你好,，我是一名程序員出身的項目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理和敏捷教練，長期致力于軟件項目開發(fā),、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā),、團隊管理、敏捷和精益思想領(lǐng)域的知識分享以及知行合一的實踐,。

    這次我想和大家分享一個主題 

• 這些下屬能力真差,，沒有一個能打的，什么事情都干不了,，最終都要我自己干,；

• 團隊里好多刺頭，能力強,，態(tài)度差,，各種找茬；

• 下屬對你沒有信賴,，結(jié)成小團體來對抗你,；

• 團隊內(nèi)部沒有信任，沒有協(xié)作,， 各 人只掃門前雪,；

• 領(lǐng)著公司的工資，卻干著私活,，大家都是騎驢找馬,，找到更好的工作馬上跳槽；

• 感覺高層或老板隨手指一個方向,，你就得要帶隊造出一艘航母,；

• 這么多拍馬屁的管理層,，我又拍不來馬屁，老板根本就不重視我,。

    我曾經(jīng)在一家專門提供服裝行業(yè)軟件服務(wù)的外企任職程序員,，當時正好負責給鴻星爾克開發(fā)POS系統(tǒng),。為了保證開發(fā)時間和質(zhì)量，我們在廈門鴻星爾克總部駐場開發(fā),。在當時,，這可是一個大項目，由公司CTO親自帶隊,，可好巧不巧,，在項目風風火火進行的同時，又來了另外一個大項目,，CTO必須趕回上海,。 那么作為團隊的核心開發(fā)人員，有5年多開發(fā)經(jīng)驗的我就被火 線 提拔,，從一個開發(fā)人員變成了項目經(jīng)理,。結(jié)果，在角色轉(zhuǎn)換的第二天,，我的工作就開始人仰馬翻,，什么都是一團糟。

    有遇到技術(shù)骨干找我提離職的,； 有遇到項目成員不對付,，天天吵架嚴重影響工作的；有遇到項目成員背后打小報告,，告黑狀的,；有坐在一起不溝通，一個小問題面對面發(fā)了幾十封郵件還抄送給老板,；有遇到我自己只需5分鐘解決的技術(shù)問題,，下屬花2小時解決的；有遇到客戶因為一個小問題,，劈頭蓋臉把我罵了體無完膚的,； 結(jié)果導致項目進度反而變慢，團隊績效持續(xù)變低……

    這些事情層出不窮,，搞得我筋疲力盡,，天天疲于應(yīng)付,，每天根本沒有多少時間和心思真正放在項目上。 時間一長,，不僅我自己感覺是種煎熬,，老板和高層們也很難受，感覺是我阻礙了這么一個重大項目的進展,，話里話外總是帶著一種不信任,，而這種不信任，又加劇了我的不自信,，讓我加速崩潰,。

    同樣的，項目成員們也很痛苦,，因為我缺少專業(yè)的管理知識,、工具、方法和理論,，制約了項目的進展,，限制了下屬的成長，反過來,，下屬的不信任,，團隊的績效差，又讓我指揮不動團隊,，進入了一個惡性循環(huán),。

    所以，我當時就在這種惡性循環(huán)當中煎熬著,，掙扎著,。我明明已經(jīng)很努力了、很勤奮了,，沒有任何私心，一心只想把項目做好,，但卻是時時處處都充滿了無力感,，就像把車開上了高速，把油門踩到死,，自己聽到發(fā)動機在轟鳴,，結(jié)果一看，時速還是10公里,。崩潰了,，為什么會這樣？

    當時我真的很想跟老板談?wù)?，讓別人去干這些活吧,，讓我簡簡單單去做個程序員好了,。就在在我即將徹底崩潰的一個晚上，我給CTO打了一個電話,，跟他說了這一堆破事和我的打算,。他并沒有馬上答應(yīng)我，而是耐心的和我分享了他的成長經(jīng)歷,，告訴我：這確實是一種很痛苦的經(jīng)歷,，也是一個艱難的門檻，但同時這也是一個很好的機會,，你不可能永遠只當一個程序員,，而是需要在職業(yè)上有所發(fā)展，而且人生在世總是面臨著挑戰(zhàn)和困難,，如果每一次都回避,，那你永遠都是一個loser。等你到了我這個年紀的時候,，你就會后悔你當時的選擇,。所以，試一試,，你就不會后悔,，哪怕結(jié)果可能不盡如人意。

