文/申老師

薪酬績效激勵(lì),、股權(quán)合伙人,、人才定位和預(yù)算管控的創(chuàng)新實(shí)踐先行者。

導(dǎo)語

有時(shí)候企業(yè)為自己的員工多做一點(diǎn),，因此得到的效益卻可能放大數(shù)倍,！

在我們做的大量案子中，大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),，首先考慮的是成本問題,，然后考慮的是員工可接受的最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮激勵(lì)問題,。也就是說大多數(shù)企業(yè)都沒有全面考慮過：如何讓你設(shè)計(jì)的薪酬能夠真正激發(fā)你的員工,。

員工想要什么？

在設(shè)計(jì)薪酬績效制度之前,，你必須了解你的員工為什么而工作,、如何才會(huì)努力工作。有打工經(jīng)歷的老板,，一般會(huì)相對(duì)了解員工的需求,。

安全感

員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎(chǔ)的保障,，這個(gè)保障不一定是薪酬高低問題,，比如合約、約定,，都會(huì)讓員工感受到保障,，有了保障才能在你這里安心工作。

有盼頭

也就是如果做的好,，應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)，而這一點(diǎn)恰恰是很多老板所欠缺的,。大多數(shù)企業(yè)都不能給員工以盼頭,，很多員工在你那里上班可能只是為了謀一份生計(jì)，根本沒有動(dòng)力而言,。

適當(dāng)?shù)膲毫?/strong>

企業(yè)給員工壓力通常有兩種方式,，一種是通過管理手段來施加壓力,，另一種是通過目標(biāo)來給員工壓力感。這兩種方式各有千秋,，然而管理比目標(biāo)更容易操作,，所以大多數(shù)企業(yè)喜歡通過管理來給員工施加壓力。這是偷懶的做法,，正確的做法一定是通過設(shè)定目標(biāo),、達(dá)成目標(biāo)來傳導(dǎo)壓力的，并且要掌握好這個(gè)尺度,。

與努力匹配的回報(bào)

其含義是,，你設(shè)定的薪酬一定要與達(dá)到的目標(biāo)相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了,，他們才愿意努力去做,，所以考核要點(diǎn)一定要相應(yīng)。你不能讓員工沒有方向,，也不能對(duì)員工的努力視而不見,。

考核指標(biāo)盡量量化

杜絕那種口頭承諾，什么好好干,，干好了怎么怎么樣,。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?員工會(huì)感覺到忽悠，有些老板本來也就是在忽悠,，結(jié)果可想而知,。

考慮員工的現(xiàn)實(shí)處境

要考慮實(shí)際管理中遇到的問題。比如,，員工流動(dòng)速度過快,，則可以使用年終獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)來鎖定,。如果員工年齡比較大,，在管理方法上無法改進(jìn)，則通過目標(biāo)設(shè)定來提高績效,。如果地域性的員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè),，可以整合成事業(yè)合作伙伴等等。

思考

沒有絕對(duì)的好員工和壞員工,，只有好與不好的企業(yè),。

好企業(yè)會(huì)把壞員工培養(yǎng)成好員工，不好的企業(yè)會(huì)將好員工帶成壞員工,。好企業(yè)就是擁有培養(yǎng)好員工的文化和機(jī)制,。

那么,，如何建立正確科學(xué)的人才觀？如何打造最強(qiáng)大最先進(jìn)的人才激勵(lì)機(jī)制,？

薪酬激勵(lì)三路心法

第一路：企業(yè)不是沒有人才,，而是缺乏盤活人才的機(jī)制

企業(yè)不是沒有人才，而是缺乏盤活人才的機(jī)制,，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制無法適應(yīng)當(dāng)下的人力大環(huán)境,。

企業(yè)常見的三種薪酬模式：

1、固定工資：干多干少一個(gè)樣,，干與不干一個(gè)樣,，干好干壞一個(gè)樣。所以員工沒有動(dòng)力和活力,，死工資養(yǎng)懶人,、多閑人、搞死人,。

