斯圖爾特·克雷納《管理百年》一書的扉頁上寫著“管理沒有終極的答案,，只有永恒的求索”，這是每個管理者的醒世恒言,。去年在為國內(nèi)著名的證券公司做培訓(xùn)時,，該公司金融學(xué)院丁院長為培訓(xùn)開場講的幾個故事很能詮釋這句話。他們公司成功的管理干部中各種各樣的都有,，并沒有固定的模式,。

斯圖爾特·克雷納

第一位領(lǐng)導(dǎo)是這樣帶團(tuán)隊(duì)的：遇事身先士卒。有一次,，公司布置了基金銷售任務(wù),，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兩個億。他身先士卒沖在前面,，自己一個人先去跑客戶,、了解市場，摸索規(guī)律,、帶頭實(shí)踐,，等他拿下了二分之一目標(biāo)回來和團(tuán)隊(duì)成員分享經(jīng)驗(yàn)后，對大家說了句：“我的在這里,，你們自己看著辦”,。在他這種帶動示范和完成業(yè)績的刺激下，團(tuán)隊(duì)成員拼命追趕,，并很快出色地完成了任務(wù),。這位領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨(dú)特，個性鮮明,，現(xiàn)在他是這家公司的副總裁,。

第二位領(lǐng)導(dǎo)過去的工作經(jīng)歷中，只有人事背景而沒有券商業(yè)務(wù)背景,，被公司從總部人力資源經(jīng)理調(diào)任到一家分公司擔(dān)任總經(jīng)理后,，手下各個營業(yè)部經(jīng)理的業(yè)務(wù)知識和技能都比他強(qiáng)。他從不在業(yè)務(wù)操作上直接發(fā)號施令,，但是憑借多年人力資源管理的工作經(jīng)驗(yàn),，他能夠做到合理地排兵布陣，知人善用,。在任職期間他對分公司做了一些工作的安排和調(diào)動,，結(jié)果一段時間之后,，讓營業(yè)部經(jīng)理們心服口服，因?yàn)榇蠹铱吹秸{(diào)任者在調(diào)任后都做出了比原先崗位上更好的成績,。所以,，雖然他自己不賣股票，不售基金,，分公司業(yè)務(wù)卻在他到任后有了明顯的改善,，同樣得到上上下下一致的認(rèn)可。

第三位領(lǐng)導(dǎo)善于用未來的發(fā)展和目標(biāo)激勵下屬,。當(dāng)他調(diào)到一個新崗位上任時,，摸清下屬的情況后召集大家開會，對團(tuán)隊(duì)成員說：你們現(xiàn)在每月收入只有2000元,，這實(shí)在太低了,。來，讓我們一起努力,，把我們的收入增長10倍,！后來在團(tuán)隊(duì)共同努力下，還真的兌現(xiàn)了他來時對員工的承諾,。當(dāng)這位經(jīng)理升職調(diào)離該崗位時,，員工集體送行，哭成一團(tuán),，說他是大家的恩人,。當(dāng)你帶領(lǐng)員工用自己的努力做出業(yè)績，用業(yè)績提高各自的收入,，用收入改善員工的生活,，讓員工在生活中贏得做人的尊嚴(yán)時，你也會被你的下屬發(fā)自內(nèi)心地尊敬,。

第四位領(lǐng)導(dǎo)擅長政策分析,。證券行業(yè)政策多變,，每次國家政策變化或者公司政策調(diào)整后,，他會馬上帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分析研究，制定最佳的工作方針和營銷策略,。所以他們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上主動進(jìn)取,，勇于創(chuàng)新，找到突破口,，并取得好成績,，成為新業(yè)務(wù)的領(lǐng)跑者。

第五位領(lǐng)導(dǎo)和第六位領(lǐng)導(dǎo)兩者風(fēng)格迥異：一個在移交工作時,，會把所有文檔分門別類,，整理的井然有序,，一一交代清楚，簽字交接,；另一個在移交工作時,，則是給了繼任者一把門鑰匙，說了一句：“東西都在房間里面”,，把自己的辦公室原封不動移交給了后任,。有趣的是兩位性格如此不同的分公司領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績都很出色。