• 真實的從開發(fā)人員轉(zhuǎn)型到項目經(jīng)理,，會經(jīng)歷哪些煩惱和痛點，又該如何去解決,，以及在這些挑戰(zhàn)背后的個人經(jīng)驗,；
• 你應(yīng)該如何跨出艱難的第一步，獲得團隊認可坐穩(wěn)新晉管理者位置,？
• 如何負重前行,，打造自我驅(qū)動高效運轉(zhuǎn)的團隊？
• 如何自我修煉,，成為讓人信賴愿意跟隨的領(lǐng)導,？
• 如何將格局放大，發(fā)揮領(lǐng)導力讓團隊自我成長,？

    不管你是自己選擇的管理崗位,，還是像我一樣是“被動選擇”的，或者有意愿將來 想 往管理方向發(fā)展的,，如果你也遇到了上面的這些困境,，并且正在尋求解決辦法，那么希望我的經(jīng)驗?zāi)軌蚪o你帶來更多的思考和幫助,。 

    從這個對比中你可以看出什么,？是不是技術(shù)人員往往更多關(guān)注的是個人的工作任務(wù)，或者說關(guān)注的是項目中的某個點,；而項目經(jīng)理往往關(guān)注的是由點到面,，每個點對項目整體的影響。所以說,，新晉管理者首先需要轉(zhuǎn)變思維,。

    因為當你是一個優(yōu)秀的骨干時,，你有很多機會是站在聚光燈下，有高層給你戴小紅花,，有同事給你鼓掌,。 但是你成為管理者之后，你的成就感就不是來自于自己的那朵小紅花和聚光燈了,，而是來自于你有幾個下屬能夠上臺去領(lǐng)小紅花,、上臺去站在聚光燈下。所以說,，所有的管理者都應(yīng)該在這個轉(zhuǎn)變當中來挑戰(zhàn)你的心態(tài),，你要習慣從聚光燈下走到后臺,，默默地為你的團隊,，你的下屬高興，為他們鼓掌喝彩,。

    那么我們來總結(jié)一下,，當你成為管理者之后，不管是接手原有團隊,，還是空降到一個新團隊,，你都不能等,，一定要主動出擊，快速的重新去認識團隊,，識別,、發(fā)現(xiàn)、分析和解決當前團隊面臨的問題,。

    其實對于如何打造一支高效運轉(zhuǎn)的團隊,，每個人都有不同的見解，不同的組織不同的企業(yè)文化,，不同的行業(yè),，甚至不同的區(qū)域都有自己的經(jīng)驗總結(jié)，在這里我結(jié)合敏捷的理論,、原則和價值觀,，以及自己的實際工作經(jīng)驗來跟你分享一下我的經(jīng)驗。

    所以這個時候我們雖然跨出了第一步,，但卻是如履薄冰,，一不小心就是墜入深淵。 雖然你現(xiàn)在獲得了團隊初步的認可,，但如果沒有后續(xù)的鞏固夯實,，團隊還是很容易分崩離析。

    那么怎么去制定一個 有效且合理 目標呢,？這里就可以利用到SMART原則了。什么是SMART原則呢,？簡單介紹一下：

• 目標必須是具體的（Specific）
• 目標必須是可以衡量的（Measurable）
• 目標必須是可以達到的（Attainable）
• 目標必須和其他目標具有一定的相關(guān)性（Relevant）
• 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