2,、底薪 提成：高底薪，員工動(dòng)力依然不足,；低底薪,，員工素質(zhì)沒有保證，招不來人,。員工只為銷售而做,，忽視成本、費(fèi)用,、客戶價(jià)值等,，企業(yè)增收而不增利，也難于充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情,。

3,、年薪制：月度是固定工資、年終做考核發(fā)年薪,，激勵(lì)周期過長,、不及時(shí)，而且年終考核以壓力和減薪為導(dǎo)向,，容易引起員工不滿,，最后導(dǎo)致人才年后流失。

人的活力大小與薪酬分配機(jī)制有緊密的關(guān)系

如何盤活人才,？如何通過利益分配機(jī)制變革實(shí)現(xiàn)業(yè)績大增,？

1、推薦KSF薪酬全績效模式：針對(duì)管理層員工,。打破固定薪酬模式,，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻(xiàn)全面融合，讓員工為自己干,、為自己加薪,，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價(jià)值的熱情。

2,、推薦PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：針對(duì)執(zhí)行層員工,。打破崗位工資壁壘，實(shí)現(xiàn)一專多崗多職,、減員增效加薪,，員工通過創(chuàng)造更多的價(jià)值獲得收入增長。人效提高了,，員工工資也會(huì)隨之提升,，人力成本下降，企業(yè)盈利能力即會(huì)增強(qiáng),。

3,、推薦OP內(nèi)部合伙人模式：針對(duì)80%以上的員工。通過IOP（內(nèi)部職業(yè)合伙人）,、POP（內(nèi)部項(xiàng)目合伙人）,，員工出錢出力，分享增量價(jià)值帶來的收益分配,。以此取代傳統(tǒng)的雙薪,、年薪、年終獎(jiǎng),，通過員工的努力和貢獻(xiàn),，最終獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

第二路：人才是激勵(lì)出來的,，不是考核出來的

一個(gè)員工能挑50斤,，評(píng)來評(píng)去他也就在這個(gè)重量上下。企業(yè)需要的不只是知道員工能挑多重的擔(dān)子，而是他能不能挑的更多,。如果要讓員工挑的更多更重,，一定是要把激勵(lì)做到位、夠有力,。

第三路：管理管理,，三分管七分理，重經(jīng)營輕管理

企業(yè)約束人才的制度太多,，比如行為規(guī)范,、獎(jiǎng)罰條例、流程規(guī)則等,，但是激勵(lì)人才的機(jī)制卻很少,，導(dǎo)致員工只是工作的執(zhí)行者、操作者,，而非創(chuàng)造者,。獎(jiǎng)少罰多的現(xiàn)制，多做多錯(cuò),、有錯(cuò)必罰,，也讓員工不敢有做為、不敢突破,。

人才的管理偏向基礎(chǔ)的管理需求,，例如入離職、任職,、晉升,、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等,。而經(jīng)營人才講求的是“遵循人性,、經(jīng)營人心、啟導(dǎo)宏才”,，企業(yè)需要的不是履行職責(zé),，而是挖掘其潛能、宏大其才干,，創(chuàng)造更高的經(jīng)營價(jià)值,。

總結(jié)

1、人才與機(jī)制的關(guān)系，就如同魚和水的關(guān)系,，再好的魚在一潭死水里活不了多久,，同樣，什么樣的水就養(yǎng)出什么樣的魚,。

2,、選人不一定要用最優(yōu)秀的，而是適合的,，關(guān)鍵是適合企業(yè)當(dāng)前的環(huán)境和機(jī)制。

3,、在機(jī)制面前,，人人平等；在團(tuán)隊(duì)面前,，機(jī)制要靈動(dòng)平衡,。

4、沒有完美的個(gè)人,，只有越來越完美的機(jī)制,。