這位曾是人力資源部門負(fù)責(zé)人的學(xué)院院長在列舉了上面這些管理干部深有感觸地說,，盡管成功的管理者個個的個性大不一樣,，管理風(fēng)格形形色色，但也總有這樣一些管理人員剛被提拔時被上下一致看好,，但他們卻坐不住這個位子,。證券業(yè)英雄式的領(lǐng)導(dǎo)層出不窮，那些干部起得快,，跌得也快,。同樣在管理人員培養(yǎng)上，很多公司管理層喜歡從個人業(yè)績好的員工中提拔管理者,，以為這么優(yōu)秀的員工能夠勝任原先的工作,，那么一定能夠勝任管理崗位，管理好團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)實(shí)情況是,，經(jīng)常看到一個個優(yōu)秀的員工,，當(dāng)華麗轉(zhuǎn)身變成管理者之后,，往往自己措手不及，令人失望,。被提拔的結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)失去了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員,，公司卻沒有迎來一個優(yōu)秀的管理人員。但是總有這樣一群以前業(yè)務(wù)上可能也并不出色,，個性大不一樣的員工,，管理風(fēng)格形形色色的干部在組織中穩(wěn)步前進(jìn)，帶動著公司不斷成長,。

那么,，是不是管理就沒有規(guī)律可循呢？總結(jié)身邊那些成功的管理者經(jīng)歷,，成功其實(shí)也是有規(guī)律可循的：

規(guī)律之一：一個成功的管理者一定是一個團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者而不是個人貢獻(xiàn)者,。

總有這樣一些個人業(yè)績出色的優(yōu)秀操作者，無論組織如何培養(yǎng)他,，也不一定能夠成為優(yōu)秀的管理者,。一個top sales不一定能成為一個top management,。一個優(yōu)秀的研究人員不一定能夠成為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人?！?…我有一門管理課程叫《管理基本功》,，會花半天時間去講這個管理哲理。有時我們把這叫做從業(yè)務(wù)高手到管理高手,，從業(yè)務(wù)走向管理,，或者從操作者到管理者的角色轉(zhuǎn)換。而現(xiàn)實(shí)中這個轉(zhuǎn)換有些人轉(zhuǎn)得很快,，幾個月,；有些人時間長一點(diǎn)，幾年,；也有些管理者一輩子也轉(zhuǎn)變不過來,，最后團(tuán)隊(duì)瓦解，或者公司倒閉,，職位越高傷害越大,。因?yàn)閯?chuàng)造個人業(yè)績的個人能力和創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績的個人能力是有差異的。從某種意義上講個人貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)是根本是兩回事,，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者要有更大的格局,，他們注重團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，而不是個人成就,。值得每個管理者警惕的是：使你成為管理者的能力,，正阻礙你成為一個好管理者！一個人今天的想法往往是其過去經(jīng)歷的產(chǎn)物,，那么帶團(tuán)隊(duì)了,，角色發(fā)生了變化，就應(yīng)該跳出這種思維模式,。這需要一個徹底的思考,，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這的確是一個非常困難,、復(fù)雜和個性化的過程,，需要管理者有激情地，不斷挑戰(zhàn)自己成功的過去,，進(jìn)行脫胎換骨的轉(zhuǎn)變,。