    還是拿剛才這個防疫系統(tǒng)舉例子,，那這個項目的目標就非常明確， 需要在兩個星期內(nèi),，將原有安全出入系統(tǒng)改造成可以支持刷身份證/人臉返回健康碼信息的系統(tǒng),， 很簡單的一句話就體現(xiàn)出了SMART的五個原則。

    第三個關(guān)鍵詞：任務(wù),。這個就很好理解了,，團隊有了目標，我們就可以繼續(xù)往下分解,，變成每一個人的任務(wù),，把任務(wù)分配最合適的人，我們要清楚的告訴他要做什么,，什么時候需要完成,，完成的標準是怎么樣的。說到這個其實你作為項目經(jīng)理就很熟悉了,，比如軟件項目,，制作好了WBS，或者說在敏捷里面制定好了產(chǎn)品待辦項,，通過一個個迭代來交付成果,，直到最終完成。

    所有的這些背景也好,，目標也好,，任務(wù)也好，都是公開透明,，每個人都知情，共同參與,。所以說團隊建設(shè)透明是第一步,，核心是尊重，尊重每一個人,，真正的以人為本,。

    第二個要做到的，就是培養(yǎng)自我驅(qū)動能力,。自我驅(qū)動是一個高績效團隊的核心,，那么如何培養(yǎng)員工的自我驅(qū)動能力呢？

    首先通過激勵理論，比如像馬斯洛需求理論,、期望理論,、成就動機理論等，分析團隊成員目前的需求和他們的期望,，將他們的需求,、期望、目標和團隊或組織的結(jié)合一起來,，實現(xiàn)共同成長和相互成就,。這么聽著你可能覺得有點虛，沒關(guān)系,，等下我會結(jié)合案例給你詳細講解,。

    其次，在了解了他們的需求,、期望,、目標之后，你可以通過各種方式來幫助他們達成這些目標,，滿足這些需求,，當然前提是他們需要付出的相應(yīng)的努力啊。 讓下屬看到公司能給他們的還有更多,，同樣的要讓他們知道你希望他做些什么,，告訴他的崗位責任和崗位的意義，以及公司戰(zhàn)略,、團隊目標和個人任務(wù)的意義,，而不僅僅是扔給他們的一個個任務(wù)。 我把這個過程叫做建立心靈契約,。

    最后就是在前面的基礎(chǔ)上,，鼓勵承諾。 因為每個人都希望成為一個被人信賴,、被人肯定,、被人需要的人，而你要做的就是放大這些,，去鼓勵他們做出承諾并確保他們完成這些承諾,。

    我現(xiàn)在部門里面有一個主力前端開發(fā)，他是一個優(yōu)點和缺點都非常明顯的人,，聰明,、接受能力強、愛學習新技術(shù),、會思考,、能獨立解決問題,，缺點是太自我、自視甚高,、固執(zhí),、愛發(fā)牢騷。那么我就按照馬斯洛需求理論,，和他進行了靈魂的交流,，了解他真正的想法和需求，他具體是個什么情況呢,？ 原來啊,，他家庭條件優(yōu)越，也就是不缺錢,，暫時呢也不想成家,，自己也認為自己比較優(yōu)秀，想在技術(shù)上和工作上更進一步,，想充分展現(xiàn)自己的價值,，這就是很典型的馬斯洛需求里面的尊重需要的層次嘛。

    我同時也在我們團隊進行了DISC性格分析,。DISC性格分析是什么呢,，簡單介紹一下，DISC性格測驗是企業(yè)中廣泛應(yīng)用的一種人格測驗,，用于測查,、評估和幫助人們改善其行為方式、人際關(guān)系,、工作績效,、團隊合作、領(lǐng)導風格等,。

    那么我根據(jù)分析結(jié)果中他的“I”和“D”的結(jié)果,，也就是說具備治理、教導,、領(lǐng)袖,、幫助人的性格特征，發(fā)現(xiàn)他有管理類崗位培養(yǎng)的潛質(zhì),，那么我就告訴他我對他的期望,，承諾在他達到條件后，給他前端技術(shù)主管的崗位,，與此同時還告訴他我對這個崗位的要求和期待，用交易代替管理,，建立心靈契約,，我們不是管理與被管理的關(guān)系，而是我代表公司滿足你的需求，你用努力工作來作為回報,。 所以,，他不僅能夠強烈的進行自我驅(qū)動，還成為我建設(shè)團隊非常好的助力,。

