【管理大師拉姆.查蘭研究系列之五】

一個專業(yè)執(zhí)行者，或者是業(yè)務(wù)高手,，或者是技術(shù)高手,，在工作執(zhí)行的過程中得到上司的認(rèn)可，被列為了公司的儲備干部,。

他們中的一些人順利地轉(zhuǎn)型到了管理者,。

也有一些人可能會回到原來的專業(yè)執(zhí)行者崗位，職業(yè)生涯往專業(yè)線發(fā)展,。

倘若把一個不適合,，也不喜歡擔(dān)任管理崗位的明星員工，硬放在了某個管理崗位上,，會得不償失,。

一方面明星員工之前的工作成果被抹殺，另一方面團(tuán)隊在他（她）的帶領(lǐng)下也不可能取得佳績,。

此時,，作為更高一級的管理者，明智的做法是為這個曾經(jīng)的明星員工,，今天的初級管理者提供實效,、系統(tǒng)的一對一崗位輔導(dǎo)，或者將其放回原來的崗位,。

曾經(jīng)的優(yōu)秀的專業(yè)執(zhí)行者,，如何才能實現(xiàn)從專業(yè)執(zhí)行者到初級管理者的轉(zhuǎn)型呢？

管理大師拉姆.查蘭為我們提供了三個方法,。

“方法一,，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念,，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)?！?/span>

這是轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備階段,。

這里有幾個關(guān)鍵詞：清楚新崗位要求。包括領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理,、工作理念。

使專業(yè)執(zhí)行者在心理上,，工作方式上做好準(zhǔn)備,。

作為一個初任經(jīng)理，要帶團(tuán)隊,，要與人打交道,，需要掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能,。

另外作為一個初任經(jīng)理，要從之前所有事情都自己干,，轉(zhuǎn)變到花大部分時間去做工作計劃,、任務(wù)分配、人員調(diào)配等,，此時他們的時間將要被重新管理,。

工作理念，更是重中之重了,。

掌握崗位的要求,，屬于技能層面，但更重要,，也更難的是工作理念的轉(zhuǎn)變,。

作為專業(yè)執(zhí)行者，重點是個人的貢獻(xiàn),，個人的專業(yè)能力,。

但作為初任經(jīng)理，則需要相應(yīng)的工作理念作為支撐,，否則就不可能產(chǎn)生持續(xù)的熱情和工作投入度,。

“方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難,，困難是什么,。”

拉姆查蘭告訴我們,，有三種方法有助于評估初任經(jīng)理是否實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型,。

第一個是“觀察”。

旁聽初任經(jīng)理和其下屬的工作溝通,，觀察他（她）是否展現(xiàn)出了一定的領(lǐng)導(dǎo)技能,。

第二個是“抽樣調(diào)查”。

通過360度評估,，廣泛聽取周圍人的意見,，了解現(xiàn)狀。

第三個是“差距分析”,。

前面兩個是從側(cè)面了解和觀察,，在這里就需要傾聽初任經(jīng)理本人的陳述，再將這個結(jié)果與前面兩個了解的結(jié)果進(jìn)行比較,，找到二者之間的差距,，以利于日后工作的改善。

“方法三,，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo),，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。如果他們遇到困難,，就采取措施幫助解決,。”

在個人貢獻(xiàn)者升任管理崗位后,，更高一階的管理者絕不能撒手不管,，任其自生自滅。

而是應(yīng)給予充分的關(guān)注與輔導(dǎo),。

拉姆.查蘭為我們提供了以下幾種方法：

“1.教練輔導(dǎo)與反饋,。”

對于初任經(jīng)理來說,，課堂培訓(xùn),、評估報告固然重要，但比這更重要的是上司對其一對一的教練輔導(dǎo),。

手把手的糾偏,、輔導(dǎo)。初任經(jīng)理更常見的是仍然將時間和精力用在取得個人成果,，和具體事務(wù)上,，而非管理。

上司則必須對其進(jìn)行糾偏,，并將其勝任管理工作的能力納入績效考核,。

“2.向同事學(xué)習(xí)，增強合作”,。

組織同事之間橫向,、縱向的交流，深度溝通,，并鼓勵初任經(jīng)理向公司的標(biāo)桿學(xué)習(xí),。

“3.會議、讀書和旅行,?！?/span>

通過更豐富、更生動的形式讓初任經(jīng)理迅速融入角色,。

讀上司建議的文章或書籍,，與上司一起外出，在更輕松的環(huán)境中加強彼此的溝通與了解,。

“4.工作調(diào)整”,。

一些被提升的初任經(jīng)理實質(zhì)上并沒做好準(zhǔn)備，此時便可以將他們放回原來的專業(yè)執(zhí)行者的崗位繼續(xù)鍛煉和準(zhǔn)備,。

另外一些實在不適合,，也不喜歡擔(dān)任管理崗位的個人貢獻(xiàn)者,，則應(yīng)把他們放回更能體現(xiàn)其價值的原崗位上。（如成為超級銷售員）

個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)型到初任經(jīng)理,，承擔(dān)管理職責(zé),，并不是一件很容易的事情。

當(dāng)事人在領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念上必須做好充分的準(zhǔn)備,。

這個過程中，作為初任經(jīng)理的直線上司,，承擔(dān)著十分重要,，不可推卸的責(zé)任。

公司的人才梯隊也就是在這樣的層層遴選,、一對一輔導(dǎo)的過程中逐步穩(wěn)健的搭建起來,。