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利用好信息化這個手段,，打造精細的HRP綜合運營平臺，對提高醫(yī)院的精細化管理水平,、提高工作效率,、避免重復(fù)勞動、提高基層和中層的執(zhí)行力,，將發(fā)揮重要的作用。 2015年以來,，國務(wù)院辦公廳密集發(fā)布了系列重磅文件,，指導(dǎo)城市公立醫(yī)院改革、鼓勵社會資本進入健康服務(wù)業(yè),、規(guī)范商業(yè)保險介入大病保險,、推進分級診療制度建設(shè)、嚴控費用不合理增長等,，標志著公立醫(yī)院正在成為醫(yī)改的主戰(zhàn)場,。醫(yī)院運營將面臨越來越多的挑戰(zhàn)，科學管理,、精細化管理已不是可選項,，而是必選項。改革即將在2017年全面推開,，如果醫(yī)院還走粗放型,、規(guī)模型、數(shù)量型的舊模式,，將會陷入發(fā)展困境,。 精細化管理的目標就是讓管理有序、讓活動有序,，讓經(jīng)濟有活力,。 精細化管理是指通過計劃、組織,、領(lǐng)導(dǎo),、控制等手段，用最小的資源耗費實現(xiàn)醫(yī)院目標,，這些資源包括人,、財、物的消耗,，也包括時間,、空間成本。實施過程中,，管理目標要精準,，管理方式和手段要細化，包括目標和任務(wù)的分解,、相關(guān)人員責權(quán)利的明確,，也包括流程、實施過程記錄,，執(zhí)行情況考核標準等,。精準的目標要求和細化的管理方式要貫徹到管理的整個過程。對于醫(yī)院來講,，至少應(yīng)該實現(xiàn)三個目標,。 第一個目標是為不同層級的管理者提供及時、準確,、精細的數(shù)據(jù),，作為日常管理和決策的依據(jù)。 管理者既包括決策層,，院領(lǐng)導(dǎo)班子成員,，也包括中層干部，科主任,、護士長,、職能部門負責人，還包括擁有人,、財,、物配置執(zhí)行權(quán)和建議權(quán)的重點崗位人員，例如,，人力資源部管人員調(diào)撥的,，醫(yī)療裝備部,、后勤管理部管物資計劃的。有效的數(shù)據(jù)使這些管理者在日常工作中和管理決策中能夠心中有“數(shù)”,、管理有“據(jù)”,。 第二個目標是實現(xiàn)醫(yī)院的人、財,、物運行有序,、規(guī)范、可知,、可控,。 所有與人、財,、物有關(guān)的業(yè)務(wù),，誰申請、誰執(zhí)行能夠清晰記錄,；執(zhí)行結(jié)果如何,，人在哪個部門、物在哪兒擺放,，可以清晰查詢,；運行效果如何，人的績效,，物的績效,，可以準確衡量評價。整個執(zhí)行的過程應(yīng)該是可追溯的,，可視化的,。同時，內(nèi)部控制理論應(yīng)該鑲嵌到流程中來,，做到事前、事中控制,，從源頭上避免跑冒滴漏和低效率運行,。 第三個目標是通過目標引領(lǐng)、預(yù)算管控,、績效杠桿等工具,，采用溝通、評價,、獎懲等手段,，調(diào)動、激勵各個層級,、各個團隊的積極性,，使醫(yī)院的人和資產(chǎn)都處于最佳匹配狀態(tài),，從而提高醫(yī)院的運行效率和運行質(zhì)量。 從資源投入的角度看,，醫(yī)院既是資金密集型,、勞動力密集型組織、也是知識密集型組織,，被認為是世界上最難管的組織,。以三甲醫(yī)院為例，醫(yī)務(wù)人員專業(yè)分工細,，二級學科就有幾十種,，不同的學科和專業(yè)形成了不同的思維模式，給部門,、科室,、專業(yè)組之間的協(xié)調(diào)溝通增加了難度。每天使用的設(shè)備上千種,、上萬臺件,，每天院區(qū)內(nèi)包括工作人員、保安,、保潔,、病人及家屬的流動人口上萬人次，每年的資金流水動輒十幾億,。這么大的資金流水,，這么多的專業(yè)設(shè)備、工作人員和管理流程,，要實現(xiàn)精細化管理,，傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)難以支撐，必須依賴信息化,。 這幾年,，三甲醫(yī)院在信息化建設(shè)上普遍都投入大量的資金和精力，建設(shè)成了HIS系統(tǒng),、電子病歷系統(tǒng),、LIS、PACS等等,，在運營管理中,，這些模塊每天都產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，但是我們還是感覺數(shù)據(jù)不夠用,、不好用,、數(shù)據(jù)顆粒度大、數(shù)據(jù)的準確度沒有把握,、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不好,。究其原因,，這些信息模塊是基于醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全,、醫(yī)療效率的改善,圍繞提高患者滿意度和臨床管理的需要建立,，而不是以運營管理目標為導(dǎo)向建立的。