(jù)是一些把公司的目前狀況及其關(guān)鍵資源的利用情況同預(yù)計的未來發(fā)展聯(lián)系起來的數(shù)據(jù),。

18.①單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)，其核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題,。必須構(gòu)建一個由若干人全職從事或主要從事高層管理工作的團隊,。一般應(yīng)該配備少數(shù)人（非常少數(shù)的人）專門從事思考、計劃和建議,，但并不從事具體的作業(yè)工作,。否則，企業(yè)就有在關(guān)鍵領(lǐng)域中失去優(yōu)勢并淪為平庸的危險,。②聯(lián)邦制的中型企業(yè),，最易于進行組織。在這類企業(yè)里,，需要有若干個高層管理團隊,，而其關(guān)鍵人員則必須同時在幾個團隊中發(fā)揮作用。還需要有一個面向整個公司的小型高層管理團隊,，而且這個團隊不從事其他工作,，專門從事高層管理工作。每一個自治的業(yè)務(wù)單位也必須有一個高層管理團隊,，而且應(yīng)該是小型的,。征求各個單位首腦的意見，但必須從整個企業(yè)的角度出發(fā)來考慮并做出決定,。公司的高層管理只是對各個業(yè)務(wù)單位的首腦起一種“支持”作用,。經(jīng)營各個業(yè)務(wù)單位的人，有責任使公司的高層管理了解他所負責的那個事業(yè)部的情況,。③具有“協(xié)同效應(yīng)”的中型企業(yè)必須按照兩條軸線來進行組織,。它是一家統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng),，因而要求有堅強的,、統(tǒng)一的高層管理，特別是統(tǒng)一的計劃,。但是,，它的各個業(yè)務(wù)單位既是自主的，又是互相依存的,。高層管理者必須把整個公司看成是一個單元,，并按此來進行管理,。但是，每個單位本身又是一個企業(yè),，每個單位必須能夠自立,。

19.一家有效管理的中型企業(yè)，應(yīng)該知道自己的業(yè)務(wù)是什么和應(yīng)該是什么,，并有意識地,、系統(tǒng)地集中運用資源——特別是有成就的關(guān)鍵人員資源——以實現(xiàn)其基本使命。

20.大型企業(yè)的界定主要關(guān)注于高層管理群體,，大型企業(yè)必然是非人格化的,。①大型企業(yè)必須恰當?shù)亟M織正式的、客觀的組織結(jié)構(gòu),。在組織結(jié)構(gòu)中,，必須包含各種有關(guān)人員的關(guān)系和信息，并把每個人的力量充分動員起來,。這種結(jié)構(gòu)肯定是不具人格的,，而是以政策、目標,、工作和貢獻的抽象規(guī)定以及各種程序性慣例為依據(jù),。②員工需要了解企業(yè)的各項目標及其優(yōu)先順序，需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標,，需要了解他們自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系,。③在大型企業(yè)里，職能部門成為一個人的“家”,，而不是他的“工作場所”,，各種專業(yè)人員是一個或多個團隊的成員，更有可能做出最大的貢獻,。④大型企業(yè)毫無例外地要求組建許多高層管理團隊,，這就要求明確地識別、清晰地界定各種高層管理活動,，并予以明確的安排,。⑤大型企業(yè)的關(guān)鍵活動中，始終應(yīng)該包含一些道德領(lǐng)域,。⑥大型企業(yè)必須能夠組建起一些創(chuàng)新團隊,，既是企業(yè)結(jié)構(gòu)的一個組成部分，也是企業(yè)結(jié)構(gòu)之外的一個組成部分,。⑦大型企業(yè)還必須進行系統(tǒng)的努力,，以便導(dǎo)入靈活性和某種程度的“混亂”，以免陷于規(guī)則和程序的束縛之中,。⑧高層管理必須同整個組織中的人員,，尤其是年輕的專業(yè)人員，直接面對面地進行工作,，要充分了解他們,。管理開發(fā)的主要任務(wù)之一，就是在整個組織范圍內(nèi)建立起個人聯(lián)系和個人關(guān)系,。⑨大型企業(yè)必須防止對外隔絕和近親繁殖的危險,。必須有一套系統(tǒng)的政策，以便吸收外界人士來充實承擔重大責任的工作崗位,。

21.在任何結(jié)構(gòu)中,，無論是在生物界中，還是在社會中,，努力和成本始終都是由最大的器官,、最大的“零部件”決定的。但是,，收入往往是由實際的績效,、實際的成果決定的。因此,，對規(guī)模不當?shù)钠髽I(yè)給予支持,，是永無止境的。必須采取根本措施來予以治療,，重新構(gòu)建起一個規(guī)模恰當?shù)钠髽I(yè),，一個所得收入足以維持其必要活動的企業(yè)。①規(guī)模不當?shù)钠髽I(yè),，往往沒有一個維持生存和取得成功的合適的“生態(tài)利基”,。②合并與收購的目標，應(yīng)該是努力找到自己缺少的部分,，然后同原有的部分結(jié)合起來,，組成一個真正的整體。③可供規(guī)模不當?shù)钠髽I(yè)選擇的第三種戰(zhàn)略,，是出售,、剝離或系統(tǒng)的收縮。