規(guī)律之二：一個成功的管理者舍得在帶隊(duì)伍上花費(fèi)時間,。

成功的管理者通常了解自己的團(tuán)隊(duì),，愿意帶團(tuán)隊(duì)，擅長帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),，因?yàn)樗麄冎乐挥薪柚趫F(tuán)隊(duì)力量才能出色地完成組織交付的使命,。他們能夠清晰地區(qū)別什么是管理工作什么是業(yè)務(wù)工作,，他們會平衡兩者的關(guān)系。他們從來不會全身心沉浸在業(yè)務(wù)工作中一個人瞎忙,，從來不會把自己弄得忙不過來,，這樣他們就有足夠的時間輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。用培訓(xùn)界的白話來說：“衡量管理者是否合格,，最基本的指標(biāo)是：有沒有把管人帶隊(duì)伍看作是浪費(fèi)時間和精力的雜事”,。遇到過這樣一個案例：一位年輕的員工剛進(jìn)公司，工作也非常投入,，每天在客戶那里,，但是新人工資低，開銷大,，員工不想問父母拿錢,，公司報(bào)銷周期又長，幾個月下來就抓襟見肘了,，那時真有點(diǎn)心灰意懶,，萌發(fā)去意。然而讓他想不到的事情是,，在他回公司述職的那一天,，他的上司請他吃了一頓飯，員工醉后吐真言,，說了自己的實(shí)際情況,，了解了下屬的困難，上司聽后二話沒說從自己的口袋里拿出了一筆錢給他用,。后來這個小伙子就沒好意思再說走,，非但沒走日后還成為出色的核心骨干。一個成功的管理者舍得在成就人和帶隊(duì)伍上花時間,，讓自己的下屬心無旁騖專心業(yè)務(wù)工作,，久而久之，底下一定有一批優(yōu)秀的下屬成長起來,，團(tuán)隊(duì)成員的流動率自然而然就降下來了,，從而也增加了團(tuán)隊(duì)業(yè)績。

規(guī)律之三：一個成功的管理者一定善于借助于各種資源

原先周邊的各種復(fù)雜關(guān)系也是存在的,，只是作為個人業(yè)績貢獻(xiàn)者的你沒有留意,，或者你的上司沒讓你操心過，現(xiàn)在全部落到你的頭上,，上至老板,，下到新進(jìn)員工，左到城管殘協(xié)，右至員工的小三,，你是否能從容應(yīng)對,？ 靠你一個人的力量很難處理這些關(guān)系的。一個成功的管理者往往善于利用身邊的各種資源,，努力贏得內(nèi)外客戶的滿意,。

成功的管理者會和上司打交道，從上司那里獲得資訊和資源,，確保團(tuán)隊(duì)的活動達(dá)成組織的目標(biāo),。成功管理者善于協(xié)調(diào)周邊資源構(gòu)建虛擬團(tuán)隊(duì)來完成組織目標(biāo)。有位高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)部經(jīng)理,，底下人手有限,，但是高新技術(shù)企業(yè)的申報(bào)每年要有足夠的技術(shù)發(fā)明和專利的支持，他沒有抱怨公司,，而是主動尋求社會資源,，主動聯(lián)系高校構(gòu)建虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在高校研發(fā)力量的幫助下,，完成了在常人看來不能完成的任務(wù),。 成功的管理者還善于協(xié)調(diào)其他部門，舉例來說,，有個部門前任管理者很不負(fù)責(zé)任,，下屬遇到任何問題沒人指教，只能自己一個個去找職能部門,，職能部門對這位管理者和他的屬下都不感冒,。但是后任管理者對其他部門的溝通就很上心，自己主動去了解了公司的各種制度和政策再教下屬,，這樣許多細(xì)小的問題內(nèi)部就解決掉了,，根本用不到去麻煩職能部門。而面對比較嚴(yán)重的問題時,，他會積極主動與職能部門溝通,。所以每次這位后任管理者找到職能部門，對方都會高度重視,，及時解決他們部門提出的問題,。兩者形成了很大的反差，后者受到了下屬和其他部門的一致好評,，在公司中的滿意度也隨之上升,。一個成功的管理者是在依靠團(tuán)隊(duì)工作，所以他往往有足夠的精力為下屬處理各種不可抗拒的突發(fā)事件,，贏得外部客戶的滿意,。