正如海水雖然充足卻不能直接飲用,，沒有規(guī)劃的大數(shù)據(jù)對醫(yī)院管理并沒有多大用處,，只有經(jīng)過精準分類的小數(shù)據(jù)疊加起來的大數(shù)據(jù)，對運營管理才有意義,。精細科學的運營信息系統(tǒng)不會從天而降,，需要科學規(guī)劃、縝密推動,、協(xié)同作業(yè),，財務(wù)部門作為運營管理的主體，必須主動作為,，參與運營信息化建設(shè)活動,。 第一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)字典要精細,。 每個字典至少要有兩個維度,。例如人員字典，既要有人員編號,、所屬醫(yī)師組,、病區(qū)、科室這樣縱向的歸屬維度,，也要有職稱,、學歷、院齡,、論文,、科研、榮譽等橫向的管理需要的維度,。基礎(chǔ)字典的顆粒度精細程度,，直接影響后期的數(shù)據(jù)歸集、匯總,，和對數(shù)據(jù)的挖掘、分析,、得出結(jié)論的質(zhì)量,。數(shù)據(jù)字典要根據(jù)職責分工由不同部門和崗位來維護，例如：人員字典由人力資源部和科研管理部門維護,，工資字典,、會計核算字典由財務(wù)部門維護,，供應(yīng)商字典、物資字典,、固定資產(chǎn)字典由采購部門來維護,。 第二，流程梳理是關(guān)鍵,，線形流程和內(nèi)控理念要貫穿流程設(shè)計的始終,。 HRP系統(tǒng)建設(shè)的難點和核心就是流程再造，要站在醫(yī)院管理的高度,，打破部門壁壘,，重新梳理人、財,、物運行流程,。每個業(yè)務(wù)的流程都應(yīng)該是單行道，每個部門,、每個崗位是流程上的一個節(jié)點,，每個節(jié)點的工作依據(jù)、工作標準,、工作權(quán)限要明確,。清晰的流程和崗位權(quán)責通過信息化固定下來，通過權(quán)限分配規(guī)范起來,。例如,，固定資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)從預(yù)算起步，到申請,、計劃,、采購、驗收入庫,、付款,、折舊、報廢,，整個生命周期,，每個節(jié)點都有表單，每個表單都從上個環(huán)節(jié)引出,，環(huán)環(huán)相扣,，避免變通。流程之間以人,、財,、物為核心網(wǎng)狀聯(lián)系，以業(yè)務(wù)邏輯為起點形成控制,。例如,，設(shè)備維修的報銷,，要和單臺設(shè)備的維修合同、維修記錄,、維修預(yù)算相關(guān)聯(lián),，相關(guān)信息充分聯(lián)接，按權(quán)限審批才能進入付款環(huán)節(jié),。 數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)要同步,。人,、財、物運行的變化,，要做到數(shù)據(jù)記錄和業(yè)務(wù)發(fā)生同步,，保證運營信息的時效性。例如,，衛(wèi)生材料驗收入庫一旦完成,，會計核算系統(tǒng)里就自動增加庫存物資和應(yīng)付賬款。業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)要自動觸發(fā),。要根據(jù)業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系,，提高業(yè)務(wù)啟動業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)的自動化程度,，就如同開車,，汽車一旦啟動，司乘人員如果不系安全帶,，就會一直“滴滴”警示,，同時車門自動鎖定。例如,，業(yè)務(wù)執(zhí)行情況和預(yù)算的差距,，會自動推動給相關(guān)管理人員；人員信息變更之后,，工資庫數(shù)據(jù)會自動變更,，工資數(shù)據(jù)復(fù)核之后形成工資冊，同時會計核算自動完成,。 數(shù)據(jù)字典,、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)形成通道規(guī)劃完成后,，就要以過程管控和數(shù)據(jù)整合為目標,，逐步提高信息覆蓋的寬度，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的液態(tài)融合。根據(jù)一體化運營系統(tǒng)覆蓋的范圍,，可以分為以下四個層級。 這是財務(wù)部門信息內(nèi)部整合的問題,，解決預(yù)算管理,、成本核算、績效管理,、會計報告幾套工具重復(fù)錄入,、數(shù)據(jù)打架的問題?？梢园褧嫼怂阕鳛檫M入財務(wù)信息系統(tǒng)的唯一入口,，針對不同財務(wù)管理工具的需要，豐富數(shù)據(jù)的維度,，實現(xiàn)一套數(shù)據(jù)幾個模塊共享,。