對于大多數(shù)項目經理來說，他們曾經是技術專家,。換句話說,，有相當多(如果不是絕大部分)人成為項目經理的一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術，且技術水平較高,。

由技術專家來對項目團隊進行管理有明顯的優(yōu)勢：他們熟悉本專業(yè)技術,，因此不至于犯技術上的低級錯誤;能夠指導下屬的專業(yè)工作;易于和在項目團隊中占大多數(shù)的成員(大多為專業(yè)人員)溝通并在他們中樹立威信，等等,。

然而,，這些技術專家型項目經理所擁有的優(yōu)勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業(yè)技術性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點,，相反有可能會是他們最大的弱點。原先他們還懂得怎樣把全部分內的事做得出色,，但是現(xiàn)在突然間他們只懂得分內事的某一部分,，而常常不懂得怎樣去做其余十幾個、幾十個部分的分內事,。更為嚴重的是,，他們常常會以技術人員的心態(tài)去處理團隊管理問題，而不明白完成技術工作與管理項目團隊之間存在很多本質的區(qū)別,。

技術骨干向項目經理轉型,，本質上管理思維的升級。

項目是以目標,、成果為導向的,，而不是以過程、技術為導向的,，技術是實現(xiàn)項目商業(yè)價值的途徑和手段,。項目經理要習慣于從客戶、利益相關者的角度思考項目最終可交付成果,，只要項目可交付成果滿足了利益相關者的需要,，實現(xiàn)了既定的商業(yè)價值，那就是成功的項目管理，而不是追求完美的可交付成果,。   

任何一個項目的啟動都是為了達到一定的商業(yè)目的,，獲得一定的商業(yè)價值,。因此,，職業(yè)項目經理必須權衡為達到項目目標所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業(yè),、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值,。然而現(xiàn)實中，技術專家型項目經理的興趣往往不在項目成果的商業(yè)價值上,，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性,。

對于一個軟件工程師來說，永遠沒有完美的項目,，只要允許,，他們總能夠發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。因此,，技術專家型項目經理往往將所管理的項目當成一件“藝術品”,，把追求項目可交付成果的完美性作為關注的重點，而不是以項目商業(yè)價值的實現(xiàn)作為關注的重點,。這樣在項目結束后容易得到沒有必要的特色產品或過于追求功能,、質量而缺乏成本、時間控制的項目產品，以至于使得項目變的毫無商業(yè)價值,。

管理是一種有殘缺的美,，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理,、有效之分,，而沒有對錯之別，追求十全十美的,、完全準確的項目成果,，不僅不經濟，而且有時還是不可能的,。

對項目團隊成員，項目經理必須將注意力從關注項目團隊成員的技術能力轉移到調動團隊成員的工作激情方面來,，尋求與他們相兼容的價值觀,，形成團隊的共同愿景。只有這樣,，才能將他們的潛能激發(fā)出來,。“告訴你怎么干,，還不如我自己干更容易”是他們常常說的一句話,，尤其是他們看到項目成員中有人的工作令人不滿,，而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯誤中吸取教訓,，結果是錯誤不斷重復,。這種錯誤的重復又堅定了技術專家型項目經理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環(huán),。事必躬親的另一個危害是“費力不討好”,。不讓下屬自己干，下屬就得不到完成任務的滿足感,，而這種成就感恰恰是對他們的最大激勵,。

授權的真正手段是要能夠給人以重任、賦予權力,，并且要讓他們負起責任,，以及要保證有一個良好的報告和反饋系統(tǒng)。只有有效的組織系統(tǒng)才能把項目團隊成員的專有知識和技能轉化為團隊績效,。

當技術專家成為項目經理后,，必須從思想、思維,、心態(tài)和行為上轉變到管理角色上來,，變成真正的職業(yè)項目經理人，而不是仍舊懷著技術心態(tài),，以技術思維來進行項目管理,。只有這樣才能保證項目的成功，從而也使自己的職業(yè)生涯得到發(fā)展和提升,。