總之，管理工作從學(xué)習(xí)帶團(tuán)隊(duì)開始。帶團(tuán)隊(duì)這種事情：看似管的是別人,，實(shí)則管的是自己；提升管理者自身管理能力的過程：看似是技能的提升,，實(shí)則是心性的修煉,。一個管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個成功的管理者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中,。不管什么行業(yè)不管什么崗位,，其實(shí)管理好的標(biāo)志一模一樣：那就是這個團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績高、團(tuán)隊(duì)成員流動率低和內(nèi),、外客戶滿意度高,。

那作為一個管理者，你怎么做到這些呢,？

你要轉(zhuǎn)化自己的角色,，從關(guān)注個人業(yè)績轉(zhuǎn)換為關(guān)注團(tuán)隊(duì)和公司績效；

除了業(yè)務(wù)技術(shù)能力,，你要去開發(fā)自己的人際交往技能和概念化技能,。你說話邏輯要清楚，要在30秒內(nèi)把一件事情講清楚,，你要看得更長遠(yuǎn),，看到今后的五年-十年；

你要履行彼得·德魯克說的管理者兩大特殊使命：⑴做到一加一大于二,，⑵努力贏得戰(zhàn)爭而不是戰(zhàn)役,。對于一個團(tuán)隊(duì)，如果沒有你他們能做到這些,，你去做了他們的上司以后,，他們還只能做到這些，這根本不體現(xiàn)你作為管理者存在的必要性和價值,。一個成功的管理者要在不增加員工工作量和不增加上級新資源投入的前提條件下,，帶領(lǐng)這個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出一種前所未有的業(yè)績，這個才叫一加一大于二,；你還要注重長遠(yuǎn),，而不是眼前。不要每天咋咋?；?，到時候又完成不了組織交付的任務(wù)；

作為管理者,，不是讓你去推自己的下屬,，而是用基本的管理技巧來帶領(lǐng)大家前行：比如1、自己做事要有計(jì)劃；2,、你要把活派出去,，但結(jié)果捏在自己手里；3,、你要學(xué)會和周邊的人做360度溝通,；4、你要規(guī)范下屬的行為,，必要時批評他們,，但又不傷害到他們自尊；5,、最重要的是,，你要從下屬身上尋找他們內(nèi)在成長的動力，讓他們自己推動自己,；

如果你能真正激發(fā)下屬內(nèi)在的動力,，你就成功了。那么什么是內(nèi)在成長的動力呢,？有這樣一個故事很能說明：有一位工程師大學(xué)畢業(yè)后一個人在上海工作,，個人工作能力也勝任崗位，業(yè)績也不錯,?？墒亲源蚧乩霞医Y(jié)婚以后，開始三天兩頭請假,，甚至有時會工作做到一半時就撂下就走人,，造成團(tuán)隊(duì)氣氛很差，因此被客戶投訴了,。他的上司沒有簡單地批評他,，而是深入了解了員工的情況，鼓勵讓他把配偶帶到上海,，為他們介紹出租屋,，幫助他配偶找了附近公司的工作，解決了員工的后顧之憂,，之后員工表現(xiàn)出沖天的工作積極性，家屬也支持他,。最近這位工程師又在上海買了房子,，他已經(jīng)學(xué)會主動找他的上司談IDP（個人發(fā)展計(jì)劃）了。

列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列妮娜》的開篇寫過這么一句話：幸福的家庭都是相似的,，不幸的家庭各有各的不幸,。這句話說得真對,！放眼望去，那些幸福的家庭都是快樂的,，那些不幸的家庭,，老公出軌、夫妻吵架,、婆媳不睦,、喪偶,、疾病,、妻離子散等,，真是各有各的不幸,。可是就日常生活來講,，我卻發(fā)現(xiàn)這句話反過來說也對，反過來的說法應(yīng)該是：不幸的家庭都是一樣的悲催,，那些幸福的家庭，幸福的來源千姿百態(tài)：可以是丈夫工作順利,、妻子生活富足,、孩子各有所成，朋友四方來賀,，父母頤享天年等,，真是各有各的幸福。說到管理也是這樣,。