22.對于一家企業(yè)而言,，無論是相對于市場或關(guān)鍵活動來說規(guī)模過小,，還是相對于所在的環(huán)境、社區(qū)或經(jīng)濟來說規(guī)模過大,，都是規(guī)模不當,，都是企業(yè)高層管理者所碰到的最麻煩的問題之一，而且決不是一個不治而愈的問題（不會自行得到解決）,。為了解決這類問題,，往往要求人們具有勇氣,、要正直、要進行艱苦的思考和采取有目的的行動,。

23.一家企業(yè)的多角經(jīng)營程度越小,，越是易于進行管理。簡單就意味著明確而清晰,。往往也容易把力量集中起來,，目標和期望也相對容易確定，而且也可以相對容易地評價和衡量所取得的成果,。多角化和復(fù)雜性卻意味著：一個人不可能清楚自己的業(yè)務(wù),，不可能理解自己的業(yè)務(wù)，也不可能盡可能地接近和關(guān)注自己的業(yè)務(wù),。

24.任何一家企業(yè)都很有必要保持靈活性,，并做一些新的、不同的事情,，否則,，它的應(yīng)變能力可能就會衰退。

25.所謂多角化,，就是企業(yè)對自己的原有業(yè)務(wù)進行擴張并涉足新的領(lǐng)域,。多角化可以彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)娜觞c和克服企業(yè)規(guī)模不當?shù)拇嗳跣裕植皇俏┮坏难a救方法,?！昂笙蛞惑w化”，如分銷商與制造商的一體化,、制造商同前期開采環(huán)節(jié)的一體化,，或者是實施“前向一體化”，即朝著市場的方向?qū)嵤┮惑w化,。成功的后向一體化,，有助于造就盈利性更大的企業(yè)。實施一體化的出發(fā)點,，始終應(yīng)該是對整個經(jīng)濟流程的成本結(jié)構(gòu)和收益來源形成相對較為深入的理解,。

26.即使是從成本中心發(fā)展而來的盈利企業(yè)，也只有當它同整個公司系統(tǒng)相適合時,，才應(yīng)該保持在公司系統(tǒng)之中,。

27.共同的市場和共同的技術(shù)為企業(yè)的統(tǒng)一性提供了首要條件：在整個組織中有一種共同的語言，它們使人能夠互相理解,。只要市場具有真正的統(tǒng)一性,，即使技術(shù)非常多樣化，也不會形成分散而復(fù)雜的多角化。

28.多角化戰(zhàn)略也必須成為各種具體目標,、具體目的和各項業(yè)務(wù)的具體工作安排的基礎(chǔ),。為了獲得多角化的收益，還必須為整個公司制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略,，進行總體的設(shè)計,，確定共同的使命。

29.“局部匹配”主要是指下列兩種情況：第一,，多角化本身是成功的，卻超出了企業(yè)的管理能力,；第二,，只有在企業(yè)從事了某些自己沒有能力從事或不應(yīng)該從事的工作以后，多角化才能取得成功,。

30.任何市場都是由需求來界定的,。正是需求創(chuàng)造出供給，正是需求事實上決定了什么是“供給”,，并決定了構(gòu)成市場的各種機會,、需求和特點。市場具有整合的功能,，它可以把“各種資源”轉(zhuǎn)化成“各種生產(chǎn)要素”,。

31.成長必須要求能夠在恰當?shù)臅r機，把恰當?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)投放在恰當?shù)氖袌錾?。但是,，那是成長的必要條件、前提條件,，而不是成長本身,。在達到某一階段以后，企業(yè)必須改變自己,。

32.創(chuàng)新所創(chuàng)造出的,，是新財富或行動潛力，而不是新的知識,。創(chuàng)新型組織把創(chuàng)新精神制度化,，進而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣。

33.創(chuàng)新型組織共同的特點：①創(chuàng)新型組織知道“創(chuàng)新”的意義是什么,。②創(chuàng)新型組織了解創(chuàng)新的動態(tài)性,。③創(chuàng)新型組織擁有創(chuàng)新戰(zhàn)略。④創(chuàng)新型組織知道：與管理型組織的目標,、目的和衡量標準不同,，創(chuàng)新需要完全不同的目標、目的和衡量標準，而且這些目標,、目的和衡量標準是與創(chuàng)新動態(tài)相適應(yīng)的,。⑤創(chuàng)新型組織中的管理當局，特別是高層管理當局扮演著不同的角色,，并持有不同的態(tài)度,。⑥創(chuàng)新型組織是以不同于管理型組織的方式進行組織和建立起來的。

34.以消費者或顧客的需要作為一項重大變革的出發(fā)點,，常常是界定新科學(xué),、新知識和新技術(shù)的最直接方式，是對有目的,、有系統(tǒng)的基礎(chǔ)探索工作進行組織的最直接方式,。

35.創(chuàng)新戰(zhàn)略的假設(shè)必然是：所有現(xiàn)有的產(chǎn)品線和服務(wù)、現(xiàn)有的市場和分銷渠道,、現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)流程,，遲早——而且常常是很快——會逐步淘汰，而不是越來越有價值,。