    第三個就是營造團隊協(xié)作氛圍,。 其實協(xié)作這個詞你大家聽的耳朵都起老繭了吧，其實,，通常越是協(xié)作差的團隊,，越會把協(xié)作掛在嘴邊。 但是在我看來,，協(xié)作不是一朝一夕就可以完成的,，也不是一個獨立的動作，而是一個過程,，是一種氛圍,。 先做到前面說的透明和自我驅(qū)動，那么在團隊或組織內(nèi)部,，自然就會開始形成協(xié)作氛圍,。

    這里就需要用長板理論和T型人才理論，鼓勵在某個領(lǐng)域有專長的人,。 讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情,，比如可以像我前面提到的，通過馬斯洛需求理論對需求進行分析,，DISC或MBTI進行性格分析,，讓每個人都更加清晰的認識自己，也方便我們對團隊中的每一個人有更好的了解,。

    最后我們再來總結(jié)一下,，當你晉升成為管理者后,，如果你處在一個大型企業(yè)里，你是不是要充分地去理解公司的文化,、使命,、戰(zhàn)略呢？如果你在一個小微公司,，那就更要充分理解老板的想法,，在此基礎(chǔ)上,，通過分解戰(zhàn)略形成目標鏈條，最終與團隊一起共同制定一個有效且合理的目標,，進而一起為了這個目標而努力,，每個人都充分發(fā)揮自己的專長，對團隊做出承諾,，達成心靈契約,。

    你也要開誠布公的告訴所有人，公司的戰(zhàn)略,、老板的想法,、團隊的目標、團隊的規(guī)則,、每個人的任務(wù),、完成的情況，做到充分的透明,。同時你也要告訴每個人的你最喜歡的工作方式,、最欣賞的品質(zhì)、還有不能容忍的底線,，不要讓別人來猜你,，這里有一點重要的就是以身作則。

    你看，就這么一個小小的決定,，居然產(chǎn)生了這么大的影響,。所以說，當你成為一個管理者的時候,，需要時刻注意培養(yǎng)自己好的品格,，修煉自己，讓自己成為一個有人格魅力的領(lǐng)導,。

    第三個品格就是以身作則,。 我相信這個詞你同樣聽到的也是非常多了,，因為這同樣是每一位管理者都應(yīng)該要做到的。

    前面說了,，一個團隊能不能有效運轉(zhuǎn),，需要制度和規(guī)范，但是如何去確保這些制度和規(guī)范落地呢,？不是靠各種各樣的督促,、檢查、監(jiān)督甚至罰款什么的,，最重要的其實是你這個團隊領(lǐng)導,、規(guī)則制定者的以身作則，才能夠確保制度規(guī)范有效執(zhí)行落地,。

    在我的團隊里,，我們使用的開發(fā)方法是敏捷，每天要開每日站會,，有一次我在開車上班途中被人刮擦而遲到了,，雖然這不是我自身的原因造成的遲到，也是一個非常正當?shù)恼埣倮碛?，但我不僅沒有同意他們?yōu)榱说任叶舆t站會,，還在第二天按照團隊規(guī)則做了十個深蹲，而且我還因為自己是領(lǐng)導,，加倍做了二十個,，哪怕我有腰肌勞損的老毛病,，也沒有接受他們的勸阻。 從那之后,，幾乎沒有人因為各種理由隨意請假,，缺席每日站會，這就是非權(quán)力影響,，我并不是利用我手中的權(quán)力,，組織的地位和授權(quán)去強行要求別人做什么，而是以身作則,，只有這樣,，才能去影響他們，保證團隊的執(zhí)行力,。