這就要求作為信息入口的會計核算必須非常精細，每一筆數(shù)據(jù)都要核算到最小的核算單元,、最細的成本項目,、提供多維度的數(shù)據(jù)口徑。例如,，對設(shè)備的核算,，存放地點要細化到病區(qū)，使用年限要設(shè)兩個指標,，國家規(guī)定的折舊年限用于會計核算和成本計算,、醫(yī)院內(nèi)部的折舊年限作為績效計算依據(jù)。對于外來的票據(jù),，例如保潔費,、水電費、洗滌費,、保安費等支出,，財務(wù)部門要主動定制表單，要求相關(guān)部門按規(guī)定填報,，電子表單導(dǎo)入系統(tǒng)自動核算到每個項目,、每個核算單元。 就是使人,、財,、物運行信息和財務(wù)信息同步，實現(xiàn)人流,、物流、資金流和信息流四流合一。這個層級的整合要跨越人力資源管理,、設(shè)備管理,、物資管理、采購,、財務(wù),、合同管理、信息中心,、臨床醫(yī)技等多個部門,。制定詳細科學的管理制度和囊括各項工作運行流程、各崗位工作職責的HRP操作手冊,，對順利實現(xiàn)整合,、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、讓大家共同遵循新流程和新約定,，能起到很好的幫助作用,。作為各部門、各崗位共同的行為指南,，流程圖可以讓大家清楚知曉本崗位所處位置,，提高配合工作的主動性，新入職職工也可以據(jù)此盡快適應(yīng)崗位工作,。實現(xiàn)財務(wù)運營一體化之后,，大部分業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了核算自動化，但也會帶來新問題——如果源頭上的數(shù)據(jù)出錯,，那么后面所有的記錄都跟著出錯,。要避免這種情況，定期對賬就必不可少,，包括物資定期盤點,、固定資產(chǎn)常態(tài)化盤點、應(yīng)收應(yīng)付款項的及時核對等,。通過對賬,，既可以驗證業(yè)務(wù)核算的準確性、流程鏈在醫(yī)院的執(zhí)行情況,，還可以摸清相關(guān)管理理念在醫(yī)院的推廣情況,。 第三個層級是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 就是要把臨床醫(yī)技部門使用的業(yè)務(wù)模塊整合起來，包括移動護理,、移動醫(yī)療,、大型設(shè)備預(yù)約系統(tǒng)、醫(yī)囑系統(tǒng),、HIS模塊等等。通過整合移動護理和移動醫(yī)療模塊,，可以準確統(tǒng)計每個醫(yī)務(wù)人員的工作量、每個醫(yī)療項目占用的時間,、每臺設(shè)備為每個項目運行的時間等信息，為準確計算項目成本和病種成本提供支持,。通過整合大型設(shè)備預(yù)約系統(tǒng),，可以實現(xiàn)單臺設(shè)備完整的工作量、收入,、成本費用數(shù)據(jù)的歸集，為系統(tǒng)評價單臺設(shè)備效益提供數(shù)據(jù),。通過整合高值耗材系統(tǒng)和醫(yī)囑系統(tǒng),，既可避免耗材使用中的跑冒滴漏，也可保證醫(yī)療質(zhì)量安全,。通過整合移動護理和移動醫(yī)療模塊,，可以準確統(tǒng)計每個醫(yī)務(wù)人員的工作量、每個醫(yī)療項目占用的時間,、每臺設(shè)備為每個項目運行的時間等等信息,，為準確計算項目成本和病種成本提供支持。 在這個層級,，要把院內(nèi)的運營信息和院外的相關(guān)平臺整合起來,。例如，我們可以把醫(yī)院收治的癌癥病人信息和省癌癥中心統(tǒng)計系統(tǒng)對接,，把醫(yī)院來自各個地市,、患有各個病種的發(fā)病人數(shù)和實際收治人數(shù)相關(guān)聯(lián)，計算出其中的差距,，可以準確判斷醫(yī)院在某學科,、某病種,、某地區(qū)的影響力,，為有針對性地提高學科影響力，有針對性地開展宣傳推廣和分院選址提供精準的數(shù)據(jù),。 在醫(yī)改的大背景下,，三甲醫(yī)院目前這種人滿為患、靠規(guī)模取勝、靠薄利多銷發(fā)展的模式越來越難以持續(xù),。醫(yī)院實施精細化管理,，不僅是我們努力的方向，也是發(fā)展的必須,。利用好信息化這個手段,，打造精細的HRP管理平臺，對提高醫(yī)院的精細化管理水平,、提高工作效率,、避免重復(fù)勞動、提高基層和中層的執(zhí)行力,，將發(fā)揮重要的作用,。在HRP信息平臺建設(shè)中，科學的理念,、系統(tǒng)的規(guī)劃、流程的再造,、精細的崗位說明書,、數(shù)據(jù)的共享和整合、必要的驗證環(huán)節(jié)都是必須的,，隨著運營管理精細化要求的不斷提高,，還要持續(xù)改正、優(yōu)化,。
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