    如果說當我們做到,，或者說擁有了公正、無私,、以身作則這三個品格呢,，已經(jīng)開始建立起了初步的人格魅力，接下來呢,？就像前面說的一樣,，不能原地踏步，我們?nèi)匀恍枰掷m(xù)學習,，自我修煉,，提升專業(yè)度，并且學以致用,，執(zhí)行合一,，比如多組織學習分享會,，認真聽取團隊的意見,，認真思考及時反饋等等。

    當然，這些都是專業(yè)方面的,，其他方面的話,，我會讀一些哲學、經(jīng)濟學,、管理學和心理學方面的書,，研究包括陽明心學、公理化思維,、查理·芒格思維模型,、甚至量子力學等等,，慢慢的你會發(fā)現(xiàn),，學習的越深入,，其實很多道理,、理論、定律等等都是相通的,，沒有什么難題是解決不了的,，那只是因為你的知識和智慧不夠罷了,，那么就讓我們努力學習更多更好的知識,，幫助我們擊敗困難，提升自己,。

    當然，個人品質(zhì)上的磨煉和完善只是基礎(chǔ),，雖然在這里只說到了3點,，但是其實要做到的不止是這三點，其它比如創(chuàng)新,、誠信,、寬容,、勤勉,、真誠,、強烈的目標感,、責任感等等都是需要你去主動學習并學以致用,，知行合一,。 同時持續(xù)不斷的學習,，自我修煉,，不斷的提升自己的專業(yè)度和思想厚度,，迭代更新你的思維框架,，不僅僅會成為一個受人信賴的人,，也同樣會成為團隊的定海神針,，組織的中流砥柱,，高層心目中穩(wěn)定的基石,。

    經(jīng)過前面四節(jié)的講述,，相信你已經(jīng)對于如何從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砭⒂辛艘粋€整體的框架，我們再來一起梳理一下：

    在第一節(jié)里,，我首先和你一起探討了從技術(shù)走向管理的新手PM會碰到的一些困難,，比如凡事親力親為，忙得焦頭爛額,，上司卻嫌效率太低,；不能有效分派工作、領(lǐng)導團隊,，不善于使用管理工具與方法等等,，這些問題讓剛走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪。 另外,，還分享了自己技術(shù)轉(zhuǎn)型管理過程中的一個故事,。

    第二節(jié)，我們講了面對前面說的重重挑戰(zhàn),，想要跨出艱難的第一步,，快速融入并獲得團隊認可，轉(zhuǎn)變思維模式是首要任務(wù),。第一,，轉(zhuǎn)變職責范圍，從對分配給你個人的工作負責,，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€團隊的目標負責,。第二，轉(zhuǎn)變工作技能,，從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力,，協(xié)調(diào)組織資源為項目所用。 第三,，轉(zhuǎn)變控制方式,，從直接控制變?yōu)殚g接控制，培養(yǎng)下屬處理問題的能力。第四,，轉(zhuǎn)變評價方式,，作為管理者，不搶功勞,，不刷存在感,，也不能甩鍋。

    第三節(jié),，我們講了如何負重前行,，把團隊打造成高效運轉(zhuǎn)。 在獲得團隊的初步認可和信任之后,，下一步肯定是要把業(yè)務(wù)干好,，那么自然需要一支高效運轉(zhuǎn)的團隊。首先要做到所有的信息對于團隊的每一個人都是公開透明的,。其次就是培養(yǎng)團隊自我驅(qū)動能力,。最后，做到前面說的透明和自我驅(qū)動,，那么在內(nèi)部自然會開始形成協(xié)作氛圍,。

    那么我們在最后一節(jié)里面，把格局放大,，跳出團隊,，站在組織的角度來看待自己，作為一個管理精英,，優(yōu)秀的領(lǐng)導,，我們還需要做到向下賦能和向上管理。

    首先我們來看向下賦能,。 前面我和你提到了,，要打造一支高效運轉(zhuǎn)的團隊，最重要的是讓團隊能夠自我驅(qū)動，成為真正意義上的由一專多能成員組成的自組織團隊,。

    賦能這兩個字近幾年被提得特別多,，可能每個人都有自己對于賦能的理解。 我是怎么理解賦能的呢,？在我看來,，賦能是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，利用互聯(lián)網(wǎng)扁平化的特點,，打破垂直管理的缺陷，讓處于核心外圍的業(yè)務(wù)能夠發(fā)展壯大,，使他們自身都能得到很好的發(fā)展,，同時反過來也能夠壯大核心的整個生態(tài)體系。

    借用這個理念,，我們同樣可以為團隊賦能,。你可能要問了，怎么才能更好地為團隊賦能呢,？ 這里要注意,，絕對不是簡單的培訓，也不是找?guī)讉€老師上幾堂課就完事了,。而是需要一整套機制,，讓團隊成員能夠主動思考、主動學習,、學以致用,、落地實踐、知行合一,，當然這個機制里面最重要的一個原則,，就是你作為管理者，不是發(fā)號施令就行,，而是要站在幕后,，當好教練，做好指導,，扶君上馬,，再送一程。

    那么該如何去建立賦能機制,？ 這里我再舉一個我現(xiàn)在團隊的例子,。 要想建立賦能機制，首先當然就是方向賦能,。就像上面說過的,，我們要明白組織和團隊發(fā)展的方向，讓團隊做正確的事，朝著組織整體要求的方向和目標努力,，這就是使命感,，需要定期去宣貫，這些東西是我在每次的迭代回顧會當中,，都會重復說的,。

    然后就是目標賦能。 有了方向,，團隊就需要一起來設(shè)定一個業(yè)績目標,，就是需要達到一種什么狀態(tài)或者取得什么成績，也就是正確的做事,。這就需要團隊一起制定團隊規(guī)則,，比如協(xié)作流程、分工職責,、獎懲機制,、溝通機制等等，大家共同向團隊承諾做到每一點,，這個同樣可以放在迭代回顧會中去進行共同回顧,。

    再然后就是成長賦能。 通過輔導,、教練,、培訓這些方式，為團隊中的每位成員的成長提供方向和幫助,，然后通過充分授權(quán),、讓他們參與決策，提高他們的反應(yīng)速度和自主決策的能力,，多方面促進他們的成長,，從而更好地進行自我驅(qū)動實現(xiàn)目標。這個方面就需要我們作為管理者,，作為領(lǐng)導更加主動的時時思考并執(zhí)行,。

    接著就是思維賦能，也可以說是觀念賦能,，我會在團隊里宣導更加科學,、更加先進的思想思維和知識理論，來影響團隊成員們的認知與觀念,，幫助他們學習,，促進他們的成長。比如定期每周來分享一個好的思想,、技能,、工具,、理論等等，我也經(jīng)常督促團隊里的一些小年輕來考pmp,，多學習系統(tǒng)的知識,。

    當然了，團隊賦能是有前提的,，就是團隊成員之間要有共同的目標,。 如果團隊領(lǐng)導和成員之間沒有相同的目標，所謂的賦能哪怕有點效果,，也只是造就一支團伙而不是團隊,。那么就共同的目標而言，我在這里梳理了四個要點：

    第一要營造協(xié)作氛圍,。 這是剛剛第三節(jié)里面提到的,，通過做到透明,、自 驅(qū) 來形成我們的協(xié)作氛圍,，心往一處想，力才能往一處使,，這樣才能事半功倍,。

    第二要打造績效機制。同樣也是第三節(jié)里面提到的,，我們做了這么多事情,，建設(shè)好了團隊，就是為了團隊能夠高效運轉(zhuǎn),，產(chǎn)生好的績效,，這是組織最為顯而易見的成果。對任何一個組織而言,，如果沒有績效,，就失去了存在的理由。

    第三要輔導共同成長,。隨著我們努力去實現(xiàn)一個個目標,，每一個人都會成長，同樣團隊也會獲得成長,。這中間的重點依然是你,，就像前面講到的一樣，你需要帶頭學習,，讓大家感受到你的成長,，然后站在幕后，教練他們,、指導他們,，幫助他們成長,。

    第四要培育傳承文化。如果說前三點是顯性的,，那這點相對來說就比較隱性,，這點也是團隊文化最根本的驅(qū)動因素。用PMP的話來說可以也叫作組織過程資產(chǎn),，在敏捷環(huán)境下也可以叫做迭代回顧會,，不管形式如何，核心還是一樣,，把我團隊在一次次完成目標的過程中好的做法和想法,、優(yōu)秀的實踐和方法總結(jié)出來，保持下去,，形成我們團隊的一個標簽,、一種文化。

    說完了向下賦能,，再來說一說向上管理,。在很多人眼里，似乎不太理解為什么要向上管理,，我是管理者,，我是領(lǐng)導，我只要管好我下面的人就好了,，高層和老板的事還是不管為妙,，最好也別來管我，還想著管理領(lǐng)導,，是嫌棄職位太穩(wěn)定還是工作太少了,？

    其實我想說，這種想法真的太錯誤了,。 我前面也說過多次,，你不管是作為一個項目經(jīng)理也好，團隊負責人也行,，包括更高一些的項目總監(jiān),、CTO等等，目標都是以公司的戰(zhàn)略或者老板的想法為基礎(chǔ),，分解分析而來的,，你不去跟高層和老板溝通，不去充分理解他們的想法,，你不親身去參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地執(zhí)行里面,，怎么去制定一個有效且合理的目標？

    不要害怕向上管理會得罪人,，因為真正得罪人的,，是辜負高層和老板對你的期望和信任,，會讓他們覺得提拔你是不是一個錯誤的決定。

    同樣,，也不要把向上管理簡單理解成溜須拍馬,，想盡辦法去和老板建立良好的私人關(guān)系，我們是商業(yè)社會,、市場經(jīng)濟,，公司是商業(yè)組織，在大部分組織里面靠溜須拍馬只能生存一時,。高層和老板需要的管理者是能夠充分理解他們想法,，進而站在同一條戰(zhàn)線上，擁有同一種視野,，為共同的目標和績效而努力的人,。

    還有一個我想說的是，大多數(shù)人把管理看成了權(quán)力,。 但是就像我在第二節(jié)中說過的,，管理的本質(zhì)，不是權(quán)力,、頭銜和地位,，而是資源的爭取與調(diào)配,，我們在一個組織當中,，資源總量是有限的，你不去爭取,，自然就會被別人給拿走,，沒有資源肯定就達不成目標，完不成業(yè)績,，那么你怎么體現(xiàn)價值,？ 換句話說： 要你何用？

    彼得·德魯克說過這樣一句話： “任何能影響自己績效表現(xiàn)的人,，都值得被管理”,。 也就是說，能證明你價值的人,，都是值得被管理的對象,。你想在職場走得更遠更好，就必須掌握更多的資源,，而更多資源的分配權(quán)力大多在高層和老板手中,，所以你需要做的就是充分理解高層和老板的想法，理解公司的戰(zhàn)略,，想他們之所想,，急他們之所急,，從而獲得更多更優(yōu)質(zhì)的資源。

    《孫子兵法》中說：上下同欲者勝,。這不是拍馬屁,，也不是唯上論，向上管理恰恰是一個管理者走向成熟的標志,，也是一個職場人自我增值和實現(xiàn)價值的必要手段,。再說了，一個人能幫助別人成事,，能被別人需要,，這本身不也是在證明你的價值嗎？

    好的,，說了這么多,，課程到這里也進入了尾聲。其實我想表達的是,，不管是在技術(shù)上深耕,、還是轉(zhuǎn)型到管理又或者創(chuàng)業(yè)，職業(yè)發(fā)展路線是多樣的,，作為我個人來看,，如果能一直做自己熱愛的工作和喜歡的角色，應(yīng)該都是最好的狀態